導語：如何才能寫好一篇全面預算管理考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：全面；預算管理；應用

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

通常意義上的全面預算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、審批、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列環(huán)節(jié)，合理利用企業(yè)資源，有效組織與協(xié)調企業(yè)生產經營活動，全面提高企業(yè)管理水平和經營效率的一種管理方法。供水行業(yè)雖然是壟斷行業(yè)的公共事業(yè)單位，但在目前社會環(huán)境下其業(yè)務行為卻也帶有明顯的經營特點，實行全面預算管理，有助于公司改善經營，降低成本，提高經濟效益和社會效益，同時能夠培養(yǎng)員工的成本效益觀念。

一、實行全面預算管理的認識

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮著核心作用。

供水企業(yè)實現(xiàn)集團化運營已成為東莞市供水事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢，東江水務有限公司作為我市唯一的大型國有供水企業(yè)，自從成功收購原市自來水股份有限公司，就開始向組建供水集團公司邁出了第一步，集團公司管控問題也是我們必將面臨的問題。例如各子公司、各職能部門各自為政、經營管理分散化，從而造成資源浪費等問題。如何有效地利用整個企業(yè)集團的人力、物力、財力資源，如何提高企業(yè)集團的凝聚力和向心力，以發(fā)揮集團公司的整體優(yōu)勢，將是我司不可回避的問題。全面預算管理的實施有利于實現(xiàn)各子公司和職能部門與集團總體目標的一致性，加強企業(yè)內部的向心力，有利于各項資源的優(yōu)化配置，減少資源的浪費，節(jié)約生產成本，有效提高企業(yè)的經濟效益。

二、全面預算管理的組織與實施

(一)要重視實施全面預算管理的前期調研與動員工作

為了科學合理地實施全面預算管理，充分發(fā)揮全面預算管理在生產經營活動中的積極作用，克服和減少全面預算管理的負面影響，確立預算管理模式及其詳盡流程，公司財務部需就公司全部生產經營活動的業(yè)務流程、成本流程、各部門和基層單位生產經營活動的責任與義務以及他們各自的職責權限等進行了較為系統(tǒng)全面的調查。這項工作是為根據我司生產經營活動的實際情況制定預算管理模式和預算管理流程打基礎。

全面預算管理的成功實施，需要全體員工的積極參與，特別是各項成本費用的控制，更需要全體員工的理解與支持。為此在實施全面預算管理前，需在全公司范圍內進行廣泛的宣傳與動員，目的是讓全體員工理解在新的形式下實施全面預算管理的必要性和重要意義，也讓大家了解全面預算這種全新的管理模式和管理方法。

(二)建立科學、合理的預算編制模式和程序

在對企業(yè)生產經營情況完成較為全面的前期調研的基礎上，根據各基層單位和職能部室的特點和具體權限設計相應的預算編制模式。總括來說：各職能部門編制本部門日常費用預算，由生產經營部負責編制自來水凈水、原水供水量、水損量的預算；工程部負責編制水廠、管網新建、改擴建投資預算；設備部負責編制設備采購及電費預算；物資供應部負責編制所有生產材料及維修備件、工具設備的預算；財務部負責編制工資性支出、固定資產折舊、利息支出的預算，并匯總各職能部門的各項預算，形成年度的總預算。

(三)建立行之有效的預算核算和控制體系

為了對已下達的年度預算進行實時控制和強調全員參與，任何資金支出都必須納入預算管理的范疇，所有的支出在款項支付前都必須經過預算審核，都需要控制在年度預算額度的范圍之內，任何預算外的資金支出和超預算支出都必須經過特別的審批程序。

加強預算管理分析。要根據年度預算計劃，分解編制月度預算，建立月度分析制度，定期召開預算執(zhí)行情況討論會，總結預算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環(huán)境、經營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序，對年度預算的修正次數不宜過多，否則預算會失去管理意義。

(四)逐步形成和完善配套的全面預算考核辦法

對于一個完整的全面預算管理體系，針對預算的執(zhí)行情況建立一個切實可行的配套考核辦法是保證全面預算管理真正發(fā)揮作用必不可少的內容。預算考核辦法可通過在堅持“自下而上，自上而下，綜合平衡”的原則，廣泛聽取員工的建議，結合我司現(xiàn)行的績效考核體制的基礎上建立健全，將預算執(zhí)行結果與預算執(zhí)行者的經濟效益合理的配比起來，獎懲分明，才能最大限度調動經營者及全體員工的積極性，但是也不能為了考核而制定考核辦法，考核不是目的只是手段，它的真正目的是讓全面預算管理發(fā)揮其應有的作用，為企業(yè)最終經濟目標的實現(xiàn)提供保障。

三、推行全面預算管理應注意的幾個問題

(一)推行全面預算管理需要公司領導班子的大力支持

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關鍵詞：財務管理 標準化 實踐

標準化管理是企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，實施財務管理標準化，是提升財務管理水平的必然之路。經過近五年的艱苦努力，云南省煙草煙葉公司的財務管理工作從較為粗放的經驗管理向制度化、精細化管理邁進，建立了較為實用的財務管理體系，實現(xiàn)了財務管理職能的“三個轉變”，即財務管理從審批向管理轉變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉變、從手工作業(yè)向信息化、程序化管理轉變。財務標準化管理工作取得了階段性成果。

一、以財務管理體系建設推進財務標準化管理的基本做法

（一）確立財務管理總體目標：實現(xiàn)從核算型財務向管理型財務轉變。具體包括：（1）進一步完善公司預算管理體系，抓好預算編制、審核、報批、執(zhí)行、分析、評價與激勵各環(huán)節(jié)的工作。（2）健全資金管理制度，把預算控制和資金收支審批相結合，有效防范資金風險，降低資金成本。（3）建立健全公司資產管理制度，加強和規(guī)范資產經營管理，不斷促進企業(yè)提高資產收益水平。（4）嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)會計核算有關規(guī)定，確保會計信息合法、真實、準確、及時、完整。

（二）財務管理體系建設工作重點。（1）對現(xiàn)有財務管理制度及其執(zhí)行情況進行分析，對財務管理制度修訂完善，進行分類整理并輯錄成冊，建立完善的內部管理制度體系。（2）從審批、執(zhí)行、分析、控制、考核等環(huán)節(jié)，對公司內部控制能力、監(jiān)督管理機制運行進行全面評估，對關鍵控制節(jié)點的制度和流程進行完善和版本升級，如資金管理控制、成本管理控制等。（3）嚴格執(zhí)行國家和行業(yè)有定額和開支標準規(guī)定的成本費用項目；國家和行業(yè)無統(tǒng)一規(guī)定，根據日常發(fā)生頻率和金額大小，結合實際制訂定額和開支標準。（4）積極推進財務信息化建設，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息的有效對接和充分利用。完善會計核算平臺，提高會計信息質量；建立統(tǒng)一的預算管理IT平臺，健全財務預警分析控制制度，提高預算執(zhí)行管控效果，強化全面預算管理；建立統(tǒng)一的資產管理IT平臺，加強資產管理；建立統(tǒng)一的財務分析平臺，進一步完善財務分析體系。（5）對全面預算管理、成本費用管理、國有資產經營管理、會計信息質量管理等建立統(tǒng)一的考核評價機制，推行統(tǒng)一的考核評價分析平臺。

（三）財務管理體系建設主要階段。（1）前期準備：組建工作機構。由財務部門負責抽調人員組建財務管理體系推行小組，明確推行小組成員的具體工作職責。（2）調研：編制調研計劃、調研提綱，開展項目調研，系統(tǒng)收集財務管理的基本信息，全面了解財務管理的基本情況，并對調研結果進行分析。編制完善《財務管理體系建設實施方案》并經財務管理體系推行小組討論、確認。（3）流程梳理和優(yōu)化：按《管理體系建設實施指南》要求進行流程識別、流程結構分析、流程描述、流程分析、流程優(yōu)化，確定《財務管理體系流程文件結構清單》。（4）文件編制：由推行小組根據《管理體系建設實施指南》、文件清單要求，結合公司實際情況編制。（5）文件評審和：采用會議方式對財務管理手冊、流程文件、工作文件及記錄進行評審，并根據評審結果修訂完善，增強體系文件的系統(tǒng)性、可操作性和有效性，形成完善的財務管理體系文件。財務管理體系建設推行小組將審批通過的文件交公司全面加強企業(yè)管理工作領導小組辦公室進行文件。（6）體系運行：組織財務管理體系的實施單位（部門），做好新舊制度運行的銜接協(xié)調，解決財務管理體系文件在實施中遇到的問題，統(tǒng)一按新體系文件規(guī)定進行實施，并建立體系運行記錄。（7）運行檢查：由財務部門實施日常自我檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，由責任崗位、人員及時進行改進。由企業(yè)管理相關人員實施現(xiàn)場綜合檢查，并保持檢查記錄，由責任部門對檢查中提出的問題進行改進。（8）體系評價：自我評價由財務部門負責，評價管理體系的運行質量、效率、成熟程度。體系評審由企業(yè)管理部門負責，分析管理體系的內外部環(huán)境和現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)改進體系的機會，提出并落實改進措施。（9）持續(xù)改進：財務部門負責對管理體系的持續(xù)改進進行系統(tǒng)策劃、實施、檢查和評價。

（四）工作機構及職責。由財務部門牽頭，成立財務管理體系建設推行小組，并制定推行小組及相關責任部門工作職責。

二、財務標準化管理取得的階段性成果

（一）建立了較為完善的企業(yè)財務管理制度及管理流程。如：《內部牽制制度》、《資金開支管理規(guī)定》、《財產清查制度》、《原始記錄管理規(guī)定》、《現(xiàn)金管理辦法》、《固定資產管理辦法》、《權證管理規(guī)定》、《科技項目經費管理規(guī)定》、《會計檔案管理制度》等一系列財務管理制度。根據每項財務管理辦法建立了與之對應的財務管理流程，如《會計核算管理流程》、《發(fā)票管理流程》、《資金開支管理流程》、《財務收款管理流程》等，把每一個業(yè)務環(huán)節(jié)都進行流程固化，利用信息化手段實現(xiàn)節(jié)點控制，從而保障財務管理制度及流程得到規(guī)范執(zhí)行。

（二）全面預算管理水平得到大幅提升，資金使用效益得以顯現(xiàn)。通過幾年的不斷磨合，結合企業(yè)管理需要及運行情況，前后幾次組織修訂預算管理制度和流程，形成了較為適用的預算管理體系，具體做法是：各職能部門先制定工作計劃，經公司審批后形成公司級計劃，由公司預算委員會根據計劃配套預算，項目計劃和預算一一對應，使預算的編制和執(zhí)行有了較為科學合理的基礎。公司專門開發(fā)了預算管理信息系統(tǒng)，預算的申報、執(zhí)行、匯總、控制等功能實現(xiàn)信息化管理，沒有預算或超過預算的項目不能在信息系統(tǒng)中打印出紙質審批單據，也就不能支付款項。通過每月資金開支計劃可以合理確定預算開支進度，對暫時不使用的資金合理運用理財手段提高資金使用收益，每年的財務費用均為利息凈收入。公司制定了合理的預算考核辦法，從預算的編制、執(zhí)行、調整三個環(huán)節(jié)進行考核，從而確保完成公司下達的各項經濟指標。

（三）會計核算較為規(guī)范，稅收管理風險降至最低。我們認真對照會計基礎規(guī)范標準，從會計人員配備、培訓和輪換，崗位職責制定、內控制度建立完善、建立財務管理體系標準，組織編寫財務知識查詢手冊等方面著手，切實提高了會計信息質量和會計核算的規(guī)范性。不斷加強與稅務機構的聯(lián)系，及時咨詢有關涉稅事項，對潛在稅收風險及時進行評估，誠信納稅，從而最大程度地降低稅收風險。

（四）資產管理更為規(guī)范、高效。每年通過定期不定期組織實物資產盤點，做到見物就點，見賬就查，通過清查發(fā)現(xiàn)資產實物管理中存在的問題，并及時建立完善資產從申報、采購、領用管理、報廢、移交等各個環(huán)節(jié)的制度及流程，達到賬實一致、管理規(guī)范，提高了資產利用效率。

三、持續(xù)改進財務標準化管理的思考

雖然云南省煙草煙葉公司在財務標準化管理方面取得了一些成績，但在實施中也遇到了瓶頸，主要表現(xiàn)在：業(yè)務部門對財務工作不了解；財務人員的主動性不強；財務工作標準不夠明確；一些管理流程不盡合理，考核不夠嚴格等。針對存在的問題，經過幾個月的調研，我們按照標準化管理及精益管理的思路進行持續(xù)改進，重新梳理和修訂了財務管理制度及流程。

（一）提升財務管理工作的定位。由財務管理部門代表公司來制定和財務工作標準、工作流程和考核辦法，代表公司行使財務管理職能，對公司財務管理規(guī)范達標負責。

（二）對財務標準化管理流程進行再造。重新梳理財務管理流程，將財務管理主要職能定位為：預算管理、核算管理、國有資產管理，并對應建立預算管理流程（預算編制、調整―預算審批下達―預算控制―資金管理）、會計核算流程（財務工作標準執(zhí)行審核―賬務處理―稅收管理―報表管理）、國有資產管理流程（財務規(guī)范性檢查―資產賬實監(jiān)管―國有資產基礎管理―會計檔案管理），針對每個部門都會涉及的預算申報和資金開支單獨制定子流程，并將每個節(jié)點涉及的部門及崗位進行明確，從而形成了較為明晰的財務管理流程。

（三）對財務工作標準進行明確。針對每項財務工作制定了相應的財務工作標準，主要包括物資采購類支出財務標準、工程投資類支出財務標準、服務類支出財務標準、維修類支出財務標準、日常費用類支出財務標準、各類生產數據類財務標準等一系列財務工作標準。

（四）制定更為嚴格的考核辦法并進行嚴格考核。財務考核采用100分制，按月進行考核，考核采取扣分制，每出現(xiàn)一項不能達到財務工作標準的扣2-5分，根據部門業(yè)務量大小規(guī)定不同的合格標準，業(yè)務量大的部門90分以上為合格，業(yè)務量小的部門95分為合格，達不到合格分數的相應扣減績效工資。

（五）做好相關人員培訓。正式實施前組織相關業(yè)務人員的培訓，分采購及工程類、日常費用類、資產管理類分別組織培訓，讓相關人員做到懂標準、識流程、明考核。

四、財務標準化管理達到的效果

（一）思路更為清晰。通過財務標準化管理，工作思路更為清晰明了，責任更加明確，財務人員工作主動性增強。

（二）工作流程更為順暢。將財務主要職能進行明確，形成了一個財務管理總流程及配套的子流程，只要是公司員工都知道財務部門的主要職能是什么，流程節(jié)點涉及到本人的地方是哪些，工作標準、考核辦法是什么，保證了流程的順暢。

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全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導，以市場需求的預測分析為依據，以提高經濟效益、優(yōu)化資源配置為目的，對企業(yè)的運營實施全過程的、全員參與的整體規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)的經營發(fā)展目標和戰(zhàn)略目標。全面預算管理主要包括以下四個環(huán)節(jié)。首先是預算的編制。企業(yè)全面預算管理的預算編制是以戰(zhàn)略為目標，以預算目標為依據，對企業(yè)預算的整體目標實施細化、分解以及具體量化，傳達到每個部門和個人，以預算目標為行動的出發(fā)點和基礎，這是預算管理的基礎。其次是預算的執(zhí)行。預算的執(zhí)行需要調動企業(yè)的人力、物力、財力，依據預算編制的方案，充分發(fā)揮主觀能動性從而實現(xiàn)預算目標，預算執(zhí)行是預算管理的核心環(huán)節(jié)。再次是預算調控，企業(yè)的預算調控是按照企業(yè)預算管理的目標，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的錯誤和偏差情況進行及時地協(xié)調、調整和糾正，以保證預算管理目標的有效實現(xiàn)。最后是預算考評。預算考評是全面預算管理的重要內容，是對預算執(zhí)行情況與預算目標之間的差異進行比較和評價，并進行必要的獎懲和糾錯補偏，從而為企業(yè)制定下一個周期的預算管理目標奠定科學的基礎。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段。引入全面預算管理，能夠推動企業(yè)短期目標和長期戰(zhàn)略的結合，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。全面預算管理是企業(yè)日常經營管理的重要工具，能夠加強企業(yè)的內部控制，促進企業(yè)管理流程的優(yōu)化，提高對企業(yè)其他業(yè)務流程諸如營銷管理、計劃管理、庫存管理和采購生產管理的支持作用。全面預算管理能夠明確企業(yè)的經營目標，明確預算執(zhí)行中的部門和個人的權責利，明確考核依據，提升企業(yè)的整體績效水平。

2企業(yè)實行全面預算管理存在的問題

2.1全面預算組織體系不健全

企業(yè)在實施全面預算管理過程中，缺乏專門的預算管理組織機構體系，將預算的編制和實施交由財務部門牽頭執(zhí)行，但是企業(yè)的全面預算管理的編制所需要的數據和財務信息量巨大，單憑個別部門無法有效獲取足夠的、全面的系統(tǒng)信息，難以有效地從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度對企業(yè)的預算數據進行把握，從而無法有效地確定企業(yè)未來的預算管理目標，造成企業(yè)預算編制缺乏科學性和全面性，造成企業(yè)的預算編制和預算執(zhí)行難以有效實施，影響企業(yè)全面預算管理的嚴肅性和權威性。企業(yè)的全面預算管理組織體系的不完善，是制約企業(yè)全面預算管理有效性的重要原因。

2.2全面預算管理缺乏有效執(zhí)行力

全面預算管理缺乏有效執(zhí)行力，是造成企業(yè)預算管理目標難以實現(xiàn)的重要原因。首先，企業(yè)預算范圍不全面。企業(yè)受到經營業(yè)務擴大的影響，預算管理所涉及的項目較多，企業(yè)的預算執(zhí)行過程中遇到的實際情況較多，需要做出及時變更與調整，由于企業(yè)預算管理考慮的問題不全面，造成企業(yè)預算編制存在片面性，影響預算執(zhí)行效率。其次，預算執(zhí)行脫離實際。全面預算管理在實施的過程中，未能和企業(yè)的經營戰(zhàn)略和經營實際相結合，造成企業(yè)預算指標的編制和預算編制的執(zhí)行存在隨意性，企業(yè)的一些指標諸如費用指標在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業(yè)費用預算失控。最后，企業(yè)在預算執(zhí)行過程中缺乏靈活性，不能及時主動地進行指標的調整，這嚴重制約了企業(yè)預算功能效率的發(fā)揮，造成預算功能處于失調狀態(tài)。另外，企業(yè)實施全面預算管理存在的通病就是重編制輕實施，重視預算管理的事前監(jiān)督，忽視預算管理的事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。缺乏有效的預算管理監(jiān)督措施，造成企業(yè)預算管理執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以及時糾正和解決，影響企業(yè)的全面預算管理，不利于企業(yè)預算控制目標的實現(xiàn)。

2.3缺乏健全的預算考核機制

全面預算管理的關鍵是完善的考核和激勵機制。企業(yè)缺乏科學的預算考核評價機制。大多采用傳統(tǒng)的預算考核辦法，將預算指標與實際指標進行對比，以此作為考核計分進行獎懲的辦法，這種關注增減的考核辦法不利于企業(yè)預算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業(yè)的預算執(zhí)行績效，無法對企業(yè)預算編制、執(zhí)行、分析、調整等過程進行有效的檢查監(jiān)督，缺乏有效的預算考核機制是影響企業(yè)預算管理的重要因素。另外，企業(yè)在進行預算考核的過程中，缺乏有效的激勵機制，無法科學地評估各部門人員的預算執(zhí)行情況，造成預算管理和預算執(zhí)行缺乏積極性,影響預算結果的有效利用,不利于下一個周期全面預算管理的改進,造成惡性循環(huán)。

3企業(yè)強化全面預算管理的改進措施

3.1樹立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理觀念

全面預算管理在企業(yè)的順利實施，需要以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理的觀念在企業(yè)中得到認可和普及。企業(yè)應該加強企業(yè)內部的預算管理意識和戰(zhàn)略管理意識，明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提出預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要意義。開展以人為本的全面、全過程、全員的預算管理理念，將企業(yè)的全面預算管理理念根植于企業(yè)的文化土壤，促進企業(yè)的預算管理部門和各個業(yè)務部門的團結協(xié)作，推動企業(yè)預算目標的順利推進，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展。

3.2完善企業(yè)全面預算組織體系建設

企業(yè)實行全面預算管理，應該重視加強企業(yè)的全面預算組織體系建設。首先，應該提高全面預算管理在企業(yè)中的權威性和重要性，設置預算管理委員會，由企業(yè)的負責人擔任主席，并安排分管副總或部門經理主持企業(yè)全面預算管理的日常事務，通過全面預算管理的組織體系，推動企業(yè)全面預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考核評價。其次，應該加強企業(yè)的預算管理目標并進行分解，及時地將預算管理的各項指標進行細化、落實和執(zhí)行，推動各個部門簽訂預算管理責任書，提高預算管理委員會在預算編制和預算執(zhí)行中的地位。賦予全面預算管理以極高的權威性，重視預算編制的約束力和控制力，提高企業(yè)各部門對預算的執(zhí)行力，充分落實企業(yè)預算目標，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標順利進行。

3.3提升全面預算管理的執(zhí)行力和控制力

企業(yè)在實行全面預算管理的過程中，為了保證預算管理目標的順利實現(xiàn)，應加強全面預算管理的預算執(zhí)行環(huán)節(jié)。首先，應該建立科學的全面預算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業(yè)預算管理目標、預算管理指標、預算審核和評估的科學性。企業(yè)應制定科學的成本管理體系，在進行預算編制的過程中，應充分結合企業(yè)的發(fā)展目標以及管理方式等，實施企業(yè)的預算管理工作。其次，加強對全面預算管理的基礎工作。企業(yè)預算管理的基本工作包括預算管理原始數據的搜集和整理，預算管理培訓、預算管理指標的確定等。預算管理基礎工作是開展預算管理的重要內容，只有全面落實預算管理的基礎工作環(huán)節(jié)，才能充分提高企業(yè)的預算管理水平和經營管理水平。最后，企業(yè)應該優(yōu)化和改進企業(yè)全面預算管理的方法。企業(yè)在開展預算編制時，應該先結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各部門的分目標進行預算計劃的編制，并對預算編制的結果上報預算管理委員會進行審核和溝通，通過預算編制委員會和企業(yè)各個部門之間的自上而下和自下而上的預算編制方法，提高預算編制的科學性。在預算編制的過程中，企業(yè)應充分考慮年度財務整體狀況和外部環(huán)境，科學地編制企業(yè)預算，做到預算編制的實用性,促進預算編制能夠得以順利地執(zhí)行。

3.4強化企業(yè)預算考核機制

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關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對經濟活動分析的要求

在長期的經濟活動分析實踐中，企業(yè)各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現(xiàn)手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現(xiàn)過程分析與控制。

1.2 經濟活動分析目標描述

經濟活動分析要適應電力企業(yè)經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰(zhàn)略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設計，然后進行內部協(xié)調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執(zhí)行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執(zhí)行，保證實現(xiàn)良好的經濟活動分析結果。

1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍

公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執(zhí)行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業(yè)部門分工負責，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經濟活動分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經濟活動分會議，由各專業(yè)作專題報告。

1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系

1.4.1 綜合計劃指標

1）電網發(fā)展指標：固定資產投資、新開工規(guī)模、 投產規(guī)模、科技投入、教育培訓投入。

2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。

3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。

4）經營業(yè)績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發(fā)工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。

1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容

1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。

2）地區(qū)經濟形勢及電力市場分析： 本地區(qū)經濟形勢分析、地區(qū)電力需求情況、電網運行分析。

3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。

4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。

5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。

7）縣公司資產經營指標分析：本地區(qū)各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。

8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。

9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標值的確定

根據省公司資產經營考核辦法及企業(yè)負責人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展，同時保證同業(yè)對標指標的先進性。

2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法

2.1 組織機構

公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協(xié)助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖

2.2綜合計劃管理流程

圖2 綜合計劃編制、執(zhí)行、上報流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。

2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統(tǒng)進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。

2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協(xié)調、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執(zhí)行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執(zhí)行實現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內在聯(lián)系，及時預控、協(xié)調、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態(tài)修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。

2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價

1） 績效評價組織機構

發(fā)展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。

2） 績效評價指標體系

a） 省公司目標管理評價。

b） 省公司資產經營評價。

c） 省公司綜合計劃指標進度評價。

2.5.2 績效評價的流程及說明

績效評價和考核的流程（含組織機構）

流程體現(xiàn)了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環(huán)、提高的目的?？冃гu價貫穿于整個綜合計劃管理、同業(yè)對標、目標管理的全過程。

2.5.3 績效數據的采集

經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業(yè)對標數據。

2.5.4 績效評價方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價的紀錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價的結果的應用

1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優(yōu)的依據。

2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。

3 持續(xù)改進

3.1 考核目標的改進方法

3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現(xiàn)管理精細化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實。

3.2 對指標體系的改進方法

建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協(xié)調、責任到人。

3.3 對標桿數據的修訂

公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進方法

對重點指標實行評價督辦制，加大動態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進的方法

3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。

3.5.2 加大動態(tài)考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。

4 推廣應用建議

今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執(zhí)行力，實行動態(tài)管理，以實現(xiàn)指標最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。

結束語

成本費用的控制

篇5

【關鍵詞】項目；全面預算；管理

0.引言

全面預算管理是實施精細化管理，擴大企業(yè)盈利能的一個重要手段，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。本文就全面預算管理在建筑工程企業(yè)管理中的有關問題進行淺析。

1.項目全面預算管理的目的及意義

全面預算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，是對成本管理的各個環(huán)節(jié)和方面進行全過程的控制，包括成本預測、成本計劃、成本日常控制、成本分析和考核等一系列環(huán)節(jié)。全面預算管理是企業(yè)預算管理的需要，也是項目管理的重要手段。

2.全面預算管理的基本要求及保障措施

全面預算管理是對整個企業(yè)內部各項資源要素的最優(yōu)整合。首先要建立和完善企業(yè)內部預算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預算管理機構，按照上下結合的原則，分別負責公司預算及項目預算的管理工作，為全面預算提供組織保證。其次要制定預算管理實施細則以明確企業(yè)的高層、各業(yè)務部門及各施工項目部門在預算管理中各自的作用和應履行的具體職責，預算的編制要求和程序。為了確保預算管理落到實處，還必須建立健全對預算執(zhí)行情況進行科學合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。

3.項目預算編制基本流程

工程項目預算管理是推行全面預算管理的基礎和關鍵，項目預算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

3.1 編制依據及準備工作

工程項目預算編制是以項目中標后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設計為依據進行編制。編制前公司預算部門應對預算及核算的各類表格進行統(tǒng)一規(guī)范設計或編制相關應用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預算準確性。

3.2 劃分核算單元

準確合理劃分成本核算對象是實行預算管理的基礎。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔主體，也為便于經濟承包責任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據項目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應的工作內容來劃分成本核算對象。

3.3 預算的編制和指標的分解

預算編制需要各部門分工協(xié)作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預計合同總收入和總成本，最終形成項目總預算；并編寫預算編制情況說明書，形成項目預算初稿，經項目預算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據公司批復后的總預算，并結合年度、季度和月度施工生產計劃將各項總預算進行分解，分別編制年度、季度和月度預算。在進行項目預算指標分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當期有收入的項目，對應的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標。

月度預算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結合下月完成產值，需要消耗的人、材、機、措施費、現(xiàn)場管理費等進行詳細分解，并逐級落實到責任部門和崗位，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。

3.4 制定成本控制及核算辦法，進行預算交底及任務分解

成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，成本控制的重心應放在項目部。項目部要在公司預算管理體系下制定適合自己項目管理習慣和施工特點的內部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。

4.預算過程控制中的幾個關鍵成本要素

4.1分包成本控制

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進行模擬招標，對分包方的履約能力進行認真評估，對分包合同進行認真評審，規(guī)范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規(guī)避分合同糾紛。

4.2材料成本控制

制定班組考核制度，實行限額領料，責任到班組或個人，通過節(jié)超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術性研究，通過優(yōu)化混凝土配合比和施工工藝等措施節(jié)約費用。根據施工進度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進行材料詢價，形成相互監(jiān)督機制，降低材料采購成本。

4.3機械成本控制

實行單機考核制度，提高設備生產效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產任務，根據施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。

4.4間接費用控制

實行定員定崗，根據項目績效考核等核定崗位工資標準，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。

4.5安全質量控制

不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質量成本。質量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質檢等環(huán)節(jié)，實行嚴格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監(jiān)督和巡查制度，減少安全事故的發(fā)生。

4.6進度效益控制

沒有進度就沒有效益，要樹立進度大成本意識。合理配置施工資源，下達施工生產計劃，實行進度考核制度。

5.強化預算分析與考核

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據，也為未來的成本預算和計劃指標指明方向?？赏ㄟ^實際成本與預算成本對比分析產量、工期、質量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。

成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和手段。公司層面要建立嚴格的項目考核細則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達不到考核目標的，實行責任追究、降職或調離該崗位，把成本管理與經營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。

全面預算管理是一個系統(tǒng)性管理的工作過程，如何真正實現(xiàn)全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關鍵，公司是項目成本考核的督促機構，各個環(huán)節(jié)的人員既要責任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預算一旦確定以后要對預算指標進行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應的獎罰辦法，做到責權利相結合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預算執(zhí)行體系。

參考文獻：

[1]史學民.全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.

篇6

關鍵詞：“計劃-預算-考核” 一體化 全面預算管理

一、實行“計劃-預算-考核”一體化模式之前企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高

盡管每年企業(yè)全面預算管理都會經歷自上而下、自下而上結合的編報流程，但各預算主體習慣于參照以往生產經營情況和下年可預測的工作計劃，加之一定的預估余量編報下一年度預算指標，且均站在自身管理需求立場爭取預算資源，在制定單體預算目標上存在短期、夸大和與企業(yè)總體安排相悖的弊端，企業(yè)戰(zhàn)略導向的計劃和預算目標不明確，預算管理組織缺乏充分、全局性的預算審核依據，導致企業(yè)短期部分項目資源配置偏離企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標，未實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的全面預算管理。

（二）預算與績效考核融合度不高

以往預算管理更注重預算編報、分解、控制和分析，預算考核依據企業(yè)全面預算管理考核辦法，結合預算管理的規(guī)范性、及時性、真實性、完整性等方面定量和定性評級，開展精神和物質的專項獎勵，指標體系單一，難以精確反映處于復雜經營環(huán)境的企業(yè)經濟活動預算執(zhí)行業(yè)績，部分企業(yè)已實施組織績效和全員績效管理，但未將預算執(zhí)行情況納入考核范圍。

二、企業(yè)“計劃-預算-考核”一體化模式的全面預算管理實踐的思考

（一）按職能劃分全面預算管理組織架構

實行全面預算管理的企業(yè)需要在已建立的組織架構基礎上，結合“計劃-預算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業(yè)務流程，重新構建權責清晰、精簡高效的全面預算管理組織體系，重點體現(xiàn)戰(zhàn)略計劃歸口管理部門、企業(yè)績效考核歸口管理部門在全面預算管理組織中的職能領域歸口管理責任和義務，三位一體的職能架構奠定了全面預算管理向前承接戰(zhàn)略、向后銜接考核的組織基礎。

（二）設計適用的信息系統(tǒng)，大幅提高管理效率

實現(xiàn)“計劃-預算-考核”一體化管理落地需要一個包括編制、執(zhí)行、分析、考核的閉環(huán)信息系統(tǒng)。企業(yè)在已有的預算執(zhí)行和控制平臺上，結合“計劃-預算-考核”一體化的管理體系要求，需要設計并開發(fā)切合自身實際的全面預算管理信息系統(tǒng)，導入戰(zhàn)略編制模塊、計劃編制模塊、立項模塊、預算編制和分析模塊、現(xiàn)金流管理模塊，實現(xiàn)管理決策支持。全面預算管理系統(tǒng)集成開發(fā)并整套嵌入包括戰(zhàn)略、計劃和預算各類報表，統(tǒng)一規(guī)范且不可逆向的編報審批流程，進度節(jié)點、系統(tǒng)內原始信息和調整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業(yè)實現(xiàn)“計劃-預算-考核”管理模式后對于信息化管理的提升要求。全面預算管理系統(tǒng)需要篩選出對企業(yè)最關鍵的預算分析指標并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實時呈現(xiàn)管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業(yè)綜合經營情況，大幅提高戰(zhàn)略和預算對于決策支持的時效性。

（三）戰(zhàn)略周期的計劃、預算管理水平有待加強

戰(zhàn)略是結合企業(yè)使命、愿景和價值觀的總體目標規(guī)劃，正確的戰(zhàn)略制定對企業(yè)的長遠發(fā)展尤為重要，依托戰(zhàn)略的計劃是否切實可行、是否科學分解到位、計劃之后配置的預算資源是否既統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體資源配置又足以保障合理必要的計劃開支，對于“計劃-預算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業(yè)均實施中長期戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略的制定，定期編制中期五年規(guī)劃并分解形成年度計劃，但與編制年度預算相匹配的年度計劃在某些時點和目標任務上不盡相同，偶有部分項目重合，這樣導致預算保障的計劃與企業(yè)戰(zhàn)略分解要求在時間、進度和標準上有出入，偏離戰(zhàn)略規(guī)劃。根源在于戰(zhàn)略分解的年度計劃不固化，或是戰(zhàn)略分解的計劃不精細、不合理，中間調整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對預算進行分析比對，也有必要對計劃的精準、與戰(zhàn)略的匹配和計劃執(zhí)行的差異開展多維對比甚至考核，提高計劃的精準率，更有必要切實提高中長期預算和滾動預算管理水平，以整體反映戰(zhàn)略規(guī)劃的資源配置，同時對年度預算的規(guī)劃提供全局角度的指導和參考依據。

企業(yè)年度預算管理編報要求進一步精細化、科學化，結合上級要求，重新設計了一套包括戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年，計劃分解落實到月，項目預算與年度計劃匹配，邏輯與數據相互交叉勾稽驗證的多層級報表體系，從工作機制源頭要求編報主體從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，關注項目計劃的精準要求，尤其關注計劃與預算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰(zhàn)略規(guī)劃結束時點，企業(yè)需要全面組織對周期戰(zhàn)略目標的分解落實情況“回頭看”，開展周期計劃是否分解落實到位、預算配置是否合理、戰(zhàn)略支撐是否科學等分析工作，能從整體和全局把握計劃落實規(guī)劃、預算保障計劃的成效，積累經驗提高下一周期的“計劃-預算-考核”管理水平。

（四）建立科學完善的管理指標體系

按照當前的考核要求和模式，企業(yè)組織績效將企業(yè)級重點戰(zhàn)略和經營指標任務進行分解，落實到處室，全員績效進一步將處室績效落實到科室、班組、和個人，但指標體系相對簡單，大部分為拆分企業(yè)指標，甚至有的就直接下達企業(yè)指標。要實現(xiàn)真正有效的績效管理，切實保障計劃和預算的執(zhí)行，需要深入分析部門價值貢獻或成本節(jié)約的驅動因素，細分指標子項，合理設定指標權重，制定一套科學系統(tǒng)的預算管理子指標體系，層層支撐企業(yè)級經營指標。指標體系的設計不能單純重考核、輕評價，要參考平衡計分卡和360度綜合考核體系設置對于計劃、預算主體公平公正、正向激勵的科學體系，爭取做到人人有指標、人人有考核、人人有績效。同時企業(yè)需要制定相應評價辦法，在科學的指標體系進一步完善和月度預算、崗位預算分解到位的基礎上，設計并出臺一套適合企業(yè)、適合各領域也適合班組和個人的公開透明的考核機制，體現(xiàn)考核目標設置和計分辦法差異化，體現(xiàn)專項任務和日常任務的考評差異化，推動考核結果與績效掛鉤，傳達目標、傳遞壓力，定期溝通和通報，真正有效發(fā)揮全面預算管理在“計劃-預算-考核”一體化機制中強有力的激勵和約束作用。

三、結論

在戰(zhàn)略精準、計劃周密、績效科學的前提下，從組織、流程、指標、考核等各個方面不斷深化全面預算管理，提升精益管理水平，必將推動企業(yè)“計劃-預算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻：

[1]閔蘋，周覓.如何持續(xù)深入優(yōu)化“計劃-預算-考核”管理[J].中國核工業(yè)，2014（8）.

篇7

本文從樹立“低油價”思想，改進傳統(tǒng)的預算模式，建立以業(yè)務路程為支點、以責任分工為基礎、各職能部門相互配合、各管理層聯(lián)動的全面預算管理體系；建立預算管理流程，建立以“平衡積分卡”為主導的績效考核體系，將“低油價”下的全面預算貫穿生產經營全過程，提高企業(yè)經濟效益。

關鍵詞：

低油價；全面預算管理；平衡積分卡

面對全球經濟的發(fā)展緩慢，國際油價持續(xù)下跌，油田各項業(yè)務都面臨巨大挑戰(zhàn)，為貫徹集團公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，如何開源節(jié)流、降本增效成為亟待解決的問題。油田企業(yè)要取得良好的經濟效益只有充分發(fā)揮企業(yè)內部的經營管理，實行全面預算管理體系，才能給予決策提供強有力的支持，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展打下堅實的基礎。

一、全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的需要

全面預算管理是面向未來的，它的目標不僅僅是該預算期結束時所要達到的目標，更重要的是進行全面預算管理是為了最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)發(fā)展建設要與國際同行敢比肩，就應從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的地位與作用，對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規(guī)劃與配置，全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標過程中企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的基準和參照。

（二）全面預算管理是適應市場經濟的需要

市場經濟是信息經濟，能否把握信息，抓住機遇是企業(yè)能否駕馭市場的關鍵。全面預算在預算和控制方面具有較強的靈敏度，它通過一系列科學有效的方法對市場進行預測，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整，根據企業(yè)特點和市場信心，有計劃、有步驟、有目標的實施財務對策。在此基礎上，明確發(fā)展愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標、發(fā)展舉措、保證措施。

（三）全面預算管理是提升員工積極性的需要

通過全面預算管理指標考核體系的建立是指標責任層層落實，為企業(yè)各層級確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范，是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象，對生產經營活動發(fā)揮引領、約束作用，以預算為依據進行考核、獎勵、激勵員工，從而提升內部經營管理和員工積極性。

二、全面預算管理的實施

（一）建立“大預算”為核心的預算管理體系

1.建立“全面預算”的管理理念

“全面預算”的思想根植于企業(yè)管理理念中。全面預算管理特點之一就是全員參與性，是對企業(yè)責權利的精準化匹配，沒有全員的配合，預算就很難實行下去，而企業(yè)管理理念是只看不見的手，可以讓全員達成基本共識，往一個方向去努力，全面預算管理才能“接地氣”，才能把常態(tài)工作做實，把疑難工作做優(yōu)。充分發(fā)揮管理理念的導向、激勵、約束和凝聚作用。

2.建立直線型管理機構

為了加強全面預算管理，要建立全面預算管理機構，由預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執(zhí)行機構、預算考核機構構成。預算管理委員會是由總經理及總會計師領導，相關部門負責人參與的全面預算最高權力機構。預算管理辦公室一般設在財務部，進行日常的預算管理，擬定年度預算編制方案，為預算管理委員會提供必要的資料，組織預算分析小組開展預算的監(jiān)控。預算的執(zhí)行機構即為各級預算責任中心，包括公司職能部門、業(yè)務部門及下屬分子公司、各業(yè)務單元。預算考核機構由財務部、審計部、經營管理部人員構成，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導，以企業(yè)績效考評為抓手，將預算與績效考核相結合，與績效及評優(yōu)掛鉤，確保各級預算指標的實行。

3.建立全級次的預算管理制度

體系的構建離不開制度的約束，企業(yè)應建立有效的全面預算管理制度：一是職責明確。責權利分配公平是制度建立的基礎；二是操作有序。工作程序是制度建設的主要內容，主要包括預算編制、執(zhí)行控制、預算調整、預算分析。有了清晰的流程圖，更有利于預算管理的實際操作。

（二）建立以“價值創(chuàng)造”為目標的全面預算管理流程

持續(xù)創(chuàng)造價值最大化是企業(yè)追求的目標，全面預算管理流程全面體現(xiàn)“價值創(chuàng)造”的思想。

1.預算編制堅持以戰(zhàn)略目標為導向，以價值創(chuàng)造為主線

預算編制按照“自上而下，自下而上”相結合的原則進行，以價值最大化來實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.預算執(zhí)行堅持以制度為依據，以現(xiàn)金流為抓手

預算執(zhí)行必須符合國家法律法規(guī)，在油田及企業(yè)的制度約束下進行，樹立“大預算”思想，以收定支，用全面預算管理規(guī)范核算，控制成本。預算執(zhí)行過程中堅持三個原則：一是以制度為依據，以流程為控制點；二是以成本為基礎，以現(xiàn)金流為抓手；三是剛柔并濟，收放結合。

3.預算分析堅持以實際生產為依據，以財務管理為支撐

建立具有動態(tài)、實時的預算分析。一是堅持實事求是的分析制；二是開展專項調研，建立各產業(yè)板塊的專項預算分析流程制；三是建立預算執(zhí)行預警制。

（三）建立以“平衡積分卡”為主導的績效考核體系

預算執(zhí)行結果應與績效考核相對接，為績效考核提供數據來源。沒有適當的獎懲辦法，預算管理只能是紙上談兵。

1.選定考核目標，規(guī)范考核周期。可分為按月度、季度和年度。

2.創(chuàng)新考核模式，確定考核組織。預算考核的目的在于促進預算責任部門改進預算、執(zhí)行預算。

3.借鑒管理理念，選定考核指標。績效考評指標借鑒“平衡積分卡”的績效管理理念，從科學選定業(yè)務指標、合理制定考核辦法，采用共性與個性相結合、財務指標與非財務指標相結合的方法確定。“低油價”下的全面預算管理是一項需要全員同心共創(chuàng)的長期工作目標，通過實施新模式進一步優(yōu)化組織架構，明確職責分工及權限劃分，完善經營活動的流程控制及考核機制，探索出一條符合企業(yè)實際的全面預算管理模式，對油田企業(yè)的低油價長遠發(fā)展有較大的指導意義。

參考文獻：

篇8

關鍵詞：全面預算；企業(yè)

一、實行企業(yè)全面預算管理的必要性

1.全面預算管理為企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提供了基礎條件。企業(yè)實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量，只有全面預算管理才能更好地協(xié)調價值鏈、供應鏈、作業(yè)鏈之間的關系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預定經營目標的實現(xiàn)。

2.全面預算管理為出資人對企業(yè)實施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據。全面預算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業(yè)績的評價、考核和獎懲。

3.全面預算管理有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾。企業(yè)全面預算管理有利于企業(yè)經營預警機制的建立，有利于落實企業(yè)的利潤、資金、成本費用、業(yè)務量等目標責任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實施精細生產、流程再造等現(xiàn)代管理模式。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

1.預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期效果。

2.預算經不起市場的檢驗。企業(yè)在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的預算工作難以推行。

3.預算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

4.執(zhí)行預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施。以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果來執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對績效的不利影響，故意回避了主觀方面的原因；考核方則常常參雜個人情感，使考核在“有色眼鏡”下進行；或者沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核流于形式。

三、推行企業(yè)全面預算管理的模式

1.采用科學的預算編制方法。宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。整個過程為：先由管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各部門根據一級管理一級的原則據以制定本部門的預算方案，呈報各車間；各車間再根據部門的預算方案，制定本車間的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業(yè)管理決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

2.明確企業(yè)預算管理的內容。要以營業(yè)收入、成本費用為重點。營業(yè)收入預算是預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.建立企業(yè)預算管理的責任制。要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業(yè)強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。

四、強化企業(yè)預算管理要做到以下的“三個結合”

1.要同深化目標成本管理相結合。預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成。

2.要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，因此，必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預算落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。

3.要同企業(yè)經營者和職工的經濟利益相結合。預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核。可實行月度考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執(zhí)行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。在這方面，西部礦業(yè)已有了較為成熟的經驗和實施效果。

全面預算管理作為一個全新的理念被加以運用，并且在很多企業(yè)開始推行。筆者認為，在進行全面預算管理時可能會涉及到各方的利益，我們不妨先進行可行性研究，再進行運作，這樣不但可以使企業(yè)少走彎路，而且可以使全面預算管理得到真正的實施。

參考文獻：

篇9

XX年財務科工作總結和XX年工作計劃

XX年以來，我們財務科在局公司黨委的領導下，在上級局（公司）職能部門的業(yè)務指導下，以年初局（公司）提出的“以企業(yè)效益為中心，以增強企業(yè)綜合競爭力為目標，以質量貫標為主線，以人力資源管理為核心，以兩煙生產經營和專賣管理為重點，以黨的建設和精神文明建設做保障，實現(xiàn)質量記錄標準化，技術業(yè)務規(guī)范化，經營管理科學化，企業(yè)效益最大化，推動縣煙草在快車道上高速發(fā)展”為工作指導思想，全面落實預算管理，強基礎，抓規(guī)范，充分發(fā)揮財務管理在企業(yè)管理中的核心作用，各項財務工作有了明顯提高，現(xiàn)將XX年財務工作開展情況匯報如下：

一、以質量貫標為契機，不斷增強全員的預算管理意識。

今年，市局（公司）將我公司列為第一批質量認證達標單位，職工的質量規(guī)范意識明顯增強。我們以此為契機，根據財務管理的特點以及財務管理的需要，及時出臺了局（公司）《全面預算管理制度》，各科室站所分別配備了預算管理員，從而使每項工作有計劃、有落實、有監(jiān)督、有考核。在費用控制方面，一是采取定額包干的方式，將手機、座機費、辦公費、油料費定額控制，節(jié)約歸已、超支自負，培養(yǎng)了職工的節(jié)約意識。二是采取預算審批的方式，對定額以外的費用，必須先層層審批，沒有審批發(fā)生的費用，一律不予報銷。在現(xiàn)金預算方面，為提高現(xiàn)金預算的準確性，在實際支付時做到，沒有現(xiàn)金預算項目的不予支付，超預算支付標準的不予支付，從而提高了現(xiàn)金預算意識。在職工借款還款方面，規(guī)定了借款必須于出發(fā)后xx日內還款，并將其寫入科室方針目標，確實起到了降低借款數額，減少資金占用，避免呆帳發(fā)生的積極作用。

通過預算管理這一有效的管理手段，職工的規(guī)范意識進一步增強，促進了各項工作的開展。

二、以培訓為動力，不斷提高財會人員的業(yè)務水平。

篇10

關鍵詞：預算；激勵；改進

某電廠始建于20世紀30年代，隸屬于五大發(fā)電集團之一。建廠以來，先后進行了五期擴建，目前前四期機組已相繼關停，現(xiàn)僅有一臺200MW供熱機組運行，機組小、人員多，歷史負擔較重。企業(yè)長期應用預算管理對企業(yè)各項經濟業(yè)務活動進行管理，并利用Oracle系統(tǒng)實現(xiàn)對預算指標的剛性控制，母公司以預算完成情況對企業(yè)落實考核責任，形成了一套全員參與、全過程控制的成熟的預算管理體系。近年來，隨著國家經濟進入新常態(tài)，社會用電量下降、電價下調，電力企業(yè)面臨嚴峻的生產經營形勢，這就要求企業(yè)必須依靠管理提升，挖潛增效，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時母公司對基層電廠的考核辦法也有所調整，明確規(guī)定虧損電廠在各方面待遇不得增加。在此情況下，雖然2014年母公司下達預算指標虧損1085萬元，但電廠積極調整管理思路，堅持價值思維和效益導向理念，依托全面預算管理的價值引領和約束作用，以實現(xiàn)企業(yè)降本增效，扭虧為盈。這就對預算管理提出了更高的要求，但當時預算管理還存在一些不足，影響了預算作用的發(fā)揮，主要為：

一、預算寬余

電廠預算制定模式為首先由電廠向母公司上報下一年度預算，母公司根據年度經營目標和歷史成本費用發(fā)生情況、預算定額等核定下級電廠預算，年底按預算完成情況進行考核。在此模式下，基層電廠存在多報預算的需求，受信息不對稱和增量預算固有缺陷等因素影響，年度預算普遍存在寬余。同時上級企業(yè)是按預算完成情況進行考核，為防止下年度預算金額降低基層電廠存在年底突擊花錢以花光預算的現(xiàn)象，主動壓縮費用支出的意識不強。

二、預算準確度不高，執(zhí)行過程難以掌握

就電廠內部管理而言，由于長期預算寬余，年底突擊花錢等因素影響，各級管理人員對電廠實際業(yè)務活動該花什么錢，花多少錢只有大概的了解，沒有清楚的依據，預算執(zhí)行過程難以掌握，管理層難以據此了解業(yè)務真實狀況，并根據預算偏差修正業(yè)務活動，預算資源配置、業(yè)務規(guī)劃的作用不強。

三、強調預算的內部管理功能，對外部條件的變化適應性不強

母公司將預算指標按項目分配給基層企業(yè)，基層企業(yè)將預算指標按管理權限分解至各責任部門，運用財務信息系統(tǒng)在電廠內部管理實現(xiàn)各項成本費用的剛性控制，但對于外部條件的變化，如電量、煤價的變化適應性不強，因而難以控制。雖然也下達了電量、煤價、利潤預算指標，但因為實際市場變化情況與預算制定時設想不一致，因此也難以按預算進行落實考核責任。為配合電廠實現(xiàn)經營目標，預算管理一方面要提現(xiàn)增收節(jié)支，另一方面，又要及時掌握預算執(zhí)行偏差，以便分析改進，為此電廠預算管理采取了以下措施：

（一）將各項收入成本指標按責任分配至各責任部門，明確責任。

（二）要求各部門按實際業(yè)務需求編制收入、費用計劃，分解到各月，并由預算管理委員會多次討論修改，最大限度的壓縮各項成本費用，最終形成年度生產經營行動計劃，計劃實現(xiàn)利潤100萬。

（三）突出真實性預算導向目標，按各部門月度預算完成準確度落實考核責任。在預算制訂討論過程中，各級管理人員明知預算中的“水分”，但因不能透徹了解情況，許多成本費用預算額度憑主觀因素“一刀切”的，經歷了一個爭吵、討價還價的過程，導致許多預算責任部門存在意見，由于電廠管理層的強力推動，最終預算得以制定和下發(fā)。由于突出預算真實性考核，預算的準確度和實際完成情況對預算責任部門產生直接的利益影響，提高了各業(yè)務部門參與預算的積極性和主動性，逐項分析各項業(yè)務需要和開支水平，減少了預算寬余量，促進預算資源發(fā)揮更大的效益，也使得各級管理人員更準確更深入的了解電廠生產經營情況，制定切合實際的決策部署，預算的作用得到充分發(fā)揮。但在后期逐漸顯現(xiàn)了一些問題：第一、對外部環(huán)境的適應性不強，發(fā)電量受市場和電網調控影響，發(fā)電計劃變動影響電廠各項業(yè)務工作假話和成本支出等相應的變動，為了實現(xiàn)賬面支出與預算相一致，業(yè)務部門存在通過提前或推遲入賬的行為，以便兌現(xiàn)預算獎勵，導致財務數據失真。第二、預算總額是經過激烈討論制定的，具有很強的權威性，同時一刀切的預算目標和一味追求準確度，客觀上影響各部門持續(xù)改進管理流程和技術手段、挖潛增效的積極性降低。為進一步提高各部門預算責任指標管控的積極性和減少財務數據失真的情況，當年10月份，預算管理委員會對預算考核辦法進行了修訂，以各責任部門預算指標實際完成情況與年初預算指標進行對比，按節(jié)約額度進行獎勵，但不允許超支。2014年預算管理雖然經歷挫折與改動，但對電廠業(yè)績提升依然發(fā)揮了積極的作用，全年實現(xiàn)利潤510萬，順利完成了全年利潤指標。同時促使各級管理人員掌握更真實的業(yè)務信息，經營管理水平持續(xù)提升，為預算管理手段的改進積累的經驗。2015年在以前年度預算管理的經驗教訓基礎上，重新設計了預算管理辦法和預算考核措施。其改進主要包括：第一、在深入研究歷史成本和定額成本基礎上，結合本年實際業(yè)務需要，預算管理委員會經過充分討論，制定一個適當偏緊的全年預算總額。以完成全年預算為基礎獎勵。為增強激勵靈活性和責任部門增收節(jié)支積極性，如果進一步采取措施增收節(jié)支根據增收節(jié)支幅度追加獎勵。以此兩項獎勵為主要獎勵措施，鼓勵各責任部門自我加壓，挖潛增效。第二、將年度預算各項指標分解至各月，但允許按業(yè)務變化情況適當調整未執(zhí)行月份的預算指標（需提供理由），實際相當于按月編制滾動預算，以預算準確度為次要獎勵，兼顧了預算真實性。第三、引入對標管理體系，包括外部的區(qū)域性對標和內部生產技術達設計值對標，雖然對標管理是與預算管理平行的另一管理體系，但對預算執(zhí)行起到了積極促進作用。2015年預算執(zhí)行更為順利，尤其是各項成本費用指標節(jié)約額度加大，預算準確度也有所提高，但是由于2015年發(fā)電市場形勢更加嚴峻，對年度利潤指標產生了不利影響，主要為：第一、全年社會用電量下降，電網下達的發(fā)電量計劃大幅降低，電廠已經完全沒有完成年初預算指標的可能性，即使加大對業(yè)務部門的考核力度也無濟于事。生產部門多次反映此問題，管理層也接受了這一事實。第二、受市場煤炭價格進一步下調影響，實際煤價已較年初預算大幅降低，年中雖然降低了煤價預算指標，但實際完成情況也均好于預期，按預算管理辦法規(guī)定的所有預算獎勵條款都應得以兌現(xiàn)，業(yè)務部門失去繼續(xù)努力的動力。第三、主要受電力收入大幅降低影響，雖然各項成本費用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入減少幅度，全年利潤目標岌岌可危。在此形勢下，當年十月份，預算管理委員會充分考慮各項可能情況重新對年度利潤進行了測算，測算年度雖然虧損，但虧損額度不大，如果能夠進一步采取增收節(jié)支的措施，仍有扭虧為盈的希望。為此，電廠管理層采取了一系列措施：第一、重新制定電量、煤價預算指標和配套的專項激勵考核措施，分別由主管廠領導重點督導，帶頭跑辦聯(lián)系各項工作，業(yè)務部門每周在電廠管理會議上匯報工作進展情況。第二、進一步拓展其他業(yè)務成本，壓縮固定成本支出，在各部門主動削減責任成本基礎上，進一步降低固定成本控制總額。電廠召開專門會議對上述措施進行了說明和部署。會后各責任部門也研究制定了一系列措施，如發(fā)電部將發(fā)電指標落實到班組，要求運行班組每班同電網調度中心聯(lián)系兩次，詢問是否可以提高機組負荷率，度電必爭。燃料部派專人赴各煤礦煤點考察市場情況，進一步擴大供應隊伍，積極利用好電煤競價招標機制。通過最后兩個月的努力沖刺，各項增收節(jié)支措施都取得積極成效，尤其是發(fā)電量最終超電網計劃3%，為扭虧為盈工作奠定了堅實基礎，最終電廠實現(xiàn)利潤130萬元，完成了扭虧為盈目標。近幾年預算管理工作經驗總結：

1、預算是溝通協(xié)調和管理控制的有效工具，但不是萬能的，單純預算管理存在諸多缺陷，尤其是對市場變化的適應性不強，因此必須加入其他業(yè)績評價指標尤其是非財務評價指標來實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改善，如區(qū)域對標和達設計值等工作對業(yè)績改善起到了積極作用。

2、會計核算是財務管理的基礎，會計核算標準必須統(tǒng)一，由于預算責任部門基于業(yè)績考核有利化的考慮，有提前或者延后確認收入、列支成本的動機，財務核算人員對此必須保持警惕。

3、科學合理的激勵措施是預算的以有效實行的工具，業(yè)績激勵導向和準確度激勵導向兩方面不可偏廢，如果激勵考核導向存在偏差，將不利于預算目標的實現(xiàn)。

4、預算管理還存在本位主義，局部主義，沒有統(tǒng)籌考慮對全局的影響，例如技術改造資金可行性研究不充分，實際效果達不到預期，雖然對當年利潤沒有影響，但增加了以后年度的折舊費用，并形成以后年度的不可控成本。

5、國有企業(yè)還存在管理體制固有缺陷，人工成本無法削減。