導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)公司的財務(wù)管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞　集團(tuán)公司；集中式；財務(wù)管理

一、我國現(xiàn)有集團(tuán)公司財務(wù)管理模式

根據(jù)母公司與其他成員企業(yè)之間財權(quán)的劃分情況，集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和混合式財務(wù)管理模式三種基本類型。

集權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司將財務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務(wù)管理模式?；旌鲜截攧?wù)管理模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式。混合式的財務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控功能，有利于集團(tuán)公司財務(wù)管理的整體目標(biāo)的實現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。由于財權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、創(chuàng)新型集中式財務(wù)管理模式

八十年代后期隨著計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外集團(tuán)公司在引進(jìn)現(xiàn)代化管理手段的同時，對原有的財務(wù)管理模式也進(jìn)行徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球大多數(shù)大型集團(tuán)公司(全球500強(qiáng)中的80％以上)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

集中式財務(wù)管理模式的含義、特點及優(yōu)越性：

“集中式財務(wù)管理”是指在財務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司財務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和統(tǒng)一監(jiān)控。集中式管理不等同于集權(quán)式管理，集中式管理是一種信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是一種集團(tuán)權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來合理分配權(quán)力。但無論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財務(wù)管理都可以幫助集團(tuán)公司較好地控制、監(jiān)督整個公司，有效整合公司資源，實現(xiàn)財富最大化。集中式財務(wù)管理模式有三個基本特點：一是集成化管理；二是直接管理；三是實時管理。其優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾方面：提高數(shù)據(jù)的安全性、穩(wěn)定性、真實性；強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金流動管理，提高資金利用率；推進(jìn)集團(tuán)公司的綜合管理。

三、我國集團(tuán)公司選擇集中式財務(wù)管理模式的分析

集團(tuán)公司選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮的因素有：公司規(guī)模；公司股份結(jié)構(gòu)；公司的組織結(jié)構(gòu)特點；公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。實施集中式財務(wù)管理的意義在于：有助于集團(tuán)公司迅速及時地掌握準(zhǔn)確的會計信息；有助于集團(tuán)公司加強(qiáng)事中控制，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；可以避免集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，促使資源在集團(tuán)成員單位之間的順利調(diào)動，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團(tuán)公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益；有助于提高下屬公司經(jīng)營成果的可比性，合理地對下屬公司進(jìn)行績效考核與管理。

四、我國集團(tuán)公司集中式財務(wù)管理模式的構(gòu)建

(一)轉(zhuǎn)變觀念，確立符合本集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)和體制

集團(tuán)公司各級員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變原有的基本觀念，樹立集中管理的思想，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革和公司財務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢。母公司認(rèn)真分析集團(tuán)公司當(dāng)前存在的問題，明確制約集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵問題，并在統(tǒng)一思想和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定符合本集團(tuán)公司需要的管理目標(biāo)和管理體制，以最大限度地提升公司的價值。

(二)業(yè)務(wù)流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應(yīng)該是先進(jìn)的信息技術(shù)與科學(xué)管理方法相結(jié)合。而實現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程重組(EPR)為基礎(chǔ)，面向業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，選擇合適的切入點，充分利用IT技術(shù)實現(xiàn)信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優(yōu)化整體流程、獲得市場競爭力。

(三)集中管理財務(wù)信息，優(yōu)化財務(wù)管理方案

應(yīng)借助于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的信息資源庫，各個子公司中經(jīng)過授權(quán)和密碼控制的基層單位在業(yè)務(wù)完成后直接填報財務(wù)數(shù)據(jù)，錄入到信息系統(tǒng)中，其他經(jīng)過授權(quán)的單位、部門也可以獲取并利用這些實時會計信息。這樣就削減了層層上報的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)工作，保證了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)及時性和真實性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，為適應(yīng)集中式財務(wù)管理模式必須進(jìn)行財務(wù)管理方案的優(yōu)化。具體包括：財務(wù)集中核算與控制方案的設(shè)計、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計以及資金動態(tài)管理方案的設(shè)計。財務(wù)人員主要是制訂各種編制規(guī)則，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)加入表中，運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)使表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動生成，實現(xiàn)實時控制。

(四)資金與財務(wù)決策集中管理

資金管理是公司財務(wù)管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動?？梢越V域網(wǎng)的遠(yuǎn)程連接，實現(xiàn)本地與異地資金管理的高度集中，分支機(jī)構(gòu)均無資金經(jīng)營權(quán)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報賬的結(jié)算中心和報賬中心，統(tǒng)一調(diào)配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經(jīng)濟(jì)活動，使資金隨時處于最優(yōu)配置的狀態(tài)。統(tǒng)一收集各子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中顯露出的財務(wù)預(yù)報，在公司內(nèi)部建立大型動態(tài)數(shù)據(jù)庫，隨時掌握足夠的基層財務(wù)信息，并通過互聯(lián)網(wǎng)建立公司外部的客戶關(guān)系網(wǎng)和供應(yīng)鏈網(wǎng)，使各方面的信息能夠及時準(zhǔn)確的傳達(dá)，避免不同層次的管理者對公司財務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對市場決策的敏捷性與正確性。

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關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 內(nèi)部控制 制度 措施 建立 完善 思考

保證集團(tuán)公司會計信息的真實性、完整性，這樣能夠有效地將集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)完善，保證集團(tuán)公司投資人的合法權(quán)益，對集團(tuán)公司的成本進(jìn)行控制，將集團(tuán)公司的各種風(fēng)險降低，最終保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營活動能夠得以正常有序的進(jìn)行。

一、集團(tuán)公司建立和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制對我國法律法規(guī)政策進(jìn)行密切關(guān)注

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)市場的不斷變化，我國總是在不斷的完善以及修正法律法規(guī)，因此，集團(tuán)公司必須要建立起一個完整的內(nèi)部控制風(fēng)險管理的體系，這樣能夠有效地對集團(tuán)公司內(nèi)部控制方案風(fēng)險進(jìn)行選擇和評估。集團(tuán)公司也可以將先進(jìn)的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行充分利用，進(jìn)而建立起一套與自身特點進(jìn)行相適應(yīng)的集團(tuán)公司內(nèi)部控制信息的系統(tǒng)，將和集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的國家法律法規(guī)政策以及法律法規(guī)政策變動的情況，及時進(jìn)行整理和收集，對我國立法宗旨進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，適時、適當(dāng)?shù)膶⒆陨韮?nèi)部控制方案進(jìn)行調(diào)整，以便能夠確保集團(tuán)公司自身內(nèi)部控制的行為能夠在我國相關(guān)法律法規(guī)所允許的范圍里面進(jìn)行落實，發(fā)揮出內(nèi)部控制的作用。

二、集團(tuán)公司建立和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制樹立起內(nèi)部控制的意識

伴隨著社會的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)得到了高速發(fā)展，人們生活水平有了很大提升，集團(tuán)公司也得到了空前發(fā)展，但是，市場競爭十分激烈，很多集團(tuán)公司都沒有很好的立足于市場中，究其原因就在于集團(tuán)公司并不能很好的實施建立和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制工作，對集團(tuán)公司建立和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制進(jìn)行有效探索，旨在集團(tuán)公司能夠減輕自身負(fù)擔(dān)，與此同時，集團(tuán)公司能夠取得正當(dāng)?shù)睦?，為集團(tuán)公司會計工作人員提供一個參考的依據(jù)。集團(tuán)公司的內(nèi)部控制工作必須要對合法性進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，這也就要求集團(tuán)公司所實行的內(nèi)部控制制度必須符合我國現(xiàn)行的法律法規(guī)等規(guī)章制度，因此，集團(tuán)公司的高層管理人員必須要樹立起合法經(jīng)營以及依法納稅這樣的管理觀念，高層人員必須要加強(qiáng)自身對于我國相關(guān)法律知識的認(rèn)識和學(xué)習(xí)。集團(tuán)公司的財務(wù)管理人員必須要對集團(tuán)公司的賬務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的處理，在這一個基礎(chǔ)之上，集團(tuán)公司財務(wù)管理人員還應(yīng)該對財務(wù)管理相關(guān)的專業(yè)知識進(jìn)行研究和探索，以便能夠?qū)ξ覈珊头ㄒ?guī)進(jìn)行全面的了解和掌握，在集團(tuán)公司的每一項財務(wù)管理工作中都能夠?qū)?nèi)部控制的意識體現(xiàn)出來，這樣集團(tuán)公司在開展自身的內(nèi)部控制工作時，就能夠?qū)⑵鋬?nèi)涵進(jìn)行全面把握以及準(zhǔn)確的理解，處理業(yè)務(wù)時能夠準(zhǔn)確運(yùn)用，對我國相關(guān)政策變化的趨勢進(jìn)行關(guān)注的同時，能夠促進(jìn)集團(tuán)公司自身在遵紀(jì)守法這一個重要前提之下，進(jìn)行內(nèi)部控制工作的開展。

三、集團(tuán)公司建立和完善集團(tuán)公司內(nèi)部控制要堅持成本效益的基本原則

在當(dāng)前這一個社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件背景下，集團(tuán)公司如果想要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中，贏得自身的一席之地，取得長久發(fā)展，就要求集團(tuán)公司不斷進(jìn)行經(jīng)營管理方式的創(chuàng)新工作，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)資源有限這一情況下，集團(tuán)公司能夠通過采取內(nèi)部控制這一措施來將稅收成本、管理成本等各項成本費用降低。所謂的集團(tuán)公司內(nèi)部控制就是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

在集團(tuán)公司遵守國家各項法律法規(guī)這一前提和基礎(chǔ)下，對自身的會計信息等方面進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定和控制，集團(tuán)公司的內(nèi)部控制首先要有一個標(biāo)準(zhǔn)的制度，其次要求集團(tuán)公司的每一名工作人員都按照內(nèi)控制度的要求去開展自身工作，集團(tuán)公司只有擁有一個完善的內(nèi)部控制制度，才能夠保證自身內(nèi)部控制能夠在正確的軌道上運(yùn)行。集團(tuán)公司經(jīng)營最終的目的就是為了集團(tuán)公司在最大限度上降低成本以獲得經(jīng)濟(jì)利潤，在集團(tuán)公司實施生產(chǎn)經(jīng)營的時候，通常都會根據(jù)政府相關(guān)的政策，對集團(tuán)公司自身交易活動以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合考慮，對于自身的內(nèi)部控制方案及時進(jìn)行優(yōu)化和選擇。

集團(tuán)公司相關(guān)高層管理人員以及財務(wù)工作人員在進(jìn)行內(nèi)部控制方案選擇的時候，必須要貫徹落實集團(tuán)公司成本效益的重要原則，只有這樣，集團(tuán)公司才能夠保證實現(xiàn)自身的內(nèi)部控制目標(biāo)。通常情況下，當(dāng)集團(tuán)公司所付出的內(nèi)部控制成本比取得收益小的時候，這一個籌劃的方案就是合理的。當(dāng)然，還要考慮重要性原則，通常從兩個方面考慮，金額和性質(zhì)。所以，集團(tuán)公司所實施的任何一項籌劃方案，必須要對方案里面所包含的成本進(jìn)行充分考慮，在保證了這一項內(nèi)部控制成本比所獲得收益小的時候，這一項內(nèi)部控制方案才是能夠接受并且合理可行的。集團(tuán)公司自身所選擇內(nèi)部控制方案必須要在集團(tuán)公司負(fù)擔(dān)較小的基礎(chǔ)之上，集團(tuán)公司取得最大整體利益的一個方案。

四、結(jié)語

集團(tuán)公司自身的內(nèi)部控制目的就是對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，內(nèi)部控制同樣是集團(tuán)公司維護(hù)系統(tǒng)以及自動預(yù)警系統(tǒng)，近些年來，很多集團(tuán)公司在自身經(jīng)營管理過程中都存在著違法違規(guī)經(jīng)營以及會計信息失真等問題，究其原因，很大程度上都是因為集團(tuán)公司自身的內(nèi)部控制失效以及缺失，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，所以，我們必須要完善集團(tuán)公司的內(nèi)部控制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 許江波,朱琳琳. 上市公司內(nèi)部控制信息披露影響因素實證研究——基于深市主板A股上市公司2009年數(shù)據(jù)分析[J]. 首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報, 2011,(05)

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關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金管理 使用效率 管理 策略

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的“血液”，是企業(yè)生存發(fā)展的“命脈”。以筆者所在企業(yè)為例，企業(yè)于2008年在中小版成功上市，這對公司的管理和制度建設(shè)都提出了新的更高的要求。在財務(wù)管理中提出了要合理和高效運(yùn)作公司的資金，要求集團(tuán)公司所有子公司的資金都必須集中管理，由集團(tuán)公司的資金中心進(jìn)行整合與調(diào)控，充分發(fā)揮資金的使用和盤活資金庫存量，達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部資金在各公司內(nèi)循環(huán)暢通、互補(bǔ)余缺的優(yōu)化配置目標(biāo)。為此，集團(tuán)公司相關(guān)管理部門不斷探索適合企業(yè)自身的資金集中管理模式，進(jìn)一步加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財務(wù)監(jiān)管能力，以期通過資金管理平臺，實現(xiàn)各子公司之間資金的合理調(diào)劑，取得存貸雙降，降低資金成本。

一、資金是企業(yè)發(fā)展的核心

（一）集團(tuán)資金集中管理的概念

資金是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，各個生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)都離不開資金，在集團(tuán)公司不斷發(fā)展擴(kuò)大規(guī)模后，資金集中管理顯得越來越重要。集團(tuán)資金集中管理是指由眾多經(jīng)營聯(lián)系密切、技術(shù)合作管理或者資金往來頻繁的企業(yè)組成的集團(tuán)，根據(jù)集團(tuán)公司整體經(jīng)營的資金需求，進(jìn)行資金的收支兩條線管理。同時集團(tuán)公司的資金集中管理要求企業(yè)較大限度地利用集團(tuán)的資金規(guī)模優(yōu)勢，集中和強(qiáng)化資金管理，促使企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崟r掌握集團(tuán)資金的分布和流向，有利于集團(tuán)公司的經(jīng)營層迅速地做出經(jīng)營決策及策略選擇。

企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理一般可以按照內(nèi)容分為三大類，分別是企業(yè)集團(tuán)集中管理閑置資金、企業(yè)集團(tuán)集中管理銀行賬戶以及集中管理籌融資等；模式上主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、結(jié)算中心、財務(wù)公司等三種。

（二）集團(tuán)資金集中管理的重要意義

1、為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行提供充足的資金保障

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，主要表現(xiàn)為資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配的循環(huán)過程。資金的正常周轉(zhuǎn)，是公司持續(xù)健康地發(fā)展的保障。如果資金運(yùn)作不合理，在企業(yè)經(jīng)營過程中不能正常的循環(huán)周轉(zhuǎn)，就會造成資金鏈斷裂，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營中必須購買的原材料無法采購和各項必要的費用無法支付，生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)就會中斷；同時如果債務(wù)到期，沒有足夠的資金保證歸還，公司的信譽(yù)就會受損，陷入這樣的財務(wù)危機(jī)無法扭轉(zhuǎn)時，公司將只能破產(chǎn)清算。現(xiàn)實中有些企業(yè)或上市公司，在高速發(fā)展到一定規(guī)模后，由于不重視資金的管理，盲目擴(kuò)張或決策錯誤，造成資金鏈中斷，無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終被迫破產(chǎn)關(guān)閉，這些教訓(xùn)足以引起我們高度重視。

2、為構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)

集團(tuán)公司通過組建資金管理中心，可以實時掌握集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金動向，通過資金管理中心及時調(diào)控各子公司的賬戶現(xiàn)金流量情況，結(jié)合各子公司的經(jīng)營目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部控制職能，有效地控制資金風(fēng)險；同時通過集團(tuán)公司的資金管理中心，及時調(diào)劑資金有盈余的子公司資金流向資金不足的子公司，減少集團(tuán)公司對外部的融資，大大降低集團(tuán)公司對外籌資的成本。因此，要保證企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流良性循環(huán)的情況下，就必須加強(qiáng)資金管理，合理組織資金的需求，降低資金的使用成本，加速資金的周轉(zhuǎn)，優(yōu)化資金配置和加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范、合理的財務(wù)管理目標(biāo)。

二、目前集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀

公司的管理中心在搬到廣州后，形成了一個完整的管理機(jī)構(gòu)，但由于子公司遍布在不同的省、市之間，各子公司都分別設(shè)立了相應(yīng)的管理部門，在業(yè)務(wù)上實行獨立核算，彼此間溝通較少，不能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使得集團(tuán)公司在生產(chǎn)、財務(wù)、人力、技術(shù)、信息等方面無法實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌合理安排。

（一）集團(tuán)公司資金預(yù)算管理觀念淡薄

目前，集團(tuán)公司的資金中心和各下屬子公司均沒有定期制定資金預(yù)算，資金的使用沒有計劃性，導(dǎo)致集團(tuán)公司的資金使用給人的感覺是拆東墻補(bǔ)西角，資金使用比較混亂，往往是哪里需要就在哪里使用，什么時間需要就隨時使用，這樣造成公司的資金不能與公司的發(fā)展進(jìn)程保持一致。而且沒有預(yù)算目標(biāo)，對資金的使用，無法達(dá)到成本效益原則，更不用說對資金的分配結(jié)構(gòu)的分析，這樣在產(chǎn)銷平衡、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高時，資金使用的無計劃性對經(jīng)營不會造成很大的影響，但在產(chǎn)銷下降、賒銷期延長時，公司運(yùn)行中往往就會出現(xiàn)資金短缺，而公司為了保證自己的發(fā)展需要必須向銀行等金融部門貸款，這就導(dǎo)致公司的經(jīng)營成本升高，財務(wù)負(fù)擔(dān)相應(yīng)加重；同時由于各公司的費用支出沒有按所在公司的規(guī)模、效益去制定開支標(biāo)準(zhǔn)，開支項目無法控制，以及費用開支得合理與否，無法去進(jìn)行評價。

（二）集團(tuán)公司資金管理分散，未實行統(tǒng)籌管理

集團(tuán)財務(wù)部門對資金的管理不夠重視，應(yīng)收賬款居高不下，負(fù)債偏高，資金周轉(zhuǎn)緩慢，影響企業(yè)信用和盈利能力都下降。同時各子公司都有獨立的賬戶，資金使用不用通過總公司的復(fù)核和審批，各子公司可自由支配本公司的資金。在集團(tuán)管理模式下，如果批量采購一般對公司能起到保質(zhì)、保量和價格的優(yōu)惠，但由于子公司有獨立支配自己資金的權(quán)力，在采購方面往往都是自行采購，這樣批量小又不經(jīng)過多家供應(yīng)商比價的情況下，不僅增加了采購成本，同時造成總公司對其資金管理的失控，資金使用監(jiān)督不到位；同時由于集團(tuán)內(nèi)部控制不健全，制度執(zhí)行力不嚴(yán)格，又疏于對子公司其他方面的控制。尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘，難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排資金管理活動，對各子公司的駕馭就顯得力不從心。

（三）總公司和各子公司間的協(xié)調(diào)機(jī)制不健全

日常的資金管理中，由于集團(tuán)公司和子公司對資金使用的觀點和目標(biāo)不同，子公司的資金未歸集到資金中心，集團(tuán)公司資金中心無法對資金進(jìn)行系統(tǒng)的分配，導(dǎo)致子公司之間出現(xiàn)資金不平衡的現(xiàn)象，集團(tuán)公司的資金中心又無法即時查到各子公司的賬戶余額，對各子公司資金的需求和使用常常無法達(dá)成一致，從而集團(tuán)公司的資金中心無法很好地發(fā)揮對各子公司資金的協(xié)調(diào)和管理作用，造成子公司之間各自為政，資金不足的子公司分別獨自向銀行貸款等，影響集團(tuán)公司的整體成本增加。

（四）集團(tuán)公司對各子公司資金使用缺乏監(jiān)管

由于子公司具有獨立經(jīng)營權(quán)，總公司對于子公司經(jīng)營過程中使用資金的管理不具備制度約束力，內(nèi)部考核指標(biāo)也沒有制定資金方面考核的內(nèi)容。子公司往往在未經(jīng)總公司監(jiān)督指導(dǎo)的情況下，盲目簽訂采購合同和工程合同等，因而也就缺乏總公司對其合同執(zhí)行過程中的財務(wù)監(jiān)督。這就造成采購的原材料有可能不符合生產(chǎn)工藝的要求，工程用物資大大超過工程所需用量，大量不用的材料物資，只能長期堆積在倉庫，導(dǎo)致嚴(yán)重的資金浪費。

三、新時期完善集團(tuán)公司資金管理的措施

（一）采取科學(xué)的資金管理模式

集團(tuán)公司的資金管理的模式一般比較適合采用集中管理模式，集團(tuán)公司對下屬所有子公司的資金實行高度的集中管理，將下屬子公司的所有資金歸集到集團(tuán)公司賬戶，由集團(tuán)公司對全部子公司的資金進(jìn)行集中調(diào)配。比如，集團(tuán)公司可以規(guī)定每星期的一、三、五為資金歸集日，每星期的二、四為資金的下?lián)苋?。同時根據(jù)各子公司資金使用計劃，大宗材料采購由采購中心統(tǒng)一批量采購，由資金中心直接支付；日常的經(jīng)營費用和小額的五金配件采購由各子公司自行采購，在下?lián)艿馁M用中支付。每月末根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定對每個子公司的當(dāng)月資金回款率和歸集率進(jìn)行考核，并由內(nèi)審部門對公司資金的歸集、劃撥、回款進(jìn)行檢查，指導(dǎo)及監(jiān)督各子公司的資金管理。同時集團(tuán)公司在對資金管理的過程中還要積極關(guān)注外部市場環(huán)境的變化來及時調(diào)整自己的管理模式，這樣才能保證集團(tuán)公司的資金管理更加高效與科學(xué)。

（二）完善集團(tuán)公司的資金管理制度

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)公司的運(yùn)營狀況建立一套科學(xué)有效的資金管理制度，分別從集團(tuán)公司資金集中管理和子公司自有資金管理兩個角度，對集團(tuán)公司的整個資金運(yùn)轉(zhuǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格管控，必須要涵蓋預(yù)算管理、資金計劃管理、賬戶管理、集中管理以及人員崗位管理等各個方面，使資金管理人員在開展工作時能夠依據(jù)資金管理制度來規(guī)范與約束自己的行為，從而保障各公司之間資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算管理

集團(tuán)公司的所有資金收支都應(yīng)納入預(yù)算管理，各子公司根據(jù)每年的經(jīng)營指標(biāo)編制年度資金預(yù)算方案，經(jīng)過集團(tuán)公司評估方案可行后，形成資金管理計劃，年中根據(jù)每月或特殊業(yè)務(wù)需求制定資金預(yù)算報集團(tuán)公司資金中心。對資金的支出，應(yīng)根據(jù)審核后的資金支出預(yù)算按進(jìn)度撥付資金；超過預(yù)算的，應(yīng)由資金管理中心審核，并報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可對外支付。公司只有不斷加強(qiáng)資金的預(yù)算管理，才能保證資金管理人員能夠合理地安排各種生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資金分配。

（四）充分發(fā)揮各職能部門的作用

集團(tuán)公司在對其資金實施管理時必須要發(fā)揮出各個職能部門的重要作用，各子公司財務(wù)部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)資金管理規(guī)定將收回的貨款及時歸集到集團(tuán)公司資金中心的專用賬戶上，集團(tuán)資金中心根據(jù)各子公司的預(yù)算和資金使用計劃分配和調(diào)節(jié)資金。完善的財務(wù)管理機(jī)制，使各子公司的資金在集團(tuán)資金中心的運(yùn)作下各個環(huán)節(jié)都比較順暢，收支在預(yù)算范圍內(nèi)得到有效控制，同時不斷完善的資金管理機(jī)制以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，使集團(tuán)公司的資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（五）強(qiáng)化集團(tuán)公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)資金管理人員必須要具備良好的職業(yè)道德，在工作過程中能夠自覺遵守各種規(guī)章制度。但部分資金管理工作人員在工作的過程中仍存在一些問題，不能很好地約束自己，對集團(tuán)公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實性帶來極大的挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司必須要建立有效的監(jiān)督機(jī)制來防范各種財務(wù)風(fēng)險。首先集團(tuán)公司應(yīng)建立有效的內(nèi)部控制與管理系統(tǒng)，以此來規(guī)范工作人員的工作行為，提高財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實性；其次，集團(tuán)公司還要在其內(nèi)部建立專門的審計機(jī)構(gòu)，并制定出完善的審計制度，配置專業(yè)素質(zhì)比較高以及道德品質(zhì)比較優(yōu)秀的人員進(jìn)行管理，同時還要積極發(fā)揮各種外部國家審計管理部門的監(jiān)督職能。只有把內(nèi)部控制管理、內(nèi)部審計監(jiān)督以及外部機(jī)構(gòu)的監(jiān)督結(jié)合起來，才能夠使集團(tuán)公司的資金管理更加科學(xué)化、高效化與有序化，進(jìn)而保障集團(tuán)公司的健康成長。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆增.集團(tuán)企業(yè)資金管理模式及狀況分析，中國商界，2010年04期

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撰寫人：___________

日

期：___________

xx年度審計部工作總結(jié)

回顧這一年是過得有價值的、有收獲的，一年來，通過自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成績，但也存在了諸多不足，接下來請看文章xx年度審計部工作總結(jié)范文。

(一財務(wù)方面的工作

1、切實加強(qiáng)財務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財務(wù)審計部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局(公司財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局(公司的自查要求，認(rèn)真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列(亂列成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計與加強(qiáng)財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強(qiáng)了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范xx集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從xx年xx月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局(公司結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時進(jìn)入市局(公司結(jié)算中心，按照市局(公司結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財務(wù)服務(wù)意識

xx年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司的財務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實際情況，組織匯編了xx集團(tuán)的財務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強(qiáng)對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。

根據(jù)各分、子公司xx年及xx年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的xx年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好xx年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了xx物流公司、xx運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準(zhǔn)予xx物流公司、xx運(yùn)輸公司減免xx年度企業(yè)所得稅合計177.2xx元、營業(yè)稅29.4xx元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及xx年度xx物流公司、xx運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

(二審計方面的工作

1、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局(公司審計重點，我部門對xx年至xx年xx月xx日的財務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強(qiáng)財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)(集團(tuán)公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求

(1繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為xx年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

(2全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

(3加強(qiáng)內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴(yán)格遵守國家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失;通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

篇5

一、集團(tuán)化財務(wù)管理轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵

企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)公司，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集團(tuán)化的財務(wù)管理，從集團(tuán)決策到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。

1、企業(yè)文化觀念。集團(tuán)決策層要樹立以人為本的和諧企業(yè)文化觀念，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變單一企業(yè)的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。

2、市場風(fēng)險觀念。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)人員時刻樹立市場風(fēng)險觀念，不斷擴(kuò)大市場、降低成本、講究投資回報。

3、效益最大化觀念。集團(tuán)化的財務(wù)管理要樹立效益最大化觀念。通過一套有效運(yùn)行的財務(wù)制度和科學(xué)的、以銷售、利潤、資產(chǎn)收益率等為主要指標(biāo)的考核體系，實現(xiàn)效益最大化。

4、財務(wù)管理核心地位觀念。財務(wù)管理區(qū)別于生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等企業(yè)其他管理工作，而無論是采取“集中型”還是“松散型”管理的集團(tuán)，為確保效益最大化，都必須樹立財務(wù)管理核心地位觀念。

二、集團(tuán)化財務(wù)管理基本原則

集團(tuán)是由多個企業(yè)、通過產(chǎn)權(quán)紐帶形成一個具有多層次法人實體、在經(jīng)濟(jì)技術(shù)等方面相互協(xié)作的獨聯(lián)體式組織，也由于投資主體的多元化，因而就不能違規(guī)操作、越權(quán)管理。所以，搞好集團(tuán)化財務(wù)管理，應(yīng)遵循以下基本原則：

1、合法性原則。由于子公司都是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體，并在本企業(yè)董事會領(lǐng)導(dǎo)下按照“公司法”運(yùn)作。因此，集團(tuán)公司在制定政策、制度等時要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業(yè)作為獨立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實體這一原則前提下，制定一套行之有效的財務(wù)制度管理體系。對于國家法規(guī)、政策尚不明確或可選擇的，集團(tuán)應(yīng)予以明確，并在實施過程中不能越位或違規(guī)。

2、約束性原則。由于子公司投資結(jié)構(gòu)不一致，既有集團(tuán)全資企業(yè)，又有集團(tuán)控股企業(yè)，還有集團(tuán)參股企業(yè)，所以，集團(tuán)公司在制定財務(wù)管理制度時，要明確不同結(jié)構(gòu)的權(quán)利和義務(wù)。哪些事項屬于集團(tuán)管理與控制的，哪些事項屬于子公司管理與控制的，哪些權(quán)利、義務(wù)、利益屬于集團(tuán)行使和享有的，哪些屬于子公司行使和享有的，哪些事項屬于子公司禁止或必須履行的，這對于實施好集團(tuán)化財務(wù)管理極其重要。

3、激勵性原則。好的規(guī)章制度的貫徹，需要人來完成，實施集團(tuán)化財務(wù)管理更應(yīng)考慮這一問題。有效規(guī)章制度的實施，還必須輔助諸如，稅后利潤分配要留有余地、經(jīng)營層獎勵、高級技術(shù)與管理人員給予適當(dāng)“期權(quán)”等必要的激勵政策，才能獲得預(yù)期效果。

4、成本性原則。管理的最終目的是獲得更大利益，實現(xiàn)資本的保值與增值，若實施管理付出的代價超出所產(chǎn)生的效益，說明其沒有價值。所以，實施集團(tuán)化財務(wù)管理，除了考慮上述原則外，還要注重管理成本的高低。

三、集團(tuán)化財務(wù)管理主要內(nèi)容

實施集團(tuán)化財務(wù)管理，應(yīng)與集團(tuán)管理模式和戰(zhàn)略方針目標(biāo)相適應(yīng)，并要充分考慮國家的政策與經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場環(huán)境的變化因素，管理重點也要適時予以調(diào)整，以達(dá)到理想效果，其主要內(nèi)容應(yīng)有以下幾個方面：

1、對外投資管理。子公司的對外投資屬于集團(tuán)公司的對外再投資，因而會給子公司的投資者帶來新的風(fēng)險，當(dāng)然，也會帶來收益。所以，集團(tuán)公司原則上應(yīng)對子公司的對外投資加以限制。確屬于子公司相關(guān)看好的項目，要在項目的可行性、資金來源、投資收益和風(fēng)險要素分析等環(huán)節(jié)把好關(guān)，強(qiáng)化投資決策，完善投資分析、決策、實施、處置等方面的管理制度，側(cè)重投資項目的過程監(jiān)管。

2、資產(chǎn)重組與擔(dān)保管理。集團(tuán)對于子公司的合并、分設(shè)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整等資產(chǎn)重組應(yīng)重點管理，在事前、事中、事后等環(huán)節(jié)實施全過程服務(wù)與控制，以確保集團(tuán)利益；嚴(yán)格限制子公司對外提供資產(chǎn)擔(dān)保，不然，會給公司帶來損失直至破產(chǎn)的風(fēng)險，集團(tuán)也要為此承擔(dān)連帶責(zé)任。

3、融資性管理。子公司對外融資就意味著增加負(fù)債，這樣既會產(chǎn)生風(fēng)險，又會直接影響集團(tuán)公司利益，當(dāng)然，如果運(yùn)作好“負(fù)債經(jīng)營”方式，也會使公司受益。因而，集團(tuán)應(yīng)將企業(yè)融資規(guī)模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團(tuán)化財務(wù)管理，實施風(fēng)險控制、過程管理。

4、預(yù)算性管理。凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。預(yù)算管理要以財務(wù)管理為中心、以企業(yè)目標(biāo)利潤為目標(biāo)、以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織體系一般可分為三個層次：第一層是集團(tuán)董事會，為最高預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃和重大項目投資方案；第二層是由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算委員會，審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序方案，報董事會審批；第三層是集團(tuán)總部財務(wù)部門，遵照董事會批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門的基礎(chǔ)資料、匯編年度總預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算?？偛吭诮?jīng)營期間制定反饋制度，同時應(yīng)定期進(jìn)行檢查，掌握執(zhí)行情況。

5、社會性費用管理。社會性費用主要包括企業(yè)支付給政府部門、社會企事業(yè)單位的贊助、捐贈等與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動無直接關(guān)系的各項費用。集團(tuán)公司應(yīng)將此項目納入集團(tuán)化財務(wù)管理，這有利于集團(tuán)掌握此項費用的規(guī)模，提升集團(tuán)整體效益。

6、審批事項管理。實施集團(tuán)化財務(wù)管理除完善集團(tuán)制度建設(shè)外，還應(yīng)將諸如企業(yè)總經(jīng)理的費用報銷、企業(yè)對外單位借款等集團(tuán)公司認(rèn)為有必要審批的事項進(jìn)行規(guī)范與管理。

7、企業(yè)集團(tuán)會計管理?？偛繎?yīng)根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)明確會計管理的有關(guān)規(guī)定，以便各子公司、部門統(tǒng)一執(zhí)行。主要包括：資金和資產(chǎn)核算、會計核算模式、成本核算模式、非生產(chǎn)性支出及損益核算、利潤分配處理、實行責(zé)任會計、電算化、財務(wù)快報格式和時間、會計報表的種類、格式、說明及時間、經(jīng)營業(yè)績的會計分析等。

8、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計。內(nèi)部審計對所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是降低財務(wù)風(fēng)險的需要。集團(tuán)總部對內(nèi)部審計應(yīng)做好如下工作：（1）建立以總經(jīng)理（董事會或監(jiān)事會）為領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)部門和專家組成的審計委員會，各子公司相應(yīng)建立審計機(jī)構(gòu)。（2）制定集團(tuán)內(nèi)部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。（3）組織子公司和部門之間交換審計。同時，還應(yīng)接受并全力配合國家審計部門和社會中介機(jī)構(gòu)的審計。

四、集團(tuán)化財務(wù)管理主要措施

實施集團(tuán)化財務(wù)管理，不僅僅是企業(yè)財務(wù)部門和財務(wù)人員的工作，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)內(nèi)各部門、尤其是職能管理部門的責(zé)任。所以，為確保上述管理內(nèi)容的實現(xiàn)，集團(tuán)公司還要制定一些必要的保障措施。

1、確立財務(wù)管理的核心地位。實行集團(tuán)化管理后，集團(tuán)將生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放給企業(yè)，按照市場規(guī)律自行運(yùn)作，集中以投資取得回報。由此，必須強(qiáng)化財務(wù)管理的核心地位，建立有效的財務(wù)管理運(yùn)行體系，完善內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，就必須強(qiáng)化財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的管理地位。

2、建立結(jié)算中心。一個企業(yè)缺少資金就等于人沒有血液一樣，所以，加強(qiáng)資金管理屬于實施集團(tuán)化財務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面既有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對集團(tuán)公司搞大的項目研發(fā)與投資融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財務(wù)風(fēng)險具有極其重要的作用；同時，還有利于提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識和規(guī)避風(fēng)險的能力與水平。

3、建立有效的指標(biāo)考核體系。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所屬子公司投資主體多元化和企業(yè)所處的行業(yè)特點，結(jié)合實際情況，建立能夠有效運(yùn)行的集團(tuán)對企業(yè)總經(jīng)理、經(jīng)營層和企業(yè)對內(nèi)部各職能部門業(yè)績考核的指標(biāo)體系，確保集團(tuán)投資的資本保值與增值。

4、建立財務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)經(jīng)理人（含子公司財務(wù)總監(jiān)）隊伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，這直接關(guān)系到集團(tuán)財務(wù)管理的進(jìn)程與效果，并積極探索管理模式，逐步實行“委派制”，從試用期要求、企業(yè)基礎(chǔ)工作、會計核算、財務(wù)管理、集團(tuán)化管理、內(nèi)控制度建設(shè)、勞動報酬、任職資格、工作職能等方面建立財務(wù)經(jīng)理工作業(yè)績考核辦法。

5、加強(qiáng)會計人員隊伍建設(shè)。對不同層次的會計人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，實行“內(nèi)培外送”的方式，進(jìn)行專業(yè)技能、管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)、凝聚力等全方位的培訓(xùn)。

6、實施財務(wù)軟件管理。集團(tuán)公司要將管理軟件的應(yīng)用作為集團(tuán)化管理的一項主要內(nèi)容，制定“總體規(guī)劃、分步實施”的包括財務(wù)軟件在內(nèi)的企業(yè)“ERP”信息化管理規(guī)劃，以滿足集團(tuán)匯總、合并報表的，需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實與準(zhǔn)確、考核口徑的一致等實施集團(tuán)化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

五、集團(tuán)化財務(wù)管理基本步驟

篇6

筆者認(rèn)為“雙委派制”具有很好操作性及現(xiàn)實意義。

一、“雙委派制”的涵義及實施“雙委派制”的必要性

所謂“雙委派制”，指集團(tuán)公司對控股子公司同時委派財務(wù)總監(jiān)與財務(wù)部經(jīng)理兩個職位的財務(wù)管理干部。類似的組織形式包括：主管財務(wù)副總與財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)與總監(jiān)助理、財務(wù)總監(jiān)與會計或出納、未設(shè)財務(wù)總監(jiān)職位的公司也可以是會計與出納的同時委派。

“雙委派制”的構(gòu)思來自于我國軍隊管理體系的具體組織管理形式。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)將集團(tuán)公司財務(wù)系統(tǒng)比作集團(tuán)公司的軍隊系統(tǒng)，因此軍隊管理體系的組織管理形式具有較好的借鑒作用。我國軍隊在連以上的建制中均設(shè)有兩名主官，即：連有連長、指導(dǎo)員；營有營長、教導(dǎo)員；團(tuán)有團(tuán)長、政委等等。從兩名主官的職責(zé)來看，一名是軍事主官、另一名則是政治主官，分別承擔(dān)軍事與政治兩項管理任務(wù)。實際工作中，兩名主官一方面以軍事與政治兩條主線，相互配合協(xié)作，共同做好部隊的全面建設(shè)；另一方面，兩名主官之間能夠互相監(jiān)控，避免出現(xiàn)部隊失控局面。軍隊中兩名主官相互協(xié)作的組織管理形式，無論在戰(zhàn)爭時期還是在和平時期，都有力保障了黨及國家對軍隊的絕對領(lǐng)導(dǎo)。

“雙委派制”也是現(xiàn)代管理學(xué)內(nèi)部控制體系的要求，現(xiàn)代管理學(xué)的特征之一即是“制衡”，講求管理體系中的平衡與牽制關(guān)系。集團(tuán)公司派出財務(wù)人員，是集團(tuán)公司在控股子公司的所有權(quán)利益代表，行使部分管理與監(jiān)督權(quán)利，在控股子公司中往往權(quán)力很大。如果集團(tuán)公司對派出財務(wù)人員沒有監(jiān)控，或者監(jiān)控力度不夠，容易形成“舞弊”的現(xiàn)象，極大損害集團(tuán)公司整體利益。而“雙委派制”能夠在控股子公司財務(wù)系統(tǒng)中實現(xiàn)相對“制衡”，從制度上保證了集團(tuán)公司的整體利益。

二、“雙委派制”的具體實施方案

派出財務(wù)人員“雙委派制”的具體實施包括以下三個部分：

(一)派出財務(wù)人員的職責(zé)分工

派出財務(wù)人員的工作職責(zé)可以整理為兩條主線，即“資金主線”與“財務(wù)主線”。這兩條主線成為集團(tuán)公司與控股公司之間的管理紐帶，類似于軍隊管理中的軍事與政治主線。

一般而言，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)全面，以宏觀管理為主，主抓“財務(wù)主線“；財務(wù)部經(jīng)理則以“資金主線”為具體職責(zé)，負(fù)責(zé)資金管理與會計核算。

(二)納入集團(tuán)公司財務(wù)部職能部門的歸口管理

根據(jù)派出財務(wù)人員工作職責(zé)的兩條主線，相應(yīng)納入集團(tuán)公司財務(wù)部職能部門的歸口管理范圍內(nèi)。即：負(fù)責(zé)“財務(wù)主線”的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)歸口集團(tuán)公司計財部管理，負(fù)責(zé)“資金主線”的財務(wù)部經(jīng)理應(yīng)歸口集團(tuán)公司會計部或資金部管理，兩者均負(fù)有定期報告的責(zé)任。上報的兩份財務(wù)報告，雖然側(cè)重點不同，但集團(tuán)公司財務(wù)部可以總體掌控控股子公司的全面財務(wù)狀況。

(三)財務(wù)總監(jiān)總負(fù)責(zé)制

為保障集團(tuán)公司“集中統(tǒng)一”的財務(wù)管理體制，“雙委派制”仍須堅持控股子公司財務(wù)總監(jiān)總負(fù)責(zé)制。表現(xiàn)在具體工作中就是：財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)實施集團(tuán)公司財務(wù)管理戰(zhàn)略、審批所在公司財務(wù)收支工作、組織管理財務(wù)預(yù)算、會計核算、成本控制、資金管理工作等等。財務(wù)部經(jīng)理協(xié)助財務(wù)總監(jiān)的工作，接受財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。

三、“雙委派制”在集團(tuán)公司派出財務(wù)人員管理體系的意義

從目前集團(tuán)公司派出財務(wù)人員管理體系的現(xiàn)狀出發(fā)，“雙委派制”能夠解決目前集團(tuán)公司財務(wù)管理過程中的許多現(xiàn)實問題。

其優(yōu)點表現(xiàn)在：

(一)有利于保障集團(tuán)公司“集中統(tǒng)一”的財務(wù)管理體制，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益?！半p委派制”能夠使集團(tuán)公司關(guān)于控股子公司的各種戰(zhàn)略決策在派出財務(wù)人員中迅速落實，真正做到政令通暢。

(二)集團(tuán)公司財務(wù)信息系統(tǒng)更加健全?！半p委派制”派出財務(wù)人員上報的兩份財務(wù)報告能夠更綜合、全面地反映所在公司的財務(wù)狀況；同時加大了對控股子公司的資金監(jiān)控力度。

(三)加強(qiáng)與完善集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制?！半p委派制”下，派出財務(wù)人員之間相互牽制，能夠填補(bǔ)各種漏洞，減少由于個別財務(wù)人員素質(zhì)較低出現(xiàn)損害集團(tuán)公司利益的風(fēng)險。

(四)“雙委派制”可以增強(qiáng)集團(tuán)公司對控股子公司的控制權(quán)。一方面派出財務(wù)人員相互協(xié)作，能夠充分發(fā)揮集合的力量；另一方面派出財務(wù)人員可以在工作中相互“補(bǔ)臺”，增加工作緩沖帶，有效減少與其他部門或領(lǐng)導(dǎo)的直接沖突。

(五)“雙委派制”能夠保持較好工作“銜接性”，為財務(wù)人員輪換制度奠定基礎(chǔ)。派出財務(wù)人員的定期輪換是加強(qiáng)對派出財務(wù)人員監(jiān)督管理的重要手段?！半p委派制”下個別財務(wù)人員的工作調(diào)整，不會對所在公司的財務(wù)工作造成太大的影響。

(六)“雙委派制”能夠緩解集團(tuán)公司目前財務(wù)干部短缺的矛盾。集團(tuán)公司招募吸收的財務(wù)人員可以迅速上崗，在工作中進(jìn)行鍛煉與考察，通過“掛職鍛煉”來挖掘、選拔真正的優(yōu)秀人才，并在實際工作中完成集團(tuán)公司各層次財務(wù)干部的培養(yǎng)。

“雙委派制”同時也有其自身的缺點。比如派出財務(wù)人員在控股子公司協(xié)作配合不夠協(xié)調(diào)、出現(xiàn)“扯皮”的現(xiàn)象，容易造成所在公司財務(wù)秩序的混亂等等。

篇7

一、什么是財務(wù)總監(jiān)？

什么是財務(wù)總監(jiān)？目前我國對此尚無明確權(quán)威的解釋，理論界也沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。筆者認(rèn)為：企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是履行所有者財務(wù)職能的。從理論上說，任何企業(yè)都可設(shè)置財務(wù)總監(jiān)，因為這是企業(yè)的所有者為解決“內(nèi)部人控制”問題，監(jiān)督企業(yè)財務(wù)會計活動的需要。因此，財務(wù)總監(jiān)必定是由企業(yè)的所有者或所有者代表來決定的。財務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)的財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進(jìn)行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一致性等進(jìn)行監(jiān)督，因為會計核算的財務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負(fù)責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進(jìn)行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)的產(chǎn)生方式

既然企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)的所有者或所有者代表決定的，那么對于企業(yè)集團(tuán)來說，凡由企業(yè)集團(tuán)的所有者或所有者代表所決定的財務(wù)總監(jiān)，從理論上都是可以成立的。企業(yè)集團(tuán)按經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分類可分為國有企業(yè)集團(tuán)（包括國有控股）和非國有企業(yè)集團(tuán)，按股權(quán)集中程度可分為股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)和股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)，顯然，國有企業(yè)集團(tuán)屬于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)來說，其董事會由主要的大股東控制。企業(yè)集團(tuán)是否設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，由主要的大股東決定和由董事會決定實際上并無分別。對于股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)來說，任何一個股東對董事會都不能完全控制。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)是否設(shè)立財務(wù)總監(jiān)則只能由企業(yè)集團(tuán)的董事會決定。

有人主張股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)也應(yīng)當(dāng)實行董事會聘任制，而不應(yīng)實行產(chǎn)權(quán)部門委派制。筆者認(rèn)為：實行委派制更有利于提高財務(wù)監(jiān)督的效果，降低財務(wù)監(jiān)督的成本，更有利于維護(hù)和保障所有者的權(quán)益。

三、集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)與董事會、總經(jīng)理及總會計師的關(guān)系

對于股權(quán)分散型企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)公司的財務(wù)總監(jiān)與董事會的關(guān)系比較明確，即財務(wù)總監(jiān)由董事會決定并且聘任。對于股權(quán)集中型企業(yè)集團(tuán)來說，由于財務(wù)總監(jiān)可以由產(chǎn)權(quán)部門委派，其與董事會又是什么關(guān)系呢？這個問題應(yīng)當(dāng)結(jié)合董事會的職權(quán)進(jìn)行考察。根據(jù)《公司法》關(guān)于董事會職權(quán)的規(guī)定，董事會與財務(wù)有關(guān)的職權(quán)包括：（1）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；（2）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（3）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（4）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案。董事會要順利行使這些職權(quán)，顯然離不開財務(wù)總監(jiān)的配合和支持，這樣，董事會對財務(wù)總監(jiān)的日常工作就必須實行領(lǐng)導(dǎo)；財務(wù)總監(jiān)的日常工作也不能借口是產(chǎn)權(quán)部門委派而不服從董事會的領(lǐng)導(dǎo)。實際工作中，為了工作便利，產(chǎn)權(quán)部門在委派財務(wù)總監(jiān)時也通常都將財務(wù)總監(jiān)推薦進(jìn)入董事會。

財務(wù)總監(jiān)同總經(jīng)理的關(guān)系，與集團(tuán)公司是否設(shè)立總會計師有密切聯(lián)系。總會計師作為經(jīng)營班子成員是對總經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而財務(wù)總監(jiān)一般作為董事會成員是對產(chǎn)權(quán)部門或董事長負(fù)責(zé)的，兩者“各為其主”。財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理同屬董事會領(lǐng)導(dǎo)，兩者之間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

總會計師和財務(wù)總監(jiān)雖然服務(wù)對象各異，但在工作范圍和內(nèi)容上主要都是財務(wù)和會計領(lǐng)域，有許多相同之處，只是在工作方法、工作重點上各有側(cè)重而已?？倳嫀焸?cè)重于財務(wù)管理和會計核算，而財務(wù)總監(jiān)則側(cè)重于財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)審計?，F(xiàn)時有些公司和企業(yè)集團(tuán)，將財務(wù)總監(jiān)和總會計師合二為一，只設(shè)財務(wù)總監(jiān)一職，這樣財務(wù)總監(jiān)也就同時具有了既為所有者服務(wù)又為經(jīng)營者服務(wù)的“雙重身份”。在這種情況下，財務(wù)總監(jiān)常常由總經(jīng)理提名，由董事會決定并聘任。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)的工作職責(zé)和權(quán)限

要充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的作用，就必須對財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范。在確保實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)工作目標(biāo)的前提下，既不可盲目擴(kuò)大財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)，同時必須注意防止財務(wù)總監(jiān)有責(zé)無權(quán)。企業(yè)集團(tuán)在獨立設(shè)立財務(wù)總監(jiān)的條件下（即與總會計師分設(shè)），其主要權(quán)責(zé)應(yīng)當(dāng)包括：

1、審核集團(tuán)公司的重要財務(wù)報表和報告，與集團(tuán)公司總經(jīng)理共同對財務(wù)報表和報告的質(zhì)量負(fù)責(zé)；

2、參與審定集團(tuán)公司的財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度，監(jiān)督檢查集團(tuán)子公司財務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；

3、與集團(tuán)公司總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項；

4、參與審定集團(tuán)公司重大財務(wù)決策，包括審定集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)、決算方案，審定集團(tuán)公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案，參與擬訂集團(tuán)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

5、對董事會批準(zhǔn)的集團(tuán)公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

6、依法檢查集團(tuán)公司財務(wù)會計活動及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的合法性、真實性和有效性，及時發(fā)現(xiàn)和制止違反國家財經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營行為，并向董事會報告；

7、組織集團(tuán)公司各項審計工作，包括對集團(tuán)公司及各子公司的內(nèi)部審計和年度報表審計工作；

8、依法審定集團(tuán)公司及子公司財務(wù)、會計、審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動、獎懲事項。

以上八項權(quán)責(zé)，從集團(tuán)公司財務(wù)活動的事前、事中、事后監(jiān)督進(jìn)行了規(guī)范，對集團(tuán)公司財務(wù)活動的制度方面、資金方面、人員方面的控制也得到明確。但為確保集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)履行好這八項權(quán)責(zé)，同時必須明確其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任。這些責(zé)任包括：（1）對報出的集團(tuán)公司的財務(wù)報表和報告的真實性，與總經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任；（2）對集團(tuán)公司因財務(wù)管理混亂、財務(wù)決策失誤所造成的經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（3）對集團(tuán)公司重大投資項目決策失誤造成的經(jīng)濟(jì)損失，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；（4）對集團(tuán)公司嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

在集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)和總會計師沒有分設(shè)的情況下，財務(wù)總監(jiān)除履行上述八項權(quán)責(zé)，承擔(dān)上述四項經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任外，還應(yīng)按照國務(wù)院頒布的《總會計師條例》履行相應(yīng)權(quán)責(zé)和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

五、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)制度運(yùn)作中的若干問題

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)制度自1995年在深圳運(yùn)行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有試行的。應(yīng)該說這一制度對于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)督和管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮了很好的作用。但是這項制度在運(yùn)行過程中，也存在以下一些問題：

1、職務(wù)沒到位。前面談到，公司財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是體現(xiàn)所有者意志的全面負(fù)責(zé)對公司的財務(wù)會計活動進(jìn)行監(jiān)督與管理的高層人員，但在實際操作中，財務(wù)總監(jiān)常常與財務(wù)部經(jīng)理、會計主管等職務(wù)混為一談。職務(wù)沒到位的后果，不僅混淆了財務(wù)總監(jiān)的性質(zhì)，降低了財務(wù)總監(jiān)的地位，而且對我國財務(wù)總監(jiān)制度的建立、健全、規(guī)范及實施都將產(chǎn)生十分不利的影響。

2、權(quán)責(zé)沒到位。由于財務(wù)總監(jiān)的“職務(wù)沒到位”，其權(quán)責(zé)自然不可能與真正意義上的財務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)相同。即使是一些由產(chǎn)權(quán)代表或董事會確定的財務(wù)總監(jiān)，其權(quán)責(zé)在實際運(yùn)行中也常常出現(xiàn)偏差。如有的提出財務(wù)總監(jiān)要對企業(yè)總經(jīng)理行使經(jīng)濟(jì)監(jiān)督權(quán)，有權(quán)采取措施制止企業(yè)總經(jīng)理濫用職權(quán)和決策失誤行為；有的集團(tuán)公司派一名財務(wù)總監(jiān)到企業(yè)，單槍匹馬事后查帳，與真正意義上財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督與管理活動相去甚遠(yuǎn)。

篇8

一、200*年財務(wù)審計工作的簡要回顧

（一）財務(wù)方面的工作

1、切實加強(qiáng)財務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財務(wù)審計部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

2、強(qiáng)力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計與加強(qiáng)財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強(qiáng)了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強(qiáng)資金管理的作用

為了規(guī)范××集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從200*年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

4、增強(qiáng)財務(wù)服務(wù)意識

200*年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實際情況，組織匯編了××集團(tuán)的財務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強(qiáng)對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司200*明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的200*年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好20*年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準(zhǔn)予××物流公司、××運(yùn)輸公司減免20*年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及200*年度××物流公司、××運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。

（二）審計方面的工作

1、全面迎接國家審計

為

了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對**年12月31日的財務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。

2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強(qiáng)財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審*計部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為200*年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴(yán)格遵守國家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問題

200*年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一是需要加大制度建設(shè)的力度；

二是加強(qiáng)對分、子公司的財務(wù)管理；

三是財會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四是財會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、200*年財務(wù)審計部工作的初步思路

200*年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對我司的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財務(wù)審計部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個方面開展工作：

（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務(wù)審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理個性化。二是加強(qiáng)對集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)?！痢良瘓F(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務(wù)審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財務(wù)板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務(wù)審計信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時可靠的信息。

（二）加強(qiáng)管理。

一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強(qiáng)對資金管理。作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務(wù)審計部首先就是要切實履行職責(zé)，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。

三是加強(qiáng)財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務(wù)審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。

四是加強(qiáng)對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務(wù)審計部應(yīng)積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)對其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務(wù)制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務(wù)進(jìn)行審核，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、合法。

篇9

摘 要 隨著我國改革開放步伐的加快和經(jīng)濟(jì)的長足發(fā)展，集團(tuán)式經(jīng)濟(jì)模式逐步成為主流經(jīng)濟(jì)的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，越來越顯現(xiàn)出無可比擬的重要地位，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式日趨重要：它決定著集團(tuán)企業(yè)能否健康平穩(wěn)地良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 集權(quán) 分權(quán) 財務(wù)管理 模式

一、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式含義及種類

集團(tuán)企業(yè)在其財務(wù)管理活動中形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化就是指集團(tuán)的企業(yè)財務(wù)管理模式，亦是指財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的制度化和標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于總公司是集團(tuán)企業(yè)的主體，所以本文所指的財務(wù)管理模式主要是總公司對子公司(集團(tuán))的財務(wù)管理活動中所形成的制度化及標(biāo)準(zhǔn)樣式。我們把集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理大致分為以下ABC三種模式：

（一）“集權(quán)式”和“分權(quán)式”混合式財務(wù)管理模式

混合式財務(wù)管理模式即指集權(quán)和分權(quán)恰當(dāng)結(jié)合的管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而總公司對子公司是以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團(tuán)企業(yè)中的總公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。過度的分權(quán)，勢必會導(dǎo)致子公司一味追求個體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。換言之，極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，也會導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)及經(jīng)營機(jī)制的僵化。

（二）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式是一種完全“垂直”的模式，總公司擁有對子公司所有重大財務(wù)的決策權(quán)。

（三）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式

在分權(quán)式財務(wù)管理模式下，總公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交總公司備案即可。

二、新形勢下集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的問題及原因分析

集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。

（一）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式存在的落后及不良現(xiàn)狀

集團(tuán)企業(yè)財務(wù)模式已經(jīng)難以適應(yīng)集團(tuán)自身發(fā)展的需要。目前這些問題的形成原因首先是信息不集成造成的。

財務(wù)管理人員于日常工作中，不能夠做到隨時隨地、低成本的獲取收集相關(guān)的、有益的支持信息。還有很多集團(tuán)公司在編制年度預(yù)算時僅僅依靠下發(fā)文件、召開專門會議、集中時間、人員層層逐級上報，通過人工來獲取相關(guān)信息、協(xié)調(diào)預(yù)算沖突等方式進(jìn)行工作，俟預(yù)算確定時往往年度工作已經(jīng)開始；相關(guān)人員在進(jìn)行日常經(jīng)營或管理活動時，由于信息不集成，所以不能了解其所執(zhí)行的事務(wù)預(yù)算是否準(zhǔn)確；集團(tuán)戰(zhàn)略、制度、流程、規(guī)范等主要依靠人的技能和主觀能動性來執(zhí)行，從而造成預(yù)算效果有失偏頗的不良現(xiàn)狀。

（二）集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)管理體制的需求

由于我國集團(tuán)企業(yè)正處于發(fā)展階段，曾經(jīng)長期受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，相當(dāng)一部分集團(tuán)企業(yè)依然保留著行政干預(yù)的痼疾，所以現(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)模式大多集權(quán)現(xiàn)象仍然很普遍，錯誤地將成員企業(yè)看成毫無法人地位的附屬工廠或車間，整個集團(tuán)成了一個企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)制度陷于過于絕對化的誤區(qū)。

（三）有些集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式已難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要

市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展，更加要求財務(wù)工作不但能夠發(fā)揮事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能，而且還要具備事后反映與監(jiān)督的基本功能，可是有些傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式由于長期耳濡目染計劃經(jīng)濟(jì)，并且受其影響：事前參與經(jīng)營、事中控制經(jīng)營的職能弱化了。僅僅可以起到事后反映、監(jiān)督和核算的亡羊補(bǔ)牢作用。

三、對我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式進(jìn)一步完善的對策及思考

之于我國的集團(tuán)企業(yè)而言，基于改變落后的財務(wù)管理模式計，當(dāng)務(wù)之急亟需構(gòu)建一個成功的，適應(yīng)中國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)財務(wù)管理新模式。

（一）建立科學(xué)的財務(wù)崗位職責(zé)考核制度和財務(wù)人員規(guī)劃管理機(jī)制

財務(wù)人員委派制是提高集團(tuán)總子公司財務(wù)控制效率的最有效途徑。由總公司直接委派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人。組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告系被委派財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)，同時定期積極向集團(tuán)公司報告子公司的財務(wù)狀況及經(jīng)營業(yè)績。

（二）建立完善的會計核算體系

網(wǎng)絡(luò)時代的到來，為集團(tuán)企業(yè)提供了一個集成的、一體化的管理信息平臺。這種現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)高科技能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成的同時，還可便捷迅速地將科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在信息系統(tǒng)中體現(xiàn)出來，任何人、任何地點、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式均可方便的訪問獲得其有權(quán)限的信息，從而實現(xiàn)了集團(tuán)財務(wù)信息的共享優(yōu)勢。

（三）建立健全完善的財務(wù)預(yù)算管理體系

集團(tuán)企業(yè)必須明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，進(jìn)一步細(xì)化明確集團(tuán)總部的財務(wù)目標(biāo)，對分支機(jī)構(gòu)和子公司開展有效而正確的科學(xué)管理?？偣靖鶕?jù)集團(tuán)發(fā)展策略，高瞻遠(yuǎn)矚部署一定時期內(nèi)的經(jīng)營總目標(biāo)，據(jù)此編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項生產(chǎn)指標(biāo)下達(dá)給各下屬子公司。子公司則依據(jù)總部下達(dá)的各項指標(biāo)編制年度預(yù)算方案，并上報總公司審批，進(jìn)一步健全完善的財務(wù)預(yù)算管理體系。

（四）建立完善的崗位職責(zé)和績效考核制度

集團(tuán)公司投入的資金下放到子公司后，子公司即獲得了進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利，子公司有確保資本金的安全和完整，還必須贏利的義務(wù)和責(zé)任，按期完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報任務(wù)，集團(tuán)公司基于確保投資回報的順利實現(xiàn)計，可以通過制定相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)對子公司業(yè)績開展衡量和考核，例如經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率、合理投資回報率等項目。并建立一套完整的財務(wù)評價考核體系，綜合、客觀、科學(xué)有效地對所屬子公司的財務(wù)情況進(jìn)行審核監(jiān)督。

（五）建立完善的審批流程和科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度

建立內(nèi)部財務(wù)控制體系，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的有效性，科學(xué)合理的完善會計機(jī)構(gòu)，明確各崗位工作人員的職責(zé)權(quán)限，互不相容的職務(wù)一定要分離。做到責(zé)、權(quán)、利涇渭分明，既互不干擾又相互監(jiān)督。從而做到防止漏洞，消除隱患，糾正錯誤及舞弊行為的孳生。采取高效措施維護(hù)集團(tuán)企業(yè)對外投資資產(chǎn)的完整性、安全性，促使企業(yè)財務(wù)公允地反映企業(yè)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量、利潤概率等等財務(wù)狀況，維護(hù)了投資者的權(quán)利，使投資者的利潤得以最大化的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]都元偉,朱鋼.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計.大連干部學(xué)刊.2006.22(12):33-35.

[2]鄔國平.集團(tuán)財務(wù)管理模式探討.中國論文下載中心.2008.08.13.

篇10

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)管理；集中

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強(qiáng)，財務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（mor ganstanleygroup）或花旗集團(tuán)（citygroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。

多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準(zhǔn)，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達(dá)到。

wto的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的有效手段

面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。

a公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球erp項目，有效地整合了a公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為a公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。

1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理a公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理a公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團(tuán)報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。

c、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對計算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計算機(jī)的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計等各項功能，使得集團(tuán)財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過in ternet/intranet在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當(dāng)然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！

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