導(dǎo)語：如何才能寫好一篇移動經(jīng)理競聘報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

非常感謝公司給了我一個“鍛煉自己、挑戰(zhàn)自我”的機會。

首先自我介紹一下：我叫，進入移動公司，從進入公司那一刻起我深知，營業(yè)員是公司對外服務(wù)的窗口，是公司形象的代表。從走上崗位的那一刻起，我就下定決心：一定要做一名合格的、優(yōu)秀的中國移動營業(yè)員。在這三年多的時間里，我努力向業(yè)務(wù)精通、經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)和同事們學(xué)習(xí)，思想覺悟和業(yè)務(wù)技能都有了很大的提高。逐漸從一名普通的營業(yè)員成長為公司的業(yè)務(wù)骨干，取得的成績受到領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，多次獲得“”稱號。

在前臺營業(yè)中面對各種用戶，我積累了營業(yè)銷售、人際溝通、服務(wù)投訴等豐富的工作經(jīng)驗，在工作中我始終不忘學(xué)習(xí)，積極參加技能培訓(xùn)，刻苦練習(xí)各種業(yè)務(wù)流程，不斷的把自己所學(xué)的知識應(yīng)用到實踐中去，使自己的專業(yè)技能水平不斷的提高。

“追求用戶滿意服務(wù)”是我的服務(wù)宗旨，我本著公司“溝通從心開始”的服務(wù)理念，熱情真誠的服務(wù)每一位用戶，在工作中不是機械的去完成工作，而是采取換位思考的方法，想用戶之所想，解用戶之所難，從用戶的實際需求出發(fā)，推薦我們的產(chǎn)品，力爭做到每位用戶滿意。

在肯定優(yōu)勢的同時，我也清醒地認識到自己存在一些不足之處：我的不足在于管理經(jīng)驗的不足，以及不拘小節(jié)的性格。參加這次值班經(jīng)理競聘，我想給自己一個挑戰(zhàn)，從中改進自身的不足，就像一句廣告中語說的：“每個人都是一座山，世上最難攀登的山其實是自己，往上走，即便是一小步，也有新高度?！奔热皇翘魬?zhàn)，就一定會有成功會有失敗，如果這次失敗了，我會更加努力的磨煉自己，提高自己。

如果這次競聘上了，我會做好本職工作，全力協(xié)助班長做好營業(yè)廳工作，檢查監(jiān)督各崗位運作情況，確保營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量，組織員工進行新業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強員工技能，建設(shè)高效團隊最終達到持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

最后，這次競聘無論結(jié)果如何，我都會正確對待，接受公司的考驗，勝不驕、敗不餒。我相信，有領(lǐng)導(dǎo)和同志們的支持，再憑自己的信心、能力和努力是能夠勝任營業(yè)廳值班經(jīng)理這個崗位的。

做最好的自己，相信自己——我能。

謝謝！

中國移動通信集團企業(yè)理念體系：

中國移動通信的企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

中國移動通信的企業(yè)價值觀：持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值

中國移動通信的企業(yè)經(jīng)營宗旨：追求用戶滿意服務(wù)

中國移動通信的企業(yè)精神：改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作

中國移動通信的企業(yè)服務(wù)理念：溝通從心開始

值班經(jīng)理崗位職責(zé)：

1.參與制訂公司制度規(guī)范，管理前廳日常事物

2.檢查監(jiān)督各崗位運作情況，確保前廳服務(wù)質(zhì)量

3.完善投訴機制，宣傳公司形象

篇2

我年3月到公司參加工作，當營業(yè)員，主要搞營銷工作。初到公司，看到先進的硬件設(shè)施、完善的市場服務(wù)、至誠的服務(wù)理念、和諧的人文氛圍、深邃的企業(yè)文化、廣闊的個人發(fā)展空間給我留下非常深刻的印象，它深深地震撼著我的心靈，感受到的是移動美好的未來，燦爛得前景。使我堅信：選擇了移動就是選擇了人生發(fā)展的機遇。自從進公司那天起，我就立志要把領(lǐng)導(dǎo)分給的工作任務(wù)做好，公司的興衰系于公司每一個員工，每一個員工都要在自己的工作崗位上盡職盡責(zé)，我作為其中的一員就責(zé)無旁貸。為了把自己的工作做好，我虛心向老同志和身邊的兄弟姐妹們學(xué)習(xí)，盡快熟悉業(yè)務(wù)，由于自己的工作是開卡，作為一名開卡員，就是公司經(jīng)營發(fā)展的一員后勤兵，三年多來的實踐報告工作使我養(yǎng)成了視移動公司為自己的家的工作作風(fēng)，三年多來任勞任怨，熱情服務(wù)，按時作息，從不離開工作崗位，和身邊的姐妹們、同志們團結(jié)一致，和諧工作，從來沒有在工作中造成任何損失。

卡是公司競爭中的“子彈”，沒有卡，便沒有了競爭的武器，何從談發(fā)展。而卡的及時開通和售后服務(wù)的處理，是贏得信譽的不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)。我深深的知道自己的工作在某種程度上代表著公司的形象。因此，幾年的工作中，客戶選上的卡及時開通，對客戶使用中要查詢的個別問題，熱情為他們服務(wù)，從來不搪塞推諉。并且，還在工作之余積極挖聯(lián)通用戶，發(fā)展新用戶，利用親朋好友同學(xué)等關(guān)系，向他們宣傳移動，動員使用移動卡?？偸悄貫楣镜陌l(fā)展盡自己微薄的力。積沙成塔，集腋成裘。我相信自己和全體員工的點點滴滴的工作將會匯集為公司源源不斷地滾滾財源!

在三年多的工作中，我也積累了不少的工作經(jīng)驗，在這次的競聘中，我覺得自己有很大的優(yōu)勢競聘營業(yè)廳經(jīng)理的崗位，我具備以下優(yōu)勢：

篇3

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

本著長久服務(wù)公司發(fā)展、提升自我能力、實現(xiàn)職業(yè)目標的原則，本人現(xiàn)就公司正在招聘的“項目拓展”崗位公開競聘。為方便各位領(lǐng)導(dǎo)對本人的應(yīng)聘思想、潛力方向、職業(yè)規(guī)劃及對擬應(yīng)聘崗位的工作設(shè)想有較全面、詳細的審查，特陳述如下：[找文章到范文搜 --

一、應(yīng)聘緣由及思想

1、響應(yīng)企業(yè)號召。

公司因業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在內(nèi)部公開招聘此崗位。作為公司員工中的一員，有義務(wù)積極響應(yīng)公司招聘需求，增加企業(yè)甄選到合適人選的機會，同時可促進被錄取人員的質(zhì)量。

2、實現(xiàn)自身職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的需要。

早在公司上半年針對部分員工開展的職業(yè)規(guī)劃調(diào)查時，本人就對自己在企業(yè)未來發(fā)展做了初步的規(guī)劃：利用2年左右的時間熟悉本崗位的工作流程和管理規(guī)范，利用2到4年的時間吸納和學(xué)習(xí)各種行業(yè)知識和管理知識，由專業(yè)技術(shù)性崗位向復(fù)合、管理性崗位過渡，實現(xiàn)向職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變。從目前的現(xiàn)狀分析，通過2年來在營銷企劃中心的實際工作、學(xué)習(xí)，本人基本對中心的各類工作崗位及流程有了比較詳盡的掌握，同時對門店的經(jīng)營管理工作、業(yè)務(wù)招商工作、財務(wù)管理工作、信息化管理工作有了基本的認知，因此希望在現(xiàn)階段能夠借助公司給員工提供的晉升機會爭取實現(xiàn)更大的跨越和提升。

3、對自我能力的考評。

雖然能否被錄取不完全取決于一個人的能力，但能力是最決定性的因素。因此，希望借助本次競聘機會、借助領(lǐng)導(dǎo)們的考評，能正視自身的優(yōu)點及不足之處，以期不斷完善、提高自己。

4、爭取更大的價值回報。

更高級的崗位，體現(xiàn)在經(jīng)濟上的回報只是很小的一部分，更多的是需要承擔(dān)更大的管理及社會責(zé)任，我希望借助這種賦予的責(zé)任和權(quán)利為企業(yè)和自身帶來更多的經(jīng)濟效益和社會效益。

二、個人優(yōu)/劣勢

1、優(yōu)勢：

①歷史經(jīng)驗

2001年3月—2002年4月，于合肥諾雅集團下屬的新方舟國際廣告有限責(zé)任公司，擔(dān)任AE一職。服務(wù)客戶：摩托羅拉、新飛電器、科龍電器、榮事達、匯源果汁。主要職責(zé)是跟蹤分析上述品牌及競爭品牌在安徽市場的銷售狀況，定期提供市場報告和媒介監(jiān)測報告，參與制定針對本地市場的媒介投放計劃、新品上市計劃、促銷計劃、品牌推廣計劃等相關(guān)計劃的制定和執(zhí)行，協(xié)調(diào)內(nèi)外部配合事宜。期間，積累了豐富的廣告知識、媒介知識、傳播知識及品牌知識。為后期進一步從事手機行業(yè)的市場運作和現(xiàn)在的商業(yè)企劃工作奠定了理論和實踐基礎(chǔ)。

2002年4月—2004年9月，于安徽銀利信息科技有限責(zé)任公司，先后擔(dān)任市場專員、產(chǎn)品專員、銷售助理一職。公司摩托羅拉、三星、聯(lián)想、菲利蒲、海爾等品牌部分型號手機在安徽、江西、海南市場的銷售工作。期間主要負責(zé)上述品牌型號手機在安徽市場的市場管理及推廣工作，并協(xié)助銷售總經(jīng)理管理渠道、制定對銷售經(jīng)理考核管理制度、與上游廠商及移動運營商的業(yè)務(wù)溝通。期間獨立負責(zé)工作有：爭取上游廠商的市場政策、渠道激勵方案的制定、促銷員隊伍的建設(shè)管理、促銷員績效管理、市場費用支出管理等工作。此階段工作經(jīng)歷，為本人了解營銷、渠道、管理等方面的知識提供了重要保障。

②行業(yè)認知

商業(yè)營銷企劃是資源統(tǒng)籌性、整合性、前瞻性工作。營銷企劃工作緊密鏈接商品經(jīng)營、現(xiàn)場管理、業(yè)務(wù)招商、顧客心理、市場運作等。這對于未來的項目拓展工作將是十分寶貴的溝通資源和實際工作中需要應(yīng)用到的理論和實踐經(jīng)驗。營銷企劃工作不僅體現(xiàn)在微觀操作上，也體現(xiàn)在宏觀分析上。項目拓展工作也將更多的決勝于宏觀分析。

③外部溝通

未來項目拓展工作更多是和物業(yè)開發(fā)商、城市規(guī)劃/建設(shè)等外界部門溝通、談判，這些溝通對象多為知識淵博、社會及管理經(jīng)驗豐富的社會精英人物，無形中決定了溝通的技巧和質(zhì)量。本人在營銷企劃中心努力做好本崗工作的同時，積極與新聞媒介、邊緣行業(yè)等其他外部行業(yè)保持積極的業(yè)務(wù)溝通，具備一定的人際交往的經(jīng)驗。在曾經(jīng)的工作經(jīng)歷中與眾多名企接觸頻繁，也同步積累了一定的溝通經(jīng)驗。

2、劣勢：

①缺乏擬應(yīng)聘崗位的實際工作經(jīng)驗。項目拓展涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)投資及運營、金融分析、資本運營、投資效益分析等諸多方面知識，需要多方面學(xué)習(xí)及尋求幫助。

②社會經(jīng)驗不足。

三、對擬應(yīng)聘崗位的工作設(shè)想

篇4

為此，孝感電信始終把實施企務(wù)公開工作納入重要議事日程，專門成立企務(wù)公開領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，堅持黨組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理負總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)，業(yè)務(wù)部門具體承辦，工會紀檢協(xié)調(diào)，企業(yè)員工共同參與的領(lǐng)導(dǎo)機制和工作機制，各部門密切配合，各司其職，整體推進，使企務(wù)公開工作有條不紊地進行。孝感電信上下結(jié)合狠抓企務(wù)公開制度的考核和落實，使企務(wù)公開工作呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢。針對基層縣（市）局企務(wù)公開的工作提出了“四有”要求：一要有領(lǐng)導(dǎo)小組；二要有辦事機構(gòu)；三要有實施細則和相關(guān)資料；四要有對內(nèi)對外的公開欄。為了抓好企務(wù)公開的落實，并召開專題進行研究，組織人員下基層對“四有”進行檢查和落實。到目前為止，孝感電信所屬六個縣（市）局均達到“四有”要求，都成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，組織機構(gòu)是健全的，具體分工是明確的，人員是到位的，使企業(yè)民主管理得到切實加強，有力地促進了全市電信企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)的協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。

孝感電信在企務(wù)公開中突出“三性”。一是經(jīng)常性。凡是群眾反映，只要是涉及企業(yè)改革、發(fā)展、重大事項或與人民群眾利益關(guān)系密切的事項，均做到隨時公開。**年元至5月連續(xù)三期對外公開電信資費調(diào)整標準，6月份推出規(guī)范服務(wù)和承諾服務(wù)內(nèi)容。先后對內(nèi)公開20期9大類事項。二是全面性。對外“七公開”內(nèi)容涵蓋辦事機構(gòu)等職責(zé)、辦事程序、收費依據(jù)標準、資費查詢、服務(wù)承諾、服務(wù)標準、投訴處理等；對內(nèi)“八公開”包括職工集資建房、職稱評定、計劃生育指標申辦、學(xué)歷學(xué)位、崗位調(diào)整、優(yōu)秀人才、提拔任命、崗位競聘公開。三是真實性。堅持實事求是，認真負責(zé)，誠心接受監(jiān)督。同時，通過企業(yè)內(nèi)部的計算機網(wǎng)絡(luò)、簡報、紀要、通報、宣傳欄等形式，全方位、立體化地所有應(yīng)該公開的企務(wù)信息，還設(shè)立企務(wù)公開意見箱及監(jiān)督電話，廣開言路，集思廣益，做到讓全體員工知情、參政、議事、監(jiān)督。在企務(wù)公開過程中，不僅注意講究內(nèi)容和形式，更注重的是企務(wù)公開的實效。黨組經(jīng)常組織相關(guān)部門進行企務(wù)公開的檢查和監(jiān)督，以保證企務(wù)公開的實效。為使企務(wù)公開工作更趨于制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，孝感電信嚴格做到了：事前監(jiān)督，保證企務(wù)公開的程序和方法；事中監(jiān)督，保證企務(wù)公開內(nèi)容真實；事后監(jiān)督，保證員工反映的問題得到及時解決。全公司上下各盡其責(zé)，使企務(wù)公開工作得以健康有序地開展。

實踐證明，孝感電信通過全面推行企務(wù)公開工作，拓展了企業(yè)的民主管理渠道，有效地調(diào)動了廣大員工參與企業(yè)管理的積極性和主動性，增強了員工的主人翁意識，樹立了信心和勇氣，提高了工作積極性；密切了干群關(guān)系，改進了機關(guān)作風(fēng)，提高了辦事效率；增強了企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定了員工思想，推動了兩個文明建設(shè)，促進了企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定。具體表現(xiàn)在以下四個方面：

1、完善了職代會制度的落實。如今，員工的工資獎金怎樣分配，干部考核任免情況怎樣，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況如何……這些對孝感電信員工來說，已經(jīng)不再神秘，因為孝感電信把職代會作為實行企務(wù)公開的基本形式，制定了民主管理制度，全面加強職代會制度建設(shè)，促進職代會對企業(yè)重大改革方案、重大規(guī)章制度、涉及職工生活福利等重大決策的參與，一是堅持每年定期召開兩次職代會制度，二是堅持參政議政制度，企業(yè)重大決策等由職代會審議通過執(zhí)行，三是民主評議干部制度，四是企業(yè)重大事項向職代會匯報制度。充分發(fā)揮公司、分局（部、室）、班組（支局）三級民主管理網(wǎng)絡(luò)以及職代會各專門工作委員會的職能，認真落實法律規(guī)定的職代會各項職權(quán)，凡按規(guī)定應(yīng)提交職代會研究討論的問題，都必須向職代會報告，分別由職代會審議、通過或決定。如職代會審議通過行政工作報告及公司重大事項等員工生活福利問題，使廣大員工了解企業(yè)情況，參與企業(yè)管理，把員工主人翁地位落到實處，充分體現(xiàn)了員工當家作主的民利。在職代會閉會期間，采取黨政工聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會、員工代表座談會等形式，開展企務(wù)公開工作。

2、加強了民主監(jiān)督的力度。企務(wù)公開使領(lǐng)導(dǎo)干部、企業(yè)經(jīng)營管理置于員工監(jiān)督之下，增強領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律自覺性，提高了企業(yè)經(jīng)營管理決策的科學(xué)性、準確性。如在人事制度方面的改革，近兩年在部分管理崗位三次競聘，都發(fā)出公告，對競聘申報條件、程序和競聘的方法都公布于眾，從報名、考試到錄用，均采用公開的形式，整個競聘活動組織嚴密、透明度高，考試成績及時公布，論文宣讀及競職演說都要求員工旁聽并當場宣布結(jié)果，由于體現(xiàn)了公平、公正、公開的原則，在全體員工中引起強烈反響，增強了員工對企業(yè)的信任感和凝聚力。

3、調(diào)動了員工參政議政的積極性。通過企務(wù)公開，使廣大員工了解了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等情況，主人翁責(zé)任感使他們敢于并樂于參與企業(yè)的經(jīng)營管理，大膽的提出各種意見和建議。一年來，共收到員工提案和合理化建議63份，經(jīng)公司提案領(lǐng)導(dǎo)小組研究篩選后，責(zé)成有關(guān)部門抓好落實并對提出合理化建議且被采納的11位同志給予了獎勵。據(jù)反映，孝感電信的許多員工對參與企務(wù)公開的積極性、理解性和作出的評價是多年以來最高的。他們認識到，企務(wù)公開并不是企業(yè)的每一件事都要員工來決定，而是員工真正直接參與企業(yè)的民主管理和民主監(jiān)督，使他們感覺到和領(lǐng)導(dǎo)干部的距離拉近了，關(guān)系密切了，心情更舒暢了，對企業(yè)發(fā)展前景更加充滿信心。實行企務(wù)公開受到了全體員工的歡迎，極大地激發(fā)了他們參與監(jiān)督、參政議政的熱情。全公司上下勁往一處使，心往一處想，一心一意抓發(fā)展，隊伍穩(wěn)定，富而思進。

篇5

尊敬的各位評委、各位領(lǐng)導(dǎo),大家好：

非常榮幸能夠參加這次電子銀行業(yè)務(wù)崗競聘，選擇競聘這一崗位，是因為我心中一直有一個為建設(shè)銀行成就世界一流網(wǎng)上銀行事業(yè)的夢想。我認為：網(wǎng)上銀行是依托因特網(wǎng)的發(fā)展而興起的一種新型銀行服務(wù)手段。與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)相比具有四個方面的優(yōu)勢：一是可實現(xiàn)全天候無間斷服務(wù)；二是可以實現(xiàn)真正的跨地域服務(wù)；三是成本低，效率高；四是與客戶聯(lián)系更加緊密，溝通更加便利?；谝陨鲜煜?，我相信，建行網(wǎng)銀系統(tǒng)的開通，必將對三峽分行的各項業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生顯著的推動作用，對實現(xiàn)“加快發(fā)展”目標具有重要意義。

對照分行制定的電子銀行業(yè)務(wù)崗崗位資格條件及崗位職責(zé)，我認為自己的能力和經(jīng)歷足以勝任此項工作，并具有以下6個方面的優(yōu)勢：

1、敬業(yè)精神及責(zé)任意識強。的工作實踐證實，我是一個在事業(yè)上敢于搏命，不計投入、認真負責(zé)的人，無論在那一個崗位上，我都布滿激情，渴望成功，以“永遠爭第一”為工作的最高目標，并依勤奮努力和認真負責(zé)贏得了領(lǐng)導(dǎo)、同仁的認可。

2、精通計算機、網(wǎng)絡(luò)維護及網(wǎng)站設(shè)計、服務(wù)器治理。我從1989年開始接觸計算機及網(wǎng)絡(luò)，15年來孜孜以求，鍥而不舍地學(xué)習(xí)新知識，鉆研新技術(shù)，硬件方面具備板卡級維修能力、軟件方面具備程序設(shè)計及系統(tǒng)級維護能力。非凡是在普及率極高的windows平臺上經(jīng)驗豐富，實戰(zhàn)能力強，解決問題速度快，質(zhì)量好。自1996年接觸因特網(wǎng)以來，我創(chuàng)辦過個人網(wǎng)站，在企業(yè)網(wǎng)、因特網(wǎng)上開展過電子商務(wù)試驗，對于網(wǎng)站設(shè)計非常熟悉，對于電子商務(wù)和網(wǎng)上銀行涉及到的技術(shù)問題有較全面的了解。初調(diào)機關(guān)黨委工作后，我按照部門領(lǐng)導(dǎo)的安排，集中精力抓了機關(guān)黨委部門網(wǎng)站建設(shè)，使其在一年后即成長為全國建行總訪問量名列第12位的知名網(wǎng)站，網(wǎng)站下屬的聰明交流論壇擁有會員6951人，平均在線181人，是企業(yè)網(wǎng)上與無垢山莊、梧桐家園齊名的三大論壇。經(jīng)過在機關(guān)黨委的一年多歷煉，目前我已具備了熟練運用腳本語言設(shè)計網(wǎng)站、全面安全治理web、ftp服務(wù)器的能力。這對于我圓滿完成企業(yè)客戶證書及客戶端軟件上門安裝服務(wù)、幫助網(wǎng)上銀行商戶順利完成網(wǎng)站建設(shè)及治理等工作具有重要作用。

3、具有復(fù)合型職員的基本素質(zhì)。在的建行生涯中，我先后從事過會計、儲蓄、信貸、計算機維護、網(wǎng)站及服務(wù)器治理、人事、文秘、宣傳、黨務(wù)、客戶服務(wù)等多項工作，具備多方面的知識、寄芎途?，工作经褭吾富，室暒匈T諼?，打开新局脣鼓能力强?br>4、長于言辭，工于文字，熟悉基層、了解客戶，有做好公關(guān)、營銷工作、產(chǎn)品創(chuàng)新及服務(wù)工作的能力和信心。我性格熱情樂觀，愛好廣泛，語言表達能力和交流能力較強，而多年的綜合工作歷煉了我的寫作能力，在起草營銷方案，分析報告等方面有自己的優(yōu)勢。此外，我有長期在一線工作的經(jīng)歷，并經(jīng)常參加調(diào)研和客戶服務(wù)檢查，對于網(wǎng)點情況和客戶需求有較深刻的了解，這些經(jīng)歷對于開展有的放矢的產(chǎn)品創(chuàng)新和改進網(wǎng)上銀行服務(wù)手段具有一定意義。

5、具備一定的金融理論基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)工作經(jīng)歷，對建行業(yè)務(wù)比較熟悉。除了擁有武漢大學(xué)企業(yè)治理專業(yè)的本科學(xué)歷外，我還擁有城市金融專業(yè)的?？茖W(xué)歷和經(jīng)濟師資格證書，金融理論基礎(chǔ)較扎實。同時，我曾先后從事過會計前臺、儲蓄治理、信貸治理等工作，對于柜面業(yè)務(wù)和市場營銷比較熟悉。

6、組織、協(xié)調(diào)、溝通能力較強。由于長期從事綜合工作，我與行內(nèi)各部門、各基層單位接觸較密切，潛移默化中鍛煉了自身的溝通、協(xié)調(diào)能力。同時，我曾多次參加行內(nèi)大型會議、營銷活動的組織預(yù)備工作，在信息技術(shù)部期間，經(jīng)常受部領(lǐng)導(dǎo)委托具體負責(zé)組織項目評審會、上線動員會、采購談判等活動，在大型活動組織上積累了寶貴的經(jīng)驗。

高盛(亞洲)公司分析師猜測：到，亞太地區(qū)的b2b電子商務(wù)交易將達到4400億美元。中國的b2c業(yè)務(wù)可達到70億美元。招商銀行負責(zé)人認為：我國與發(fā)達國家差距最小的高新技術(shù)領(lǐng)域之一就是電子商務(wù)，預(yù)計中國信息技術(shù)產(chǎn)的總體水平將與世界水平同步。到21世紀初，中國將成為僅次于美國的世界第二電子商務(wù)大國。，中國內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)量占比將達到20％左右。國內(nèi)聞名電子商務(wù)網(wǎng)站8848負責(zé)人認為，中國的1700萬家中小企業(yè)的上網(wǎng)率只要增加1％，就是17萬個商業(yè)機會。這一點同樣適合國內(nèi)的網(wǎng)上銀行。但另一方面的現(xiàn)實情況是，中國的信息綜合能力還很低，電子商務(wù)的交易量始終不大。據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部披露，電子商務(wù)交易量僅為8億元。而國家統(tǒng)計局信息中心的測試表明，中國的信息能力總指數(shù)與發(fā)達國家相比差距懸殊，基本上還是一個尚未數(shù)字化的國家。

就網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)而言，三峽經(jīng)濟區(qū)的微觀形勢與全國形勢基本一致，但也存在自身的特點，一是區(qū)域經(jīng)濟情況較差，經(jīng)濟景氣值低于全國平均水平，二 是居民收入狀況及pc\家庭因特網(wǎng)普及率還無法與東部發(fā)達地區(qū)相比，三是同業(yè)競爭激烈，競爭對手先于我行推出了網(wǎng)銀產(chǎn)品，但同時，我們也要看到建行在三峽區(qū)域發(fā)展網(wǎng)上銀行有四個有利條件，一是區(qū)域內(nèi)擁有三峽開發(fā)總公司、清江開發(fā)總公司、葛洲壩電廠、均瑤宜昌公司等大型企業(yè)，這些企業(yè)的產(chǎn)品銷售、原材料采購全國化、國際化程度及企業(yè)治理水平較高，網(wǎng)上銀行低成本、高效率的特點對其有很大的吸引力（三峽電廠電力網(wǎng)上銷售項目、省電力總公司網(wǎng)上電力銷售項目、中國電信企業(yè)財務(wù)治理項目等需求已經(jīng)提出），同時這些企業(yè)擁有大量計算機、網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人才，對于交易成功率和資金安全性有正確清醒的預(yù)期和足夠的預(yù)警手段。二是中國電信宜昌分公司、長城寬帶宜昌分公司等眾多通訊、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)運營商在宜昌同時并存，為了競爭勢必快速改進網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，不斷降低上網(wǎng)資費，大力發(fā)展信息服務(wù)及電子商務(wù)，這就給我行順利推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)提供了良好的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和大量的合作機會。三是三峽區(qū)域網(wǎng)吧林立（據(jù)市公安局網(wǎng)絡(luò)安全科透露，整個大宜昌范圍內(nèi)共有公開、地下網(wǎng)吧500余家、擁有計算機近4萬臺，經(jīng)常光顧的客戶達30萬之眾），生意興隆，無形中推動了網(wǎng)絡(luò)知識的普及，提高了居民計算機、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力，而這些人一旦獲得足夠的經(jīng)濟收入，會馬上轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上銀行潛在客戶。四是雖然招行、工行等競爭對手先于我行推出了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，但除了招行外，均未取得實際成績，這就給了我行一個后發(fā)而先至的機遇，只要我們能夠拿出性能優(yōu)良、運行穩(wěn)定的產(chǎn)品，制定切實可行的營銷策略，就一定會收獲“對手做市場，我們占市場”的驚喜。

基于以上分析,我認為在網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)領(lǐng)域。三峽建行面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在的形勢。假如各位領(lǐng)導(dǎo)給我機會，我有信心在各級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，在全行員工的共同努力下，圓滿完成工作任務(wù)，并在三年內(nèi)實現(xiàn)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)區(qū)域市場占有率第一的目標。下面，我將分四個方面向各位闡述我對網(wǎng)銀工作的建議。

一、根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展逐步完善網(wǎng)上銀行治理體系。起步階段。建議對網(wǎng)銀業(yè)務(wù)實行在個銀部設(shè)立專職治理員，在全行客戶經(jīng)理職責(zé)中增加網(wǎng)上銀行營銷任務(wù)等考核指標，在網(wǎng)銀業(yè)務(wù)發(fā)展較好、較快的網(wǎng)點增設(shè)專（兼）職網(wǎng)銀客戶經(jīng)理的治理體系；在業(yè)務(wù)發(fā)展階段，建議在個銀部分設(shè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)治理員、分析員、客戶端軟件維護員、業(yè)務(wù)培訓(xùn)員、專職客戶經(jīng)理等崗位，通過崗位細分來實現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、科學(xué)化治理；在網(wǎng)銀業(yè)務(wù)高度發(fā)展階段（例如達到底美國花旗銀行網(wǎng)銀交易量占交易總量20的水平），建議成立獨立的網(wǎng)上銀行部，統(tǒng)一治理全行網(wǎng)銀工作；在網(wǎng)上銀行的極端發(fā)展階段（網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)量超過傳統(tǒng)分銷渠道業(yè)務(wù)量，出現(xiàn)與美國安全第一網(wǎng)上銀行類似的純網(wǎng)銀分支機構(gòu)），建議將網(wǎng)銀業(yè)務(wù)占壓倒性優(yōu)勢的網(wǎng)點從傳統(tǒng)網(wǎng)點中分離，合并成立獨立的分支機構(gòu)，組建真正意義上的網(wǎng)上銀行。

二、實行分階段、分目標的市場營銷策略。根據(jù)建設(shè)銀行網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和我行的實際推廣情況，建議分三個階段開展市場營銷工作。

（一）產(chǎn)品及市場介入階段。營銷目標，引起市民對建行網(wǎng)銀產(chǎn)品的關(guān)注；減輕柜臺人員負擔(dān)，減少客戶排隊現(xiàn)象；企業(yè)用戶實現(xiàn)重點突破；個人用戶數(shù)量達到5000名。

本階段企業(yè)重點目標客戶：（1）急于應(yīng)用企業(yè)財務(wù)自助系統(tǒng)的大型國企、私企及新興的跨國連鎖企業(yè)（三峽開發(fā)總公司、宜昌電力分公司、中國電信宜昌分公司、中國移動宜昌分公司、中國聯(lián)通宜昌分公司、清江公司、安妮宜昌分公司、宜化集團等）;（2）與網(wǎng)絡(luò)、計算機聯(lián)系極為緊密的it銷售、服務(wù)商。宜昌是渝東鄂西最重要的it產(chǎn)品批發(fā)市場，僅星火路一帶就集中了400余家計算機、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售、服務(wù)商，有些甚至取得了全國、中南區(qū)、全省某產(chǎn)品的總權(quán)，年銷售額20億元以上，這些企業(yè)基本采用多級分銷模式，交易雙方固定，對計算機及網(wǎng)絡(luò)非常熟悉，目前95以上使用價格便宜的農(nóng)行產(chǎn)品和性能突出的招行產(chǎn)品，我行網(wǎng)銀系統(tǒng)上線后，有望扭轉(zhuǎn)這一被動局面。（3）對賬戶資金變動情況非常敏感的商品銷售企業(yè)。首期網(wǎng)銀的查詢功能可以極大地方便這類客戶，并誘導(dǎo)他們逐步使用網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬功能開展商品采購。

本階段個人重點目標客戶：（1）個人素質(zhì)及收入較高的代工客戶；（2）醫(yī)保、社?？ㄓ脩糁兴刭|(zhì)較高的群體；（3）使用銀證轉(zhuǎn)賬功能的客戶；（4）一本通客戶；（5）企業(yè)高級財務(wù)、治理人員。

（二）功能完善和市場競爭階段.本階段開始時間應(yīng)為總行網(wǎng)上銀行3.0版本全國推廣,我行全面推出網(wǎng)銀各項功能之際。預(yù)期形勢為網(wǎng)銀系統(tǒng)開通除現(xiàn)金業(yè)務(wù)外的全部傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)，企業(yè)、個人用戶逐步增加，特約商戶發(fā)展壯大。營銷目標：企業(yè)用戶500戶；個人用戶50000戶；簽約商戶100家。

本階段企業(yè)重點目標客戶：（1）在我行開戶的區(qū)域大中型工商企業(yè)；（2）證券業(yè)；（3）行政性收費單位及社會保障組織、保險公司等;（4）旅行社；（5）在宜昌從事批發(fā)業(yè)務(wù)的大型超市和商場（如雅斯、北山、國貿(mào)等）及在宜昌設(shè)立分支機構(gòu)的區(qū)域外大型連鎖銷售企業(yè)（如未來可能進入宜昌的國美、蘇寧等）;（6）電子商務(wù)企業(yè)。

本階段個人重點目標客戶：（1）經(jīng)常使用我行各類代繳費系統(tǒng)的客戶;（2）銀證通用戶;（3）閑置資金量大且有較高個人理財需求的高收入階層、高級治理人員及私營企業(yè)主;（4）經(jīng)常與外地企業(yè)發(fā)生資金往來的個體工商戶;（5）熱衷網(wǎng)上購物的哈電族、哈網(wǎng)族;（6）中、高等院校在校生及其家人。

本階段的一項重要工作是培育、引進網(wǎng)上銀行特約商戶,激活電子商務(wù)市場。為了使此項工作得到超常規(guī)發(fā)展，我建議采取網(wǎng)上銀行商戶孵化器策略，通過培育、引進兩個途徑建立起全國一流的電子商務(wù)基地。具體做法為，首先與當?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)服務(wù)商合作，建立起一流的三峽建行因特網(wǎng)站，向有志發(fā)展電子 商務(wù)的企業(yè)和個人提供免費空間、二級域名和高速線路（免費期3年）。然后通過采取積極爭取地方政府支持，力爭獲得網(wǎng)上商戶不贏利不繳稅的優(yōu)惠政策；向發(fā)展前景大，治理規(guī)范、信用度高的商戶提供低息創(chuàng)業(yè)貸款；利用技術(shù)和資信優(yōu)勢向商戶提供網(wǎng)站設(shè)計、維護治理、接口程序開發(fā)等方面的一攬子技術(shù)支持等措施，引進一批在國內(nèi)外影響大、信譽高的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)上商戶，培育一批與本地消費者聯(lián)系緊密、對建行忠誠度高的核心網(wǎng)上商戶，實現(xiàn)與商戶的共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。

（三）產(chǎn)品引導(dǎo)和市場育成階段.本階段開始時間應(yīng)為建設(shè)銀行實現(xiàn)了柜面業(yè)務(wù)系統(tǒng)全行統(tǒng)一并推出新一代網(wǎng)銀系統(tǒng)之時。預(yù)期情況為建設(shè)銀行網(wǎng)上銀行推廣已經(jīng)取得了重大成果，一系針對性不同客戶需求的新產(chǎn)品相繼推出，并出現(xiàn)了引導(dǎo)消費潮流的旗艦級產(chǎn)品，同時由網(wǎng)上銀行引發(fā)的新型虛擬消費市場形成了規(guī)模效益，網(wǎng)上消費成為主流消費行為、電子商務(wù)客戶成為網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的主要收入來源和資金支柱。營銷目標：實現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)區(qū)域市場壟斷。

本階段企業(yè)重點目標客戶：（1）地方政府的電子政務(wù)部門；（2）三峽區(qū)域內(nèi)崛起的全國性企業(yè)集團；（3）未在宜昌設(shè)立分支機構(gòu)，但在本區(qū)域有銷售活動的實力雄厚的工業(yè)、商業(yè)及服務(wù)企業(yè)；（4）新興網(wǎng)上全球易市場（金融市場）；（5）國內(nèi)及國際聞名電子商務(wù)企業(yè)。

本階段的個人重點目標客戶：零售商品消費主力——女性消費者。

貫穿三個階段的具體營銷活動及手段（運用注重力經(jīng)濟概念，吸引最多最亮的眼球）：（1）配合總行網(wǎng)上銀行整體營銷活動，做好三峽區(qū)域的營銷工作；（2）在各網(wǎng)點放置宣傳拆頁，積極宣傳網(wǎng)銀業(yè)務(wù)；（3）要求網(wǎng)點向新開戶、新發(fā)卡客戶捆綁銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品；（4）要求網(wǎng)點大堂經(jīng)理利用多媒體查詢機或業(yè)務(wù)演示終端現(xiàn)場輔導(dǎo)客戶運用網(wǎng)銀業(yè)務(wù)系統(tǒng)；（5）對重點企業(yè)目標客戶成立專班，上門營銷；（6）在自助銀行增設(shè)網(wǎng)銀終端，向客戶提供無證書網(wǎng)銀交易服務(wù)和咨詢服務(wù)；（7）與中國電信等網(wǎng)絡(luò)運營商合作，向上網(wǎng)用戶捆綁銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品，或配合這些運營商的優(yōu)惠活動，出臺優(yōu)惠政策，開展聯(lián)合營銷；（8）與證券、保險公司合作，捆梆銷售網(wǎng)銀產(chǎn)品；（9）建立全國一流的三峽建行因特網(wǎng)站，利用網(wǎng)站的高知名度和強大吸引力推廣網(wǎng)上銀行產(chǎn)品，同時通過網(wǎng)上廣告、電子郵件、qicq、msn系統(tǒng)廣播等功能，展開持續(xù)的網(wǎng)上宣傳攻勢；（10）通過傳統(tǒng)媒體、手機短信媒體等渠道適當開展網(wǎng)上銀行的廣告宣傳，提高網(wǎng)上銀行產(chǎn)品在非網(wǎng)絡(luò)用戶中的知名度；（11）組織特約網(wǎng)銀商戶共同開展營銷宣傳，利用商戶的資金和影響力推廣網(wǎng)銀產(chǎn)品，發(fā)展客戶；（12）與地方政府及門戶網(wǎng)站全作，舉行“三峽柑桔網(wǎng)交會”，與企業(yè)用戶合作，舉行“（三峽）清江電力網(wǎng)上交易會”等大型網(wǎng)上交易活動，形成轟動效應(yīng)，推動地方經(jīng)濟發(fā)展，爭取政府與企業(yè)的支持。

三、積極的培訓(xùn)策略。網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)是一項對計算機及網(wǎng)絡(luò)知識要求較高的業(yè)務(wù)，技術(shù)問題是阻礙客戶接受此產(chǎn)品的重要因素，因此，在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)時，要非凡加強對網(wǎng)銀從業(yè)人員、用戶、商戶的培訓(xùn)指導(dǎo)工作，培訓(xùn)工作要先期開展和主動介入，并貫穿于網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)。在具體做法上，建議通過六個途徑開展網(wǎng)銀培訓(xùn)：一是對東山培訓(xùn)中心進行改造，使之具備開展網(wǎng)銀業(yè)務(wù)培訓(xùn)的功能，定期組織行內(nèi)網(wǎng)銀從業(yè)人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和交流，提高從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)；二是在企業(yè)網(wǎng)上建立網(wǎng)銀業(yè)務(wù)交流論壇，以互動形式在全國建行范圍內(nèi)交流網(wǎng)銀工作經(jīng)驗，提高從業(yè)人員解決實際問題的能力；三是在三峽建行因特網(wǎng)站上開展網(wǎng)上銀行在線培訓(xùn)活動，通過網(wǎng)絡(luò)來加強與商戶、客戶的交流和溝通，及時幫助用戶解決問題；四是對使用網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的客戶提供免費網(wǎng)銀系統(tǒng)操作、維護前期培訓(xùn)，并根據(jù)客戶需求，適當提供操作系統(tǒng)維護、財務(wù)軟件應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)及計算機安全知識普及等增值服務(wù)；五是對重點客戶實行上門服務(wù)和現(xiàn)場培(文秘站:)訓(xùn)，以提高用戶操作技能和交易成功率。六是對有意成為網(wǎng)上銀行商戶的客戶免費提供網(wǎng)站建設(shè)、電子商務(wù)營銷等方面的咨詢服務(wù)，幫助他們順利展開基于我行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的電子商務(wù)活動。

篇6

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員把日常大部分時間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)管理的變革迫在眉睫，財務(wù)共享中心應(yīng)運而生。

（一）集團企業(yè)管理層級復(fù)雜，嚴重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業(yè)主要經(jīng)營30個國際品牌的服裝特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團陸續(xù)與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時下最具潮流的設(shè)計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運營，集團已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業(yè)在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務(wù)人員（出納、會計、經(jīng)理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財務(wù)組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財務(wù)報表編制和上報時間不統(tǒng)一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務(wù)人員60%-70%的精力用于日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業(yè)務(wù)活動；3）財務(wù)人員歸屬于營運中心負責(zé)人管理，缺乏財務(wù)獨立性。

（三）集團對信息系統(tǒng)沒有進行有效的整合

W集團企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個營運中心使用各自獨立的財務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區(qū)域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財務(wù)人員就需要分別在多個系統(tǒng)中獲取各營運中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數(shù)增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發(fā)展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業(yè)財務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區(qū)成立財務(wù)共享中心，首先因為深圳距港、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團實現(xiàn)財務(wù)會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務(wù)部門整合在集團CFO之下，而并非各地區(qū)的營運中心之下，同時也確保了財務(wù)會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業(yè)將財務(wù)劃分為三個層級：戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)。作為集團層面的戰(zhàn)略財務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險管控和績效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營運中心層面的業(yè)務(wù)財務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營運中心提供經(jīng)營決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營中的風(fēng)險、支持營運中心計劃預(yù)算和預(yù)測、投資分析和成本費用分析等，為營運經(jīng)理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務(wù)則負責(zé)會計日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費用報銷、總賬核算和財務(wù)基礎(chǔ)報表、原始檔案管理等 。

W集團財務(wù)共享中心將財務(wù)基礎(chǔ)工作進行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報表組。每個小組的組長負責(zé)培訓(xùn)組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業(yè)量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財務(wù)共享中心的同時，也對現(xiàn)有流程和規(guī)則進行了標準化。財務(wù)共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務(wù)活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務(wù)人員與營運經(jīng)理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差?，F(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會計業(yè)務(wù)集中到專門的部門進行處理，通過統(tǒng)一標準、審批人員與業(yè)務(wù)申請人物理分離，從而建立起一個有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標準流程的過程中，W集團企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財務(wù)共享模式下，每一筆費用須進入財務(wù)共享中心審批，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的分離，真正保證財務(wù)人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現(xiàn)加強集團管控的效果，有效降低財務(wù)風(fēng)險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時，通過對費用分類、金額分級的方式設(shè)置分級授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務(wù)負責(zé)人審批；而較低金額的費用，則流程節(jié)點少、不需要營運中心財務(wù)負責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時，W集團為了統(tǒng)一各個營運中心所使用的財務(wù)核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計算等新技術(shù)的興起，財務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預(yù)測等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺進行數(shù)據(jù)分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財務(wù)共享中心運行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，財務(wù)人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務(wù)，個人的賬務(wù)處理能力相對較強。而建立財務(wù)共享中心后，財務(wù)人員長期都在重復(fù)著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復(fù)一項基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務(wù)人員，從傳統(tǒng)財務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財務(wù)工作模式后，往往會產(chǎn)生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對現(xiàn)有會計人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鞅憩F(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過考試競聘的方式到財務(wù)管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應(yīng)關(guān)注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、服務(wù)對象滿意和財務(wù)指標四個維度評價和考核財務(wù)共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報告關(guān)系、評估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰(zhàn)略

財務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應(yīng)及時并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長期戰(zhàn)略目標，將財務(wù)部門從一個“費用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團創(chuàng)造新的利潤增長點。

四、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建立，可將零售集團企業(yè)原本分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進行標準化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個相對獨立的機構(gòu)進行處理。幫助零售集團企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價值、加強集團管控能力及標準化建設(shè)、降低財務(wù)運營成本和提高財務(wù)工作效率，從而促進業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]付建華.財務(wù)管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

篇7

進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場化運作導(dǎo)致競爭加劇的同時，科技技術(shù)的進步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結(jié)合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。

以華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢，但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群?！锻ㄐ艠I(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時間內(nèi)陸續(xù)頒布?！兑?guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過 1.5 萬億元；累計投資規(guī)模超過 2 萬億元，將帶動信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級?！?/p>

這些“利好”政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業(yè)務(wù)突破需要厚實的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴張的機遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對日益嚴重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發(fā)，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農(nóng)村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉(zhuǎn)移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉(zhuǎn)型期?；ヂ?lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。

一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強、更有效節(jié)約成本的全IP網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)固定、移動網(wǎng)絡(luò)的融合，是運營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，在IP和移動技術(shù)的驅(qū)動下，基于全IP的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢。

為應(yīng)對全IP網(wǎng)絡(luò)運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運營的高速發(fā)展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數(shù)據(jù)來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系；

第三步，打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說，實際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰(zhàn)略

華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面:構(gòu)建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進各個行業(yè)應(yīng)用向云計算遷移；開放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務(wù)器集群、百萬T的存儲能力、百T級網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計算數(shù)據(jù)中心，也可以通過標準接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計算業(yè)務(wù)交付平臺和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶、運營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領(lǐng)域中的核心理念?；陂_放的云平臺，華為提供兼容行業(yè)標準的應(yīng)用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個人才重點定位于經(jīng)營。但是在企業(yè)的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強調(diào)“把發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結(jié)合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發(fā)生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報率最達到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升，在企業(yè)運做的各個環(huán)節(jié)中，員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大，企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規(guī)模裁退，裁員指標驟升至15％，人數(shù)以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競爭，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準其中的一份報告。

結(jié)果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機制的“公平”。在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動?？梢哉f，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業(yè)行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國際職業(yè)資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內(nèi)外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫道：

“企業(yè)的核心價值觀通過任職資格來體現(xiàn)企業(yè)對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經(jīng)實現(xiàn)以后再予評價，而是在發(fā)展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經(jīng)理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領(lǐng)域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應(yīng)任職資格和專業(yè)等級認證。

華為大學(xué)，打造中國企業(yè)的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學(xué)（Huawei University），這個號稱中國企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過對各類員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經(jīng)驗的分享，與同業(yè)共同提升競爭力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構(gòu)的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構(gòu)，經(jīng)營管理團隊），每個EMT都設(shè)有研發(fā)、市場等部門。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設(shè)備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業(yè)家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗，對《華為基本法》做出定位?！度A為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現(xiàn)出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業(yè)有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個將企業(yè)家個體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國企業(yè)第一個完整、系統(tǒng)地對企業(yè)總裁進行價值觀的總結(jié)性文字，對中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值?！度A為基本法》出臺后成為國內(nèi)外企業(yè)家競相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國內(nèi)外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關(guān)系和溝通。由項目指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門應(yīng)運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢

華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，開發(fā)流程出現(xiàn)的問題會在生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過程的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。它將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，在產(chǎn)品開發(fā)的每一個重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。

（4）異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。

（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。

（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個階段。

關(guān)注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對于致力于成為世界級領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經(jīng)看到，繼續(xù)沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時間實現(xiàn)與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內(nèi)，公司都將處于一個規(guī)范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創(chuàng)造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優(yōu)化自己。

固化，夯實管理平臺：

優(yōu)化就是改進，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進步需要持續(xù)的改進創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒有規(guī)范的體系進行約束，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創(chuàng)新，但實質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環(huán)。

ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達到快速響應(yīng)市場需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè)ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺）。

值得指出的是，ISC的設(shè)計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關(guān)系。項目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術(shù)最前沿、競爭最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構(gòu)進行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實現(xiàn)了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經(jīng)驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識到，一旦企業(yè)抓住了市場機遇，實現(xiàn)了規(guī)模擴張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國際化是一個系統(tǒng)工程，市場、制造、研發(fā)的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發(fā)展的同時，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開始軟件考察調(diào)研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當時的企業(yè)信息化也僅是“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數(shù)據(jù)中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數(shù)據(jù)中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫存周轉(zhuǎn)率由過去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運用和實踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經(jīng)越來越認識到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶體驗，實現(xiàn)了國內(nèi)和海外常住工作地點的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點成果：

第一，先進的信息技術(shù)使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開放。可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統(tǒng)自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個平臺體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動以及培訓(xùn)狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項目業(yè)績等指標討論決定繼續(xù)聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費用信息，公司內(nèi)部要隨時知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過程中發(fā)生的費用，特別是跟人相關(guān)的費用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統(tǒng)沒有被注意到的細節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場拓展的業(yè)務(wù)與財務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財務(wù)梳理，都只能算是華為在財務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務(wù)管理模式進行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷售收入增長高于應(yīng)收賬款增長。同時通過加強外匯風(fēng)險管理，華為2009年實現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開發(fā)是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開發(fā)項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經(jīng)過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關(guān)鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財務(wù)制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發(fā)模式。

針對華為研發(fā)活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規(guī)劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T團隊被要求在產(chǎn)品開發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開發(fā)過程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發(fā)活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發(fā)階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個公司范圍內(nèi)有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間，減少產(chǎn)品開發(fā)失敗而減少浪費，降低產(chǎn)品來發(fā)成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產(chǎn)品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計制造直到銷售都自己負責(zé)經(jīng)營的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競爭不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成的計劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶需求數(shù)據(jù)和合作開發(fā)計劃，基于約束的動態(tài)供應(yīng)計劃、生產(chǎn)計劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場需求，在國際競爭大勢中占據(jù)優(yōu)勢地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計算上，目前已經(jīng)達到1萬多人的規(guī)模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因為每天計算機的發(fā)熱量遠遠超過人的發(fā)熱量。其次實現(xiàn)共享，以前每個研發(fā)人員有一個開發(fā)計算機，還有一個測試的計算機，而現(xiàn)在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務(wù)器進行系統(tǒng)集成測試，全是敏捷的開發(fā)，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對成長型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長，成為行業(yè)乃至整個民營企業(yè)的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場出發(fā)，根據(jù)客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

從華為發(fā)展歷程上來看，無論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰(zhàn)略準備，直至最后的“云計算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經(jīng)常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專業(yè)化的市場定位無疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競爭中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢。

其次是與企業(yè)經(jīng)營情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領(lǐng)先企業(yè)的對標、打造端到端的業(yè)務(wù)價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎(chǔ)。未來的企業(yè)競爭必將逐步脫離低端的價格、產(chǎn)品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設(shè)。通過員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結(jié)合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環(huán)：在個體層面，實現(xiàn)個人能力與工作職責(zé)的動態(tài)均衡；在組織層面，實現(xiàn)部門經(jīng)營目標與管理效率的動態(tài)均衡；在公司層面，實現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理、組織戰(zhàn)略目標與組織能力的動態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過信息化建設(shè)固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統(tǒng)固化。通過先進的IT系統(tǒng)，一方面引入先進的管理模式，提高業(yè)務(wù)運作效率；另一方面，切實提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運作中落地見實效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷售業(yè)績一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔(dān)風(fēng)險意識被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？

從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。