導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司戰(zhàn)略管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2009年度全國注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》統(tǒng)一考試已經(jīng)結(jié)束，從所公布的試題范圍、結(jié)構(gòu)和題型分析，本年度注冊會計師考試的《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》試題涵蓋了考試大綱及教材的主要內(nèi)容，結(jié)構(gòu)合理，題型同前期頒布的試題大綱相符。由于今年是首次開考本科目，因此總體來看，試題并不是很難，其重點大多體現(xiàn)在基礎(chǔ)知識和基本概念的掌握和運用方面，以下就相關(guān)情況作簡要分析。

一、試題特點分析

本次考試命題較為全面客觀地反映了教材及其考試大綱的要求，考核了考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執(zhí)業(yè)能力，相對而言是一次比較適宜的命題考試。從《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理科》的試題來看，其具有以下方面的特點：

一是全面考核、重點突出，緊密圍繞注冊會計師考試大綱的要求，從基本概念和基礎(chǔ)知識出發(fā)。考慮到本科目今年首次作為全國注冊會計師考試的實際情況，從難易程度分析，該科目試題命題的中度，難易程度掌握得較為得當，測試了考生是否具備注冊會計師所需的同公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理相關(guān)的基本知識和能力。從命題范圍和各部分比例來看，本科目試題基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內(nèi)容比重大體適當(相對而言，公司戰(zhàn)略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰(zhàn)略、風(fēng)險管理各部分的中心內(nèi)容。這主要體現(xiàn)在對基本概念、名詞術(shù)語以及人物觀點思想等方面的命題上，側(cè)重運用性的知識點考察，如對SWOT分析法的考察、內(nèi)部控制的理解和運用、風(fēng)險類型等等，他們占試題基礎(chǔ)部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯，從試題的難易程度分析，這一類試題如果能夠認真領(lǐng)會掌握教材及其大綱要領(lǐng)，考生是能較為容易地回答出來的。

二是重視測試考生對知識的理解、實際應(yīng)用和職業(yè)能力的需要，同時又能聯(lián)系實際，在一定程度上能夠與注冊會計師的實際業(yè)務(wù)相聯(lián)系。這一點相對于前面第一條，即基礎(chǔ)知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執(zhí)業(yè)能力。而這些能力的形成和發(fā)揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎(chǔ)知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎(chǔ)知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現(xiàn)在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關(guān)信息并根據(jù)這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題初看，似乎是教材中的“原話”內(nèi)容表述，但細細一看，似乎又是不熟悉的，它們略微高于教材。如試題第一題目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大題中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。這種考察考生從復(fù)雜變化的信息中(抑或人為的增加迷惑考生的因素)，能透過現(xiàn)象做出判斷的能力是依賴于對基本概念和知識的掌握、理解，只有在這一基礎(chǔ)和前提上，才能正確運用。這也提醒考生在復(fù)習(xí)中，要想培養(yǎng)一種發(fā)現(xiàn)問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據(jù)這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學(xué)生的一個能力。比如第三大題中所提的兩問，即根據(jù)命題者提供的一些信息，來做出判斷。本題中要求考生能夠做出：判斷甲公司上述有關(guān)內(nèi)部審計部門的設(shè)置是否恰當，并簡要說明理由；假設(shè)考生是甲公司內(nèi)部審計部門負責人，考生在招聘內(nèi)部審計人員時將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。這實際上考察了考生是否懂得考生所掌握的相關(guān)知識以及應(yīng)具備的職業(yè)道德和掌握相關(guān)的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經(jīng)過所學(xué)知識的分析，具有一定的基礎(chǔ)知識、實踐經(jīng)驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發(fā)現(xiàn)存在的問題。

三是體現(xiàn)及時掌握新知識新內(nèi)容，實現(xiàn)知識更新的要求。堅持終身學(xué)習(xí)，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經(jīng)濟條件下不因技術(shù)不斷變革而落伍的基本素質(zhì)要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，特別是相關(guān)領(lǐng)域所涉及的新知識，公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理是一門綜合性強、涉及學(xué)科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內(nèi)容理解和掌握程度的試題也占據(jù)了一定的比重，如結(jié)合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現(xiàn)了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。

在《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目中，還特別強調(diào)考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題，這特別體現(xiàn)在第三大題，提出考生可用英文回答，分數(shù)要略高于漢語回答。這既有一定的難度，又為考生提供了一定的發(fā)揮空間。對于習(xí)慣漢語回答問題，分析判斷問題的考生這是有一定難度的，也是富有挑戰(zhàn)性的。

二、試題題型、分值及考察能力分析

忪司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》作為一門高度綜合性的課程，有別于其他注會課程，不只是狹窄地集中于某一領(lǐng)域，而是跨越了企業(yè)經(jīng)營和管理的整個范疇，重點研究和解決企業(yè)長遠性、全局性的戰(zhàn)略和風(fēng)險管理問題。增設(shè)《公司戰(zhàn)略和風(fēng)險管理》這一科目，就是為了使參加注冊會計師考試的學(xué)員了解戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理的相關(guān)理論知識，掌握戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理的過程和戰(zhàn)略制定的方法，學(xué)會如何制定戰(zhàn)略以及成功地實施戰(zhàn)略管理和風(fēng)險管理。

上述要求從2009年度注冊會計師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目試題中，鮮明地體現(xiàn)出來。本年度試題題型分析，單項選擇題共26個小題，計26分；多項選擇題16個小題，計24分。上述兩大題合計50分。其余為客觀試題，其中第三大題4個小題，計20分，其中第1和第2小題如果采用英文回答可比漢語多5分。后兩個小題各5分，計10分。第四大題為主觀性綜合試題共1個大題，計30分。從上述題型結(jié)構(gòu)及分值來看，既強調(diào)基礎(chǔ)知識，更強調(diào)知識的運用和綜合能力。有關(guān)考試題型、分值安排和知識考點的情況，歸納如表1所示：

結(jié)合考試大綱要求和本年度的命題，以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業(yè)知識能力、基本應(yīng)用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構(gòu)成來看，也體現(xiàn)了這樣的安排。這三方面的能力和知識構(gòu)成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和

知識的外層。如圖1所示：

據(jù)筆者統(tǒng)計，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高?？梢灶A(yù)見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》科目的成熟和完善，該趨勢還會加強。

三、課程復(fù)習(xí)建議

《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》這門課程，在掌握基本知識和理論的前提下，考生需要從應(yīng)試的角度進行學(xué)習(xí)和提高。參加了注會考試的學(xué)員可能體會到，《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎相對容易一些，但事實上，真正要掌握這門課程并非易事，它的困難主要體現(xiàn)在實踐和應(yīng)用上。如何在學(xué)習(xí)中、在實踐中提升公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為了較好地掌握該門課程，建議采用如下的學(xué)習(xí)方法：

一是理解和掌握每章的基礎(chǔ)理論知識。考生在復(fù)習(xí)中要注意結(jié)合案例，來理解每章的相關(guān)知識和理論，并做到融會貫通。要像大家兒時玩的積木和魔方兩種游戲一樣，把知識點能夠從不同的側(cè)面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高。

二是在通讀教材的基礎(chǔ)上，結(jié)合各章考試大綱要求及習(xí)題能夠認真練習(xí)，要針對各章的知識點。對每章內(nèi)容進行梳理、回顧和總結(jié)。有一種復(fù)習(xí)方法――“過電影”，即晚上夜深人靜或安靜之時，能夠在自己的腦海中，象過電影一樣將各章的知識點、相關(guān)內(nèi)容反復(fù)在頭腦中回放，遇到不流利的地方要記下來，并及時復(fù)習(xí)。這對考生的復(fù)習(xí)、應(yīng)試會有所裨益。利用這種“過電影”的思考方式可以檢驗考核考生是否掌握了教材的內(nèi)容。

篇2

摘 要 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)著眼長遠計劃，為生存和發(fā)展而做出的具有全局性的方案或謀劃，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果和制訂長期計劃的依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營思想，是保證企業(yè)走向興盛的生命力。隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)戰(zhàn)略管理的不斷加強將提高我國企業(yè)的競爭能力。本文首先闡述了企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵，然后在分析目前我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了解決問題的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略管理 問題 對策

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

在管理學(xué)中，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指各企業(yè)在宏觀層次上通過分析、預(yù)測、規(guī)劃以及控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源基礎(chǔ)上，以達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種科學(xué)管理體系。當今世界已進入新經(jīng)濟時代，企業(yè)戰(zhàn)略管理也變化為一種全新的競爭戰(zhàn)略理念，呈現(xiàn)出了新的時代特點，即企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境處于全球化與知識化，經(jīng)營環(huán)境變化為外部的國際化和內(nèi)部的知識化；而且，新經(jīng)濟時代戰(zhàn)略格局也呈現(xiàn)出競爭與合作的特征，它強調(diào)競爭中存在彼此和合作的可能性。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理不再是簡單地消除或者回避競爭，而是要在共贏的基礎(chǔ)上共同謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，經(jīng)濟全球化進程加速發(fā)展的背景下，加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理對于提高我國企業(yè)的競爭能力有著非常重大的意義。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的問題

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理呆板、缺乏創(chuàng)新

我國已經(jīng)加入了WTO，國內(nèi)外的企業(yè)同處于整個國際市場，實施國際化戰(zhàn)略管理是我國企業(yè)的當務(wù)之急，但是相當數(shù)量的企業(yè)還沒有意識到這一點，因此，在現(xiàn)代商場上屢屢受到挫折。然而，即使一些企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理對企業(yè)的重要性，但實施起來非常的機械，難以做到隨機應(yīng)變。同時，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種以思想創(chuàng)新為特征的管理，它要求企業(yè)負責人必須具備創(chuàng)新能力，但是現(xiàn)在我國相當多的企業(yè)沒有創(chuàng)新的意識 ,也沒有具備創(chuàng)新的能力和水平。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理重局部性而輕整體性，系統(tǒng)整合性差

企業(yè)戰(zhàn)略管理最明顯的特征是全局性，它所管理的和追求的是企業(yè)的總體活動和總體效果。局部活動雖然也是這種管理的一部分，但是它只是作為總體活動的有機組成部分。我國當前很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理普遍存在著企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性和整合性差的問題，突出表現(xiàn)在門戶之見嚴重、協(xié)調(diào)難度大，以至企業(yè)高層管理者不得不花費大量精力來協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，造成戰(zhàn)略管理的不和諧乃至失調(diào)，嚴重影響了企業(yè)的管理效果。

3.企業(yè)戰(zhàn)略管理缺少特色

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求和維持競爭優(yōu)勢以求得長期發(fā)展和生存，在對內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和外部機會與威脅分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規(guī)劃。不同行業(yè)的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展時期因其環(huán)境的差異，企業(yè)戰(zhàn)略也會不同。因此，如果一個企業(yè)在戰(zhàn)略管理中只會照搬，而不結(jié)合自身的實際情況，那只會把企業(yè)帶入困境。目前我國相當數(shù)量的企業(yè)并沒有依據(jù)自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境來制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，而只是簡單地照抄仿效照。

4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)較低

一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過分依賴過去的經(jīng)驗，前瞻性和創(chuàng)新性不強。尤其在戰(zhàn)略制定上過度依賴成功經(jīng)驗，無法對競爭環(huán)境進行全面客觀的分析，難以從可持續(xù)發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理的角度來研究企業(yè)的發(fā)展和長期生存問題。二是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略管理理念淡薄，把過多的精力放在日常經(jīng)營管理上，不了解戰(zhàn)略的基本概念和基本研究方法，忽視了對公司長遠發(fā)展和深層次問題的研究。三是領(lǐng)導(dǎo)者對戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考以及措施保證，以至實施效果參差不齊。

三、完善我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的對策

1.建立一套高效、準確、靈敏的信息情報系統(tǒng)

企業(yè)戰(zhàn)略的成功很大程度上取決于信息，比如市場開拓、科技開發(fā)和商品供求等方面的及時性和準確性。每個具有發(fā)展戰(zhàn)略眼光的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者都應(yīng)當“站在行業(yè)的高度做企業(yè)”，企業(yè)應(yīng)當拓展從事的行業(yè)資訊空間，領(lǐng)略軟件資源帶來的無窮魅力，建立屬于自己的行業(yè)信息平臺，匯聚信息、積聚資源、搭建合作平臺，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造超前的、嶄新的利潤空間。這些工作可以有效消除企業(yè)戰(zhàn)略管理呆板的現(xiàn)狀。

2.建立恰當?shù)钠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)

在設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)當圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的方式來確定各個層級的管理跨距，以加強企業(yè)的系統(tǒng)整合性。另外，適當?shù)墓芾砜缇嗖]有特定的法則，一般是3到15人，可以根據(jù)管理層級的不同、人員素質(zhì)、職務(wù)內(nèi)容及企業(yè)文化等因素來界定。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)過程中，還要充分的考慮企業(yè)各部門順利完成目標的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、權(quán)責明確性、各自分工的平衡性、企業(yè)成長的效率性和穩(wěn)定性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性和企業(yè)的持續(xù)成長性等。通過重新設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)，確定各部門的管理職責，改變權(quán)責不對等和指揮混亂的現(xiàn)狀，以提高企業(yè)管理效率。

3.強化企業(yè)管理制度特色建設(shè)，消除片面認識

依據(jù)企業(yè)的自身特點，建立規(guī)范化、標準化的管理制度。企業(yè)戰(zhàn)略管理制度是一個綜合性戰(zhàn)略管理體系，涉及到戰(zhàn)略制定的方式方法，戰(zhàn)略的層次, 戰(zhàn)略管理組織，以及戰(zhàn)略形成的過程和程序步驟等。企業(yè)戰(zhàn)略管理制度是否合理將直接影響公司的經(jīng)營目標。

4.加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的培訓(xùn)力度

針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)偏低的問題，各個部門、各個地方應(yīng)根據(jù)自身的具體情況，采取不同的方式來對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行定期或不定期的培訓(xùn)。企業(yè)可以聘請高等學(xué)校的專家教授、成功的中外企業(yè)家來對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)有關(guān)戰(zhàn)略管理的基本常識和典型案例。通過培訓(xùn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能多的了解戰(zhàn)略管理，至少懂得戰(zhàn)略管理是企業(yè)思想創(chuàng)新的產(chǎn)物，它將隨著環(huán)境、人員和時間的變化而變化。同時，教育部門也應(yīng)當在高等學(xué)校開設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)課程，培養(yǎng)我國未來的企業(yè)家，這將對我國廣大企業(yè)未來的發(fā)展起到不可估量的作用。

參考文獻：

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[3]何瑛.現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理探討.經(jīng)濟與管理研究.2007(6).

篇3

關(guān)鍵詞：管理制度、創(chuàng)新、發(fā)展

管理制度是指在施工現(xiàn)場、工程質(zhì)量控制、工程成本控制等各方面進行規(guī)范管理的規(guī)章準則。所以，管理制度是進行基礎(chǔ)管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是為了規(guī)范員工的行為，使各項活動行之有效地進行，從而提高經(jīng)濟效益，然而，隨著社會環(huán)境的日新月異以及企業(yè)發(fā)展壯大，過于陳舊的“硬”制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理需求，越來越多的制度應(yīng)逐漸“軟”化，符合企業(yè)的變革與創(chuàng)新。

一、管理制度的發(fā)展和現(xiàn)狀

（一） 強制制度

人天生是懶惰的，沒有責任心，只為了自己的經(jīng)濟利益而勞動，甚至不愿意工作。在這種理論的影響下，管理者在制定管理制度時，也只會考慮到以怎樣的方法強迫員工進行勞動。所以，在工業(yè)經(jīng)濟初期，管理制度是強制性的“硬”要求，嚴格規(guī)定員工在日常工作中應(yīng)該做什么，不該做什么，甚至對員工完成某項工作的動作都有要求。這種程序化的管理制度完全沒有對員工的關(guān)心，只是一味地以提高生產(chǎn)效率為目的，員工迫于自身利益的考慮也只能服從這種強制制度。

（二） 約束制度

隨著時代的發(fā)展和周圍環(huán)境的改變，員工漸漸會反抗過于苛刻的制度，爭取自己的權(quán)利。相應(yīng)地，管理者在一定程度上修改的制度，出現(xiàn)了“軟化”的趨勢。從員工來看，管理制度就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；但另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度中也有對人際關(guān)系的關(guān)注和對勞動環(huán)境的改善。從管理者的角度而言，管理制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。此時的管理者不再把人和機器等同，管理制度也不會像機器的使用說明書那樣嚴格教條了?？梢哉f，現(xiàn)在的這種約束制度在管理制度上還是有一定的軟化的，但無論從力度還是范圍的角度看，都有一種“杯水車薪”的感覺。

當前高層競爭的實質(zhì)是已由物本管理轉(zhuǎn)向人本管理再轉(zhuǎn)向智本管理；由被動適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)向主動地培養(yǎng)核心競爭力；由市場內(nèi)在的你死我活的剛性競爭轉(zhuǎn)向競爭與合作并存的柔性競爭；由重視有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更加重視無形資產(chǎn)。因此，必須不斷更新觀念，圍繞現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理理念進行創(chuàng)新，進而實施工地的戰(zhàn)略管理。

二、實施創(chuàng)新型戰(zhàn)略管理

水利工程施工項目部，要在瞬息萬變的環(huán)境中取得最大效益，首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度來看待管理創(chuàng)新。

(一)當前由于項目部同時面臨著來自外部、內(nèi)部不特定的變化，光靠傳統(tǒng)的小改小革很難有所作為，雖然在過去管理過程中學(xué)習(xí)借鑒了國際上先進的其他管理方法和手段，搞“達標創(chuàng)一流”，有所重視管理創(chuàng)新，也加強了戰(zhàn)略管理和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的工作，但在整體的管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化水平等方面尚需繼續(xù)提高。

(二)以往的戰(zhàn)略管理是通過企業(yè)外部環(huán)境、競爭對手和企業(yè)內(nèi)部條件分析 ，去獲得長期的市場競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)戰(zhàn)略則重在關(guān)注開發(fā)公司潛力，從整體上提高公司價值，進而在戰(zhàn)略管理理念上實現(xiàn)以下幾個轉(zhuǎn)變，(1)從企業(yè)內(nèi)部組織到生態(tài)環(huán)境的轉(zhuǎn)變；(2)從市場潛力到公司價值潛力的轉(zhuǎn)變；(3)從股東價值到利潤相關(guān)價值的轉(zhuǎn)變；(4)從定向思維到網(wǎng)絡(luò)思維的轉(zhuǎn)變；(5)從剛性結(jié)構(gòu)到有組織的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變。我們要根據(jù)國情和本企業(yè)的實際情況，大膽吸收和借鑒這一新的戰(zhàn)略管理思想，以價值管理為基礎(chǔ)，匯集現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的理論精華，不斷的學(xué)習(xí)補充和完善，在市場經(jīng)濟的新形勢下實現(xiàn)新的理論創(chuàng)新。

三、管理決策和溝通機制創(chuàng)新

市場經(jīng)濟條件下，管理決策和溝通機制的創(chuàng)新，是指管理組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)功能優(yōu)化所依據(jù)的原理變化，以及管理要素聯(lián)結(jié)方式相互作用方式的變化，決策機制的創(chuàng)新集中地表現(xiàn)在對方案的選擇上。

(一)一個決策科學(xué)的方案，一項好的決策產(chǎn)生過程和執(zhí)行過程都必須通過溝通來實現(xiàn)，正式溝通和非正式溝通都起著極為重要的作用。因此，有時這兩種溝通而起到的效果是截然不同的，這種奇特現(xiàn)象表明多渠道的因素以隱藏的方式在溝通中起作用。

(二)施工項目部決策類型多樣，總括起來不外乎人、財、物三個方面。采取一個新工藝、新方法也集中體現(xiàn)在人、財、物新的組織或者變化上，因此管理決策創(chuàng)新的重要方面體現(xiàn)在圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的長遠目標上，應(yīng)加強對人、財、物這三方面科學(xué)合理的配置。

(三)施工項目部和其他行業(yè)一樣，都在學(xué)習(xí)貫徹“三個代表”的重要思想和“建立學(xué)習(xí)型”企業(yè)組織，這就在客觀上要求改變一部分企業(yè)決策隨意、制度不嚴、紀律松馳、管理水平低下的狀況。加強企業(yè)戰(zhàn)略決策 研究 ，重視企業(yè)人、財、物的合理配置。健全決策程序制度，引入現(xiàn)代化的決策方法，制定嚴格的決策評價指標體系等項工作是勘測設(shè)計企業(yè)決策創(chuàng)新的方向。

(四)“溝通是人與人之間的信息傳遞，而不論它是否因此而贏得對方的信任”。現(xiàn)在看來實踐已證明溝通的真正內(nèi)涵已完全超出了“信息傳遞”的功能，而溝通的過程既是信息的雙向流動過程，也是新的信息產(chǎn)生的過程，同時它還是情感的相互感染的因素和誘導(dǎo)過程。

四、管理創(chuàng)新若干層面

隨著水利體制的改革和水利市場逐步的形成與發(fā)展，這就迫切要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度。水利企業(yè)改革趨勢是引入競爭，走向市場，在更大的范圍進行重組。

（一） 制度創(chuàng)新

項目部制度核心是建立起完善的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，這是適應(yīng)國際市場競爭的一個必備條件。一方面要合理安排項目部的控制權(quán)和監(jiān)督；另一方面合理安排有效的激勵和約束機制。我單位與同行相比，差距在人員素質(zhì)、專業(yè)化技術(shù)和經(jīng)營方式上，加上產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，執(zhí)業(yè)環(huán)境限制，阻礙了單位的進一步發(fā)展 ，迫切要在單位內(nèi)部進行深層次的改革，從而實現(xiàn)機制創(chuàng)新。

(二) 管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新，是靈魂，不能適時創(chuàng)新，就不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展和外界的變化，默守陳規(guī)必將被市場所淘汰，因此水利施工一定要不斷創(chuàng)新，不斷前進。

1．組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在管理創(chuàng)新中，首要是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)是管理部門按照一定的制度和原則建構(gòu)起來的具有經(jīng)營管理發(fā)展規(guī)劃和機能的復(fù)雜體系。組織結(jié)構(gòu)要規(guī)模適度，向 網(wǎng)絡(luò)化，柔性化和扁平化發(fā)展。

2．實行專業(yè)化改組。改變過去以綜合室為基礎(chǔ)的機構(gòu)設(shè)置，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｈ素撠?，進行專業(yè)和人員結(jié)構(gòu)的調(diào)正，避免人力資源浪費，合理使用單位資源，形成核心競爭力，才能體現(xiàn)整體效能水平，提升競爭平臺。

4．按工程項目管理。按“矩陣式“結(jié)構(gòu)組建項目班子，在過去原有的直線職能式的基礎(chǔ)上輔以項目經(jīng)理，來構(gòu)成矩陣式管理。要盡快培養(yǎng)一批項目負責人和項目經(jīng)理，使內(nèi)部管理盡快轉(zhuǎn)到以項目管理為主的軌道上來，同時改革經(jīng)營方式，建立和完善項目管理和總承包的服務(wù)體制，擴大經(jīng)營范圍，從而增加市場份額，取得效益最大化。

項目部如同生物體的細胞，不是孤立存在的，它的生存和發(fā)展必須緊密依賴單位的變化。近幾十年來，單位所處的政治、經(jīng)濟、科學(xué)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不能再用一成不變的制度管理。舉一個很簡單的例子，現(xiàn)在的超市都是用電腦結(jié)算，顧客不必等很長時間，收銀員也比較輕松。但如果某個超市仍采用20年前商店的收款方式，要收銀員用算盤一項一項地算，那這家超市恐怕是無人問津的。

五、結(jié)語

為此，在提高所有者文化素質(zhì)的同時，還要積極發(fā)展項目部的管理。管理方式的創(chuàng)新是指管理方式必須符合社會潮流，例如，現(xiàn)代辦公設(shè)備的使用，外界聯(lián)系更加簡捷、方便；利用計算機處理各種數(shù)據(jù)，使內(nèi)部管理更加科學(xué)；按照有關(guān)法律法規(guī)招聘員工，有利于職工隊伍的穩(wěn)定。總之，可以在傳統(tǒng)管理模式的框架內(nèi)，賦予新的管理內(nèi)容，從而加快單位現(xiàn)代化進程，使其融入現(xiàn)代主流經(jīng)濟，實現(xiàn)單位品質(zhì)的全面提升，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

1、《當代管理學(xué)前沿》，廣東，廣東經(jīng)濟出版杜

2、《水利水電工程管理與實務(wù)》，北京，中國建筑工業(yè)出版社，2005

3、叢培經(jīng)，《工程項目管理》，北京，中國建筑工業(yè)出版社，2006

篇4

關(guān)鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理

在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關(guān)重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險性、成長性和收益性的關(guān)系進行平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，獲得更好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

1企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.1戰(zhàn)略管理的意義

作為企業(yè)發(fā)展中的一項整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導(dǎo)性和總體性的特征。當前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風(fēng)險與機會，以及企業(yè)具備的功能與責任，對企業(yè)經(jīng)營中涉及的財務(wù)、組織、技術(shù)、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實現(xiàn)自身的發(fā)展目標[1]。在信息技術(shù)的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現(xiàn)了越來越高的同質(zhì)化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內(nèi)部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展狀況，并確定當前和長期的發(fā)展目標，圍繞發(fā)展目標制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險性、成長性和收益性的平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。當前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內(nèi)容。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。

1.2以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系

以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系屬于企業(yè)內(nèi)部一個重要的管理系統(tǒng)，主要作用是對員工的工作表現(xiàn)進行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關(guān)人員以及各部門的主管人員以及關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況為依據(jù)來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評?？冃Э己伺c評價能夠?qū)T工對企業(yè)的貢獻進行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標達成情況和發(fā)展狀況進行有效的反映，企業(yè)為了達成戰(zhàn)略管理目標就必須積極應(yīng)用績效評價體系[3]。

1.3以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的薪酬管理體系

企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質(zhì)在于企業(yè)為員工提供的薪酬應(yīng)該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業(yè)的薪酬管理體系是達成戰(zhàn)略目標的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術(shù)人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應(yīng)的調(diào)整。

2人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題

2.1人力資源績效評價存在的問題

2.1.1落后的人力資源績效評價觀念

由于受到各種因素的影響，我國大多數(shù)企業(yè)仍然處于經(jīng)驗管理階段，存在著為管理而管理的現(xiàn)象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標，往往會導(dǎo)致無效的績效管理操作[4]。

2.1.2績效評價過于復(fù)雜或簡單

企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點，過于復(fù)雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨特產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不能在企業(yè)內(nèi)部進行系統(tǒng)化的管理，不僅管理者的人數(shù)過少，而且權(quán)力過于集中，這也導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關(guān)系造成不良的影響，難以進行法制化和規(guī)范化的勞動關(guān)系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學(xué)的相關(guān)知識，在管理中存在著任人唯親的現(xiàn)象。一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復(fù)雜的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為管理者盲目引進管理學(xué)中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應(yīng)的改進。企業(yè)在開始設(shè)置人力資源管理部門時，相關(guān)人員往往會制作比較復(fù)雜的人力資源績效評價方案來表現(xiàn)自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內(nèi)容，以及評價的結(jié)果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結(jié)果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。

2.2薪酬管理存在的問題

2.2.1薪酬管理設(shè)計缺少戰(zhàn)略性思考

由于企業(yè)的人力資本和物質(zhì)資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應(yīng)該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現(xiàn)薪酬管理的作用。然而事實上很多企業(yè)在設(shè)計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實現(xiàn)員工素質(zhì)提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實上企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是人力資源的良性發(fā)展。

2.2.2薪酬制度缺乏規(guī)范性

薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學(xué)的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接確定或者根據(jù)約定俗成來決定員工的工資，缺少科學(xué)的方法和明確的依據(jù)來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。

2.2.3薪酬管理缺乏人性化

為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應(yīng)該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也要符合員工的個人發(fā)展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習(xí)崗位薪酬為中心的薪酬模式，學(xué)歷、工作年限與加薪聯(lián)系密切，而沒有科學(xué)的考量員工的潛力、素質(zhì)、能力與工作的關(guān)系。對于技術(shù)能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業(yè)的技術(shù)核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術(shù)人員而言，其具有更加強烈的自我實現(xiàn)需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現(xiàn)[6]。

2.3人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質(zhì)表和財務(wù)指標，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側(cè)重于將指標和財務(wù)指標作為關(guān)鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務(wù)指標的作用。這也導(dǎo)致企業(yè)在關(guān)心收益性的同時忽視了風(fēng)險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰(zhàn)略計劃，導(dǎo)致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。企業(yè)的戰(zhàn)略目標和薪酬管理體系的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。

3從戰(zhàn)略角度實現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理的整合

3.1制定科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略目標

要改進企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應(yīng)該對當前的行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展狀況以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展狀況進行科學(xué)的評估，從而客觀的預(yù)估未來的市場發(fā)展狀況。以此為基礎(chǔ)企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風(fēng)險意識，準確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標的達成[7]。

3.2實現(xiàn)人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標的整合

人力資源績效評價體系的制定應(yīng)該具備一定的科學(xué)性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標為依據(jù)，制定科學(xué)的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據(jù)該年度對預(yù)算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調(diào)整，才能科學(xué)地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的行為目標達到一致。在開展人力資源績效評價時，應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則：①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應(yīng)該盡量壓縮考評內(nèi)容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。②選擇和確立量化的考評指標，并根據(jù)崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產(chǎn)值完成量、利潤和收款額度作為生產(chǎn)部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導(dǎo)。④體現(xiàn)多角化和層次性的人力資源績效評價，將結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向結(jié)合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據(jù)各崗位和各層級的特點設(shè)置個性化的考評指標[8]。

3.3實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的整合

企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)的薪酬管理機制吸引關(guān)鍵人才，從而促進企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權(quán)激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應(yīng)該在每一個階段的薪酬管理中體現(xiàn)對關(guān)鍵員工的重視，從而留住關(guān)鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設(shè)計中要體現(xiàn)公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內(nèi)員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據(jù)來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整來對薪酬制度進行不斷地調(diào)整。

4結(jié)語

如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現(xiàn)匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標也無法得到實現(xiàn)，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠可控發(fā)展。

作者:李中萍 單位:北京城建勘測設(shè)計研究院有限責任公司

參考文獻：

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[3]趙凱卉，傅駿雄.解析現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的模式和創(chuàng)新[J].商場現(xiàn)代化，2015(26).

[4]張艷.新形勢下煤炭企業(yè)人力資源管理探討[J].現(xiàn)代國企研究，2015(14).

[5]呂永衛(wèi)，王珍珍.高技能人才薪酬激勵效果的實證研究———基于薪酬激勵對工作滿意度和工作績效的影響[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2010(09).

[6]王東海.基于公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的研究[J].中國集體經(jīng)濟，2013(06).

篇5

關(guān)鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理

在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關(guān)重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險性、成長性和收益性的關(guān)系進行平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，獲得更好的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

1 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.1 戰(zhàn)略管理的意義

作為企業(yè)發(fā)展中的一項整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導(dǎo)性和總體性的特征。當前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風(fēng)險與機會，以及企業(yè)具備的功能與責任，對企業(yè)經(jīng)營中涉及的財務(wù)、組織、技術(shù)、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實現(xiàn)自身的發(fā)展目標[1]。

在信息技術(shù)的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現(xiàn)了越來越高的同質(zhì)化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內(nèi)部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展狀況，并確定當前和長期的發(fā)展目標，圍繞發(fā)展目標制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險性、成長性和收益性的平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。當前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內(nèi)容。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。

1.2 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系

以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系屬于企業(yè)內(nèi)部一個重要的管理系統(tǒng)，主要作用是對員工的工作表現(xiàn)進行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關(guān)人員以及各部門的主管人員以及關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況為依據(jù)來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日?？荚u；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評?？冃Э己伺c評價能夠?qū)T工對企業(yè)的貢獻進行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標達成情況和發(fā)展狀況進行有效的反映，企業(yè)為了達成戰(zhàn)略管理目標就必須積極應(yīng)用績效評價體系[3]。

1.3 以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的薪酬管理體系

企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質(zhì)在于企業(yè)為員工提供的薪酬應(yīng)該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業(yè)的薪酬管理體系是達成戰(zhàn)略目標的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術(shù)人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應(yīng)的調(diào)整。

2 人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題

2.1 人力資源績效評價存在的問題

2.1.1 落后的人力資源績效評價觀念

由于受到各種因素的影響，我國大多數(shù)企業(yè)仍然處于經(jīng)驗管理階段，存在著為管理而管理的現(xiàn)象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標，往往會導(dǎo)致無效的績效管理操作[4]。

2.1.2 績效評價過于復(fù)雜或簡單

企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點，過于復(fù)雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。

一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨特產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不能在企業(yè)內(nèi)部進行系統(tǒng)化的管理，不僅管理者的人數(shù)過少，而且權(quán)力過于集中，這也導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關(guān)系造成不良的影響，難以進行法制化和規(guī)范化的勞動關(guān)系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學(xué)的相關(guān)知識，在管理中存在著任人唯親的現(xiàn)象。

一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復(fù)雜的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為管理者盲目引進管理學(xué)中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應(yīng)的改進。企業(yè)在開始設(shè)置人力資源管理部門時，相關(guān)人員往往會制作比較復(fù)雜的人力資源績效評價方案來表現(xiàn)自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內(nèi)容，以及評價的結(jié)果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結(jié)果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。

2.2 薪酬管理存在的問題

2.2.1 薪酬管理設(shè)計缺少戰(zhàn)略性思考

由于企業(yè)的人力資本和物質(zhì)資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應(yīng)該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現(xiàn)薪酬管理的作用。然而事實上很多企業(yè)在設(shè)計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實現(xiàn)員工素質(zhì)提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實上企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是人力資源的良性發(fā)展。

2.2.2 薪酬制度缺乏規(guī)范性

薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學(xué)的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接確定或者根據(jù)約定俗成來決定員工的工資，缺少科學(xué)的方法和明確的依據(jù)來對員工的工資性項目進行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。

2.2.3 薪酬管理缺乏人性化

為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應(yīng)該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，也要符合員工的個人發(fā)展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習(xí)崗位薪酬為中心的薪酬模式，學(xué)歷、工作年限與加薪聯(lián)系密切，而沒有科學(xué)的考量員工的潛力、素質(zhì)、能力與工作的關(guān)系。對于技術(shù)能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對于企業(yè)的技術(shù)核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術(shù)人員而言，其具有更加強烈的自我實現(xiàn)需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現(xiàn)[6]。

2.3 人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質(zhì)表和財務(wù)指標，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側(cè)重于將指標和財務(wù)指標作為關(guān)鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務(wù)指標的作用。這也導(dǎo)致企業(yè)在關(guān)心收益性的同時忽視了風(fēng)險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠的戰(zhàn)略計劃，導(dǎo)致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標和薪酬管理體系的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。

3 從戰(zhàn)略角度實現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理的整合

3.1 制定科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略目標

要改進企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略目標。企業(yè)應(yīng)該對當前的行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展狀況以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展狀況進行科學(xué)的評估，從而客觀的預(yù)估未來的市場發(fā)展狀況。以此為基礎(chǔ)企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進行細致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風(fēng)險意識，準確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標的達成[7]。

3.2 實現(xiàn)人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標的整合

人力資源績效評價體系的制定應(yīng)該具備一定的科學(xué)性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標為依據(jù)，制定科學(xué)的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據(jù)該年度對預(yù)算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由于人力資源績效評價指標并非一成不變的，而是需要不斷重新調(diào)整，才能科學(xué)地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的行為目標達到一致。

在開展人力資源績效評價時，應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則：

①實行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應(yīng)該盡量壓縮考評內(nèi)容，并對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。

②選擇和確立量化的考評指標，并根據(jù)崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標，將產(chǎn)值完成量、利潤和收款額度作為生產(chǎn)部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。

③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導(dǎo)。

④體現(xiàn)多角化和層次性的人力資源績效評價，將結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向結(jié)合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據(jù)各崗位和各層級的特點設(shè)置個性化的考評指標[8]。

3.3 實現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的整合

企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)的薪酬管理機制吸引關(guān)鍵人才，從而促進企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權(quán)激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應(yīng)該在每一個階段的薪酬管理中體現(xiàn)對關(guān)鍵員工的重視，從而留住關(guān)鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設(shè)計中要體現(xiàn)公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內(nèi)員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據(jù)來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整來對薪酬制度進行不斷地調(diào)整。

4 結(jié)語

如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現(xiàn)匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標也無法得到實現(xiàn)，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠可控發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬茹菲.西方企業(yè)人力資源管理研究新動向：可持續(xù)人力資源管理[J].學(xué)習(xí)與實踐，2015（11）.

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[3]趙凱卉，傅駿雄.解析現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的模式和創(chuàng)新[J].商場現(xiàn)代化，2015（26）.

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[5]呂永衛(wèi)，王珍珍.高技能人才薪酬激勵效果的實證研究――基于薪酬激勵對工作滿意度和工作績效的影響[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2010（09）.

[6]王東海.基于公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的研究[J].中國集體經(jīng)濟，2013（06）.

篇6

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；事業(yè)單位；績效評價

中圖分類號：C93文獻標識碼：A

一、引言

我國事業(yè)單位現(xiàn)行績效評價方法多為每年年終的“思想工作總結(jié)”，以“德、能、勤、績”為考評內(nèi)容，通過自評、互評及領(lǐng)導(dǎo)評價，確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。從實踐來看，這種考核方式偏重于定性評價，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，考評結(jié)果非優(yōu)秀即合格，明顯存在準確性不夠、易受主觀評價左右和評價大鍋飯等缺陷，因此研究和改進事業(yè)單位績效評價方法十分必要。

平衡計分卡（以下稱BSC）作為一種系統(tǒng)性績效評價和戰(zhàn)略管理工具，它以組織的戰(zhàn)略目標為中心，通過“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個角度，把戰(zhàn)略目標逐層分解為具體、可操作的分目標、指標和行動方案，通過一套完整的指標體系來保證組織目標的順利實現(xiàn)。這一理論的價值取向、原理、特點十分適合正處于改革發(fā)展中的事業(yè)單位。因此，探討B(tài)SC在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用，對于改進管理方式、轉(zhuǎn)變管理理念、提高管理能力都具有重要的理論和現(xiàn)實意義。

二、平衡計分卡簡介

（一）平衡計分卡的起源。平衡計分卡的概念由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)行總裁戴維?諾頓提出。卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章《平衡計分卡――績效驅(qū)動指標》，系統(tǒng)地闡述了BSC用于績效管理，如何彌補傳統(tǒng)績效管理只關(guān)注財務(wù)指標的不足，并構(gòu)建BSC基本理論框架。目的是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度改善公司的績效管理。BSC的概念提出后，美國很多公司運用其來改善績效管理，并取得了很好的成效，如EC半導(dǎo)體公司、蘋果電腦，等等?？ㄆ仗m和諾頓在第二篇文章《在實踐中運用平衡計分卡》中，把績效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，分析BSC怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績效指標，豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績效管理理論。而他們發(fā)表的第三篇文章《運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》則最終把績效管理看作戰(zhàn)略管理的一個支持系統(tǒng)，闡述了BSC如何通過戰(zhàn)略管理的四個過程將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標與員工的日常行動聯(lián)結(jié)起來，探討了BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性。

（二）平衡計分卡的原理。BSC是通過在財務(wù)指標與非財務(wù)指標評價之間、定量與定性評價之間、客觀與主觀評價之間、組織的長短期目標之間、結(jié)果與動因之間、前置性與滯后性之間以及組織內(nèi)外部之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效評價與戰(zhàn)略實施過程。透過BSC，高層管理者能夠從以下四個重要視角來審視企業(yè)：

1、財務(wù)角度。其目標是解決“股東如何看待我們？”這一類問題。財務(wù)類績效指標是從滿足股東和投資者的利益、實現(xiàn)股東價值的最大化角度產(chǎn)生，能夠全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果以及公司創(chuàng)造股東價值的能力。

2、顧客角度。其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。企業(yè)必須關(guān)注自身的市場表現(xiàn)及顧客，在提高工作成效及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價、滿足顧客需要等方面下功夫。

3、內(nèi)部運營角度。其目標是解決“我們擅長什么？”這一類問題。企業(yè)必須在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，因此要把注意力放在那些顧客滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程上，制定考核指標并監(jiān)督實施，以確保顧客的需要得到充分的滿足。

4、學(xué)習(xí)與成長角度。其目標是解決“我們是在進步嗎？”這一類問題。企業(yè)只有不斷提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，才能不斷推出新產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造更多價值、增加利潤并發(fā)展壯大。

財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，就必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。以上四個指標層層遞進、相互驅(qū)動，構(gòu)成一個循環(huán)。

（三）平衡計分卡的特點及作用。傳統(tǒng)的績效測評指標往往局限于財務(wù)指標，是一種滯后的指標。而BSC引入了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三方面的指標，構(gòu)成了財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部（強調(diào)企業(yè)內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展面）與外部（強調(diào)財務(wù)及顧客面）、結(jié)果與驅(qū)動因素、長期（強調(diào)長期戰(zhàn)略目標）與短期（強調(diào)短期績效指標）、定性與定量、前置（強調(diào)預(yù)測公司未來績效的前置指標）與滯后（強調(diào)公司過去績效的滯后指標）等多種平衡，它的具體特點及作用主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。BSC的評價內(nèi)容及指標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，將四個角度的目標、指標以及初始行動方案有效地結(jié)合，形成全面的戰(zhàn)略管理與實施體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2、平衡計分卡是一個科學(xué)、現(xiàn)實的問題診斷系統(tǒng)。BSC更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，診斷出企業(yè)戰(zhàn)略性的問題，并通過過程監(jiān)控及時提出改進意見，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。

3、平衡計分卡是團隊精神的一種集中表現(xiàn)形式。BSC鼓勵下屬創(chuàng)造性地完成目標，注重團隊和部門合作，平衡各職能部門之間的關(guān)系，形成橫向協(xié)調(diào)的管理機制，并促進民主決策、科學(xué)決策機制的建立和完善。

4、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。通過BSC，企業(yè)將遠景規(guī)劃與組織各層級和各個員工進行溝通，使人人都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，通過反饋及時修正，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

5、平衡計分卡是一種全面的、規(guī)范化的管理制度，可以提高企業(yè)整體管理效率。BSC的實施，必須從組織的實際出發(fā)，構(gòu)建出適合自身特點的管理制度。管理者關(guān)注的是少數(shù)關(guān)鍵指標，企業(yè)管理的整體效率大大提高。

三、平衡計分卡在事業(yè)單位績效管理中的應(yīng)用

平衡計分卡最核心的東西在于提供了新的評價工具和管理理念，盡管事業(yè)單位具有與企業(yè)營利組織不一致的特性，但這并不影響學(xué)習(xí)、借鑒彼此的經(jīng)驗結(jié)果。

（一）事業(yè)單位平衡計分卡實施步驟

1、調(diào)查采集相關(guān)的信息資料，對組織的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析，為組織總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。

2、確立組織的遠景與戰(zhàn)略，為每一部門確定相應(yīng)的業(yè)績衡量指標以保證遠景與戰(zhàn)略的完成。

3、根據(jù)組織戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標。根據(jù)四類具體目標提出關(guān)鍵的業(yè)績衡量指標，并確定每年、每季、每月的績效考核指標的具體數(shù)值。

4、加強組織內(nèi)部溝通與教育，將績效目標以及具體衡量指標逐級落實，讓組織成員明確組織的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。各部門定期匯報績效成果，積極采用員工意見修正衡量指標并改進組織戰(zhàn)略。

（二）事業(yè)單位平衡計分卡體系指標設(shè)計。與營利組織相比，事業(yè)單位BSC的特色在于一般不把財務(wù)指標作為最主要目標，財務(wù)指標往往是基本要求或保障因素，焦點則集中在達成使命上。

1、使命。由于財務(wù)指標一般并不反映事業(yè)單位的組織使命是否達成，因此應(yīng)將事業(yè)單位長期性的使命置于BSC的頂端，作為最高目標并以此衡量成功與否。

2、客戶層面。由于事業(yè)單位的財源主要來自財政預(yù)算核撥和對客戶的收費，因此應(yīng)關(guān)注對顧客服務(wù)的質(zhì)量、社會評價的效果以及達到經(jīng)費提供者的期望等指標，如顧客滿意度、顧客忠誠度、客戶份額、組織形象與信用、顧客的關(guān)系、政府對服務(wù)的支持程度等。

3、財務(wù)層面。由于事業(yè)單位的非營利性，因此財務(wù)目標應(yīng)轉(zhuǎn)到爭取財政支持和合理使用資金方面，主要指標包括資金使用效率、降低成本、提升員工生產(chǎn)力、預(yù)算執(zhí)行情況、組織資源節(jié)約情況等。

4、內(nèi)部流程層面。為了滿足客戶面以及財務(wù)層面的目標，事業(yè)單位在業(yè)務(wù)運作流程上設(shè)定的具體指標可包括任務(wù)計劃完成率、服務(wù)周期、按時提供公共產(chǎn)品率、任務(wù)貫徹執(zhí)行的周期等。

5、學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長所起的功能是為財務(wù)、顧客和內(nèi)部流程提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使這三方面獲取突出成果的動力，指標可包括員工培訓(xùn)率、員工能力、科研成果、業(yè)務(wù)骨干比例及員工士氣等。

四、事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題及對策

（一）缺乏準確的戰(zhàn)略目標或與組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)問題。許多事業(yè)單位缺乏清晰的戰(zhàn)略陳述，或僅僅為服務(wù)對象的愿望匯總和簡單羅列，這會讓組織處于方向不明或胡亂行動的艱難境地，易造成有限資源的浪費。因此，必須對組織的戰(zhàn)略和價值取向進行重新認識，找出真正的戰(zhàn)略重點，設(shè)定有效的關(guān)鍵績效指標。

（二）欠缺必要的制度與組織保障問題。BSC是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，必須制定強有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構(gòu)，整合分散的管理制度，形成統(tǒng)一的、與組織戰(zhàn)略意圖相匹配的管理體系。要對每個環(huán)節(jié)做出詳細規(guī)定，特別是要明確具體實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)，如高層次的管理人員擔任實施小組組長或?qū)ｉT委員會領(lǐng)導(dǎo)；人力資源部或某部門擔任副組長或稍低一些職務(wù)，以保證績效考核落到實處。

（三）決策層未參與或重視不夠問題。BSC涉及到組織的各層面，推行起來是一個非常復(fù)雜的變革管理過程。決策者可以較好地描述正在實施的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織成員積極參與。同時，決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，可及時權(quán)衡取舍，確定組織戰(zhàn)略。決策者的全面參與施行及資源保障是BSC真正成功的關(guān)鍵因素。

（四）財務(wù)指標與非財務(wù)指標在事業(yè)單位中難以量化問題。必須根據(jù)事業(yè)單位實際情況及因果關(guān)系對衡量指標進行篩選和歸類，減少設(shè)置無效的衡量指標，排除多余的衡量指標，避免信息泛濫而分散管理者寶貴的時間和精力。如以經(jīng)濟取向優(yōu)先的部門，可考慮分為顧客、財務(wù)（經(jīng)濟）、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度，并適當突出財務(wù)角度。而對于非經(jīng)濟部門，可考慮分為顧客、內(nèi)部流程、自身建設(shè)三個角度或者組織目標、服務(wù)對象、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)五個角度。另外，可根據(jù)不同部門產(chǎn)出目標的可量化程度，確定不同的角度、不同指標的不同權(quán)重。

篇7

---戰(zhàn)略管理座談會發(fā)言材料

2005年是羊場灣二礦推進戰(zhàn)略管理、實施三年戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年,也是羊場灣煤礦實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵一年。能否實現(xiàn)今年生產(chǎn)原煤150萬噸的目標任務(wù)和未來三年戰(zhàn)略目標，缺的就是一批懂管理，會排除疑難故障的高技術(shù)人才。如何把設(shè)備故障影響時間由幾小時縮到十幾分鐘，是我們目前工作的重頭戲。因此，我隊將逐步由短期行為管理為主，轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理為主的管理體制上來。

一、我隊人員構(gòu)成情況分析

我隊現(xiàn)有員工190名，其中長期合同工11名，短期合同工179名，取得高級資格證書的3名，中級資格證書的2名，初級資格證書的30名，大專以上學(xué)歷的4人，高中以上文化程度的員工10人，初中文化程度的員工138名。小學(xué)文化程度的員工30名，屬文盲的員工8名，從中反映出，生產(chǎn)一線技術(shù)操作員工比例嚴重不足，人員結(jié)構(gòu)嚴重失衡，素質(zhì)參差不齊，人崗不匹配的矛盾異常突出，解決上述問題的根本途徑，就是以員工技術(shù)培訓(xùn)為核心切實加強實效性更強的員工培訓(xùn)工作。

二、2005年人力資源工作規(guī)劃

一是2005年，在35名員工已取得技能培訓(xùn)資格證的基礎(chǔ)上，要有11名初級工拿到中級工證書，在37名城鎮(zhèn)戶口的長期、短期合同工中，要有16名無證員工拿到初級工證書。力爭取得資格證書的員工達到職工總數(shù)的30%。淘汰3-5名文化層次低，操作技能差，不愿學(xué)習(xí)，不要求上進的員工；二是現(xiàn)有的7名電鉗工中有2名已取得采煤初級資格證書。今年要進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)要求拿到電鉗工初級資格證書，其余5名要有3名拿到電鉗工初級資格證書，力爭在3年內(nèi)7名電工中有2名員工取得高級資格證書，4名員工取得初級資格證書，同時利用公司2005年職業(yè)技能鑒定的機會，要求7名維修工和8名下料工中有4名維修工拿到初級資格證書，4名下料工拿到小絞車工初級資格證書，3年內(nèi)有4名維修工和4名下料工拿到中級資格證書，其余拿到初級資格證書，三是結(jié)合傳導(dǎo)型績效管理辦法，分別從勞動紀律、工序操作、生產(chǎn)任務(wù)、工作質(zhì)量、機電設(shè)備、安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)項進行層層分解，層層傳遞壓力。全力引導(dǎo)員工從干好自己的每一件事做起，提高每個員工戰(zhàn)略管理意識，使戰(zhàn)略管理工作在班組加強，在崗位上體現(xiàn)，在作業(yè)環(huán)節(jié)上滲透，切實發(fā)揮鼓舞士氣、凝聚人心，調(diào)動積極性的作用。我們將扭轉(zhuǎn)往日每日一題只注重過程忽視結(jié)果的弊端，注重職工培訓(xùn)的實效性，班前會上提出的問題在工作面落實80%以上，員工都能掌握的每日一題培訓(xùn)方法。并把培訓(xùn)工作重心下移落實到班組，責任到工長班組長的身上，書記、技術(shù)員重點把好指導(dǎo)、考核、審查關(guān)。四是改變以往的考試方式：由班前會發(fā)卷、拿回去、答卷，改為集中考試、統(tǒng)一閱卷。這樣既檢查了學(xué)習(xí)效果，又檢查了班組落實效果，從中使職工掌握學(xué)習(xí)效果的真實性。五是加大對培訓(xùn)效果的考核力度，實行獎罰分明，并層層分解到績效考核之中，以此提高職工的積極性。六是以“學(xué)、練、強、爭”為主要內(nèi)容，著重引導(dǎo)職樹立四個觀念，實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變。四個觀念即：不斷學(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)的觀念；知識就是財富、技能就是身份的觀念；有知識才會有力量的觀念；實力在于學(xué)習(xí)力的觀念。四個轉(zhuǎn)變即：觀念上由一紙文憑定終身向終身學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變；內(nèi)容上由單一的崗位技能培訓(xùn)向提升學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)變；方式上由“缺什么、補什么”的被動學(xué)習(xí)向超前跨崗學(xué)知識，學(xué)本領(lǐng)轉(zhuǎn)變，逐步建立一支適應(yīng)羊場灣煤礦生產(chǎn)運營需要的一專多能的復(fù)合型人才隊伍。

三、2005年安全生產(chǎn)工作規(guī)劃

截止2004年年底，Y262（1）采煤工作面平均進尺為320米，剩余1178.9米（至北翼第二個切眼），三班生產(chǎn)，按98%的循環(huán)率計算，每月進尺88.2米，可采期為12.8個月，預(yù)計放假時間為87天，預(yù)計Y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照礦2006年安全質(zhì)量標準化標準達標規(guī)劃，采煤專業(yè)達到安全質(zhì)量標準化二級標準，要求采煤工作面安全工程質(zhì)量得分在80分及以上，優(yōu)良品率100%。

我隊將嚴格按照《煤礦安全質(zhì)量標準化標準及考核評級辦法》和礦規(guī)劃要求開展工作。具體采取以下措施：

1、嚴格執(zhí)行礦建立的質(zhì)量標準化周檢制度，定時定員參加，對出現(xiàn)的問題按照“五定”的要求進行落實處理。

2、2005年將開展一系列的質(zhì)量標準化專項會戰(zhàn)活動，根據(jù)礦要求將開展礦井防治水會戰(zhàn)活動、“一通三防”管理會戰(zhàn)活動、機電運輸管理會戰(zhàn)、采煤工作面頂板管理和爆破會戰(zhàn)活動。我隊根據(jù)各活動具體安排成立活動領(lǐng)導(dǎo)小組，落實負責人、落實時間，落實處理措施。

3、我隊生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)管理工作，完善安全質(zhì)量標準化達標內(nèi)業(yè)，以表格、數(shù)字的形式傳達信息。嚴格落實規(guī)程、措施編制、審批、貫徹、落實關(guān)，并由技術(shù)負責人在工作面現(xiàn)場檢查執(zhí)行情況，及時反饋到礦安全生產(chǎn)管理部門。

4、針對采煤工作面“一通三防”、“一炮三檢”“三人聯(lián)鎖放炮”制度的落實與監(jiān)督管理工作，落實采煤工作面班組長、工長安全生產(chǎn)責任制。

5、采煤工作面的日常管理工作，落實誰入井、誰檢查、誰負責的工作機制。

6、狠反“三違”，對三違人員決不姑息縱容，對習(xí)慣性違章作業(yè)現(xiàn)象采取戒勉的方法，一次給予警告，二次給予培訓(xùn)學(xué)習(xí)進三違學(xué)習(xí)班培訓(xùn)。三次建議人力資源部給予解除勞動合同。

四、充分發(fā)揮管理的激勵機制培養(yǎng)人才，為人才的脫穎而出創(chuàng)造條件

一是通過技術(shù)比武，崗位練兵、職業(yè)技能競賽等形式，提高員工安全技能，并從中將技術(shù)上的尖子、業(yè)務(wù)上的能人破格提拔、重獎的手段，激勵其學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，提高學(xué)技術(shù)的主動性。二是對員工接受職業(yè)教育和技術(shù)培訓(xùn)情況，列入班組考核內(nèi)容，對學(xué)員在學(xué)習(xí)期間的工資、獎金與考核成績掛鉤，對學(xué)習(xí)成績優(yōu)異的學(xué)員和完成培訓(xùn)計劃情況良好的班組在全隊超額工資分配上給予獎勵，員工在崗位技能考試中的成績，也作為班組和員工年終評先選優(yōu)的考核標準，使學(xué)有所成的員工名利雙收。三是徹底打破長期合同工和短期合同工的身份界線，為那些生產(chǎn)骨干中的短期合同工提供學(xué)習(xí)深造機會，打消他們的后顧之憂，讓他們扎根礦山、奉獻煤海，對那些文化水平低、操作技能差，敬業(yè)精神不強的員工進行培訓(xùn)、篩選、淘汰，使他們產(chǎn)生壓力和動力，以此事提高員工整體素質(zhì)和隊伍的整體素質(zhì)。

五、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型區(qū)隊，加快區(qū)隊文化建設(shè)步伐

按照《羊場灣二礦創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的實施意見》，結(jié)合我隊實際情況，把2005年作為我隊區(qū)隊文化建設(shè)推進年，完善創(chuàng)建學(xué)習(xí)型區(qū)隊、班組、個人、家庭整體規(guī)劃，通過學(xué)習(xí)日、班前會、黑板報等多種形式，對員工進行學(xué)習(xí)型組織理論的宣傳教育，啟發(fā)員工增強學(xué)習(xí)意識，樹立終身學(xué)習(xí)的理念。一是著重解決好“為什么要學(xué)習(xí)”的問題。二是著重解決好“學(xué)什么”的問題。三是什么時候?qū)W的問題四是著重解決好“怎樣學(xué)”的問題。五是著重解決好“學(xué)了干什么”的問題。

六、我隊現(xiàn)有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需進一步完善。

1、區(qū)隊戰(zhàn)略管理流程和管理制度

2、人力資源管理流程和管理制度

3、職工教育培訓(xùn)管理流程和管理制度

4、員工職業(yè)技能鑒定管理流程和管理制度

5、勞動力管理流程和管理制度

6、區(qū)隊文化建設(shè)管理制度

7、員工獎懲21條、勞動合同的配套管理制度

以上空白的管理制度力爭在6月底前完善。

七、新的薪酬制度優(yōu)缺點，在操作實施中存在那些困難，應(yīng)該把握好哪些重點環(huán)節(jié)。

優(yōu)點：是同工同酬體現(xiàn)公平原則，調(diào)動了青年員工的工作積極性。

缺點：是由于工齡補貼差距偏小，影響到15年以上老同志的工作積極性，這些人工作經(jīng)驗豐富，技術(shù)過硬，應(yīng)考慮帶來的負面效應(yīng)。

篇8

1.1戰(zhàn)略管理會計的涵義

第一，是將管理會計定義為運用合適的技術(shù)和概念來處理某個主題的過去、未來的相關(guān)數(shù)據(jù)來幫助管理當局制定的適當經(jīng)濟目標，同時以實現(xiàn)這些目標作出合適的決策為目的；第二，則將其定義為在一個組織內(nèi)部，對管理當局用于計劃、評價及控制的信息進行確認、計量、分析和報告的過程。戰(zhàn)略管理會計的定義為用于構(gòu)建與企業(yè)間可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有關(guān)信息提供與分析。也有人認為戰(zhàn)略管理會計是為了強調(diào)比較重大的戰(zhàn)略問題以及企業(yè)內(nèi)部管理層所關(guān)注的那種管理會計方法，通過運用財務(wù)的信息來發(fā)展具有遠見的戰(zhàn)略，以圖取得持久的競爭優(yōu)勢。

1.2戰(zhàn)略管理會計的作用

戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的管理會計，能夠通過對環(huán)境的審視、對競爭者的分析以及能以戰(zhàn)略的眼光看待其內(nèi)部的信息，它的戰(zhàn)略方法和手段具有較為廣闊的發(fā)展空間。同時還可以為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略提供一些會計信息和技術(shù)支持。

2戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于我國證券公司的必要性

資本市場的動蕩給我國證券公司的發(fā)展帶來了曙光，證券公司的收益來源主要是證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，而我國的資本市場卻又陷入低迷的階段，有很大一部分的投資者均損失慘重，這嚴重打擊了一些投資者的投資熱情。當投資者的熱情開始較低，那么開戶者也將大大減少，直接導(dǎo)致證券公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收入大幅度的降低，給證券公司帶來了巨大的風(fēng)險，稍有不慎，就會損失慘重。所以，目前我國的證券公司需要引進全新的管理制度和方法，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行客觀分析，結(jié)合自身的劣勢情況來制定明確戰(zhàn)略。但由于我國證券公司的管理中仍然存在著大量問題，第一，業(yè)務(wù)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不夠完善，對于行情的依賴程度很大，忽視了企業(yè)自身的長遠發(fā)展，使證券公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變得極其緩慢；第二，有些證券公司的內(nèi)部控制松散，管理人員經(jīng)不住市場誘惑，導(dǎo)致其自身理念產(chǎn)生很大變化，采取不正當?shù)母偁幏绞?；第三，對于員工工作的評估體系不夠完善，業(yè)績不突出，公司無法及時了解到下面的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致公司很容易做出錯誤的決策。所以，必須要對證券公司進行改革，最好是用戰(zhàn)略管理會計的方法來管理公司的發(fā)展，最好是制定一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，這有利于保持公司的穩(wěn)定收益，同時能夠加強公司對于內(nèi)部的有利控制，因此，將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于我國證券公司是必然的選擇。

3證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的措施

3.1整頓內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略管理會計的實施打好基礎(chǔ)

公司內(nèi)部理論框架的構(gòu)建是戰(zhàn)略管理會計實施的基礎(chǔ)，所以對于戰(zhàn)略管理會計的實施應(yīng)對結(jié)合公司的實際情況，認識公司本身優(yōu)劣勢，然后將戰(zhàn)略管理會計慢慢應(yīng)用到證券公司的管理以及金融業(yè)的發(fā)展上，深刻的把握戰(zhàn)略管理會計的涵義和內(nèi)容，將其所包含的理念與證券公司的實際發(fā)展理念結(jié)合在一起，建立起一套完善和健全的理論管理體系，提高公司的管理水平，真正的打造出獨具特色的戰(zhàn)略管理會計方法。

3.2營造管理環(huán)境，樹立戰(zhàn)略管理意識

受到國際形勢的影響，戰(zhàn)略管理會計非常適合我國證券公司的引用和發(fā)展，其發(fā)展前景日益廣闊。不過，在公司的運用和推廣過程中，應(yīng)對為戰(zhàn)略管理會計的運行構(gòu)建出一個適宜的管理環(huán)境，打造出一個良好的管理氛圍，這樣有利于戰(zhàn)略管理會計理念的運行和傳播。另外，還應(yīng)當使公司內(nèi)部的員工樹立起戰(zhàn)略管理意識，引導(dǎo)員工改善傳統(tǒng)的工作理念，積極促進各個部門間配合，將大膽創(chuàng)新的意識植入到員工的心中，使戰(zhàn)略管理會計及其管理的理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣緦ｉT的管理體制。

3.3加大人才的培養(yǎng)力度，建立完善的戰(zhàn)略管理體系

優(yōu)秀的戰(zhàn)略會計人才能夠在提供技術(shù)支持的同時，還能引進先進的發(fā)展管理理念，所以證券公司應(yīng)該采取不同的方法引進和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才。同時，企業(yè)還應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光縱觀全局，轉(zhuǎn)變其自身的傳統(tǒng)觀念，積極探索出一套適合證券公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系，結(jié)合公司的實際，將其完善，并認真加以實施，這樣就能充分的發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的作用，從而促進證券公司的良性發(fā)展。

4結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 全面預(yù)算管理

隨著國家宏觀調(diào)控的不斷推進，房地產(chǎn)上市公司的獲利空間越來越小，內(nèi)部運營管理問題也制約著該行業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理手段，能夠有效解決房地產(chǎn)上市公司目前面臨的管理問題。近年來，國內(nèi)越來越多的房地產(chǎn)上市公司開始通過資本市場走向國際化，房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理問題也越來越受到重視。

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)上市公司運營管理中的作用

（一）對日常運營活動起指導(dǎo)作用

從運營管理的資源需求角度來看，面對房地產(chǎn)上市公司人、財、物等資源短缺的情況，推行有效的全面預(yù)算管理可以使有限的資源能夠充分地發(fā)揮效用，增強房地產(chǎn)上市公司的盈利能力和競爭力，以達到資源合理配置的目的。針對房地產(chǎn)上市公司整體經(jīng)營目標過于宏觀、抽象等問題，通過戰(zhàn)略運營目標和方向的設(shè)定，全面預(yù)算管理可以將總體目標具體化，下達到各責任部門，使得每一個責任部門明確自己的工作目標，實現(xiàn)從總體方向和具體目標的雙重把握，解決了總體目標不能有效指導(dǎo)各部門執(zhí)行活動開展的問題。

（二）有助于實施有效的控制

在房地產(chǎn)上市公司中，成本項目繁多，各項費用開支巨大，這就要求公司有一個合理的全面預(yù)算體系。通過行之有效的全面預(yù)算管理，可以起到事前控制、事中調(diào)節(jié)、事后反饋的作用。依據(jù)總體的運營目標，預(yù)算、分配各項成本指標的具體額度，將成本控制在一個可接受的范圍之內(nèi)。綜合考慮成本、費用的資金占用情況安排資金預(yù)算，實現(xiàn)資金鏈的循環(huán)供應(yīng)。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，有效的預(yù)算管理可以及時修正各項費用的預(yù)算金額，改善資金狀況，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在項目完工結(jié)算后，將各部門的全面預(yù)算與實際情況對比分析，剔除不合理的支出項目或者壓縮個別支出項目的額度，從而改進和修正預(yù)算，達到更有效控制的目的。

（三）為績效管理提供依據(jù)

有效的全面預(yù)算管理可以使公司各責任部門的責、權(quán)、利得到合理的分配，明確每一個員工的責任和權(quán)利，根據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行標準，如：責任成本、責任利潤等，來考核員工的工作情況，對于在成本控制方面或者利潤創(chuàng)造方面做出貢獻的員工進行獎勵，對于造成資源浪費或者沒有創(chuàng)造出利潤的員工要承擔相應(yīng)的后果，如無年終獎金、無項目提成等。

二、房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

戰(zhàn)略管理是指根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行規(guī)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部條件將這種規(guī)劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。目前，許多房地產(chǎn)上市公司缺乏長遠的戰(zhàn)略管理眼光，戰(zhàn)略計劃缺乏對公司外部環(huán)境的分析，在外部環(huán)境不斷發(fā)生變化時，戰(zhàn)略管理計劃卻仍局限于傳統(tǒng)的管理模式，即使用年度全面預(yù)算管理來指導(dǎo)項目的預(yù)算，而未根據(jù)外部的變化來調(diào)整公司戰(zhàn)略計劃，更未從公司整體角度考慮與公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)系。對于公司內(nèi)部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理計劃未與公司實際的運作相聯(lián)系，也未利用反饋信息來調(diào)整和支持戰(zhàn)略計劃。由于戰(zhàn)略目標隨著戰(zhàn)略管理的實施加以層層量化，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和全面預(yù)算的執(zhí)行很難在同一過程中同時完成。房地產(chǎn)上市公司未能及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理中存在的問題，缺乏對全面預(yù)算的有效監(jiān)管，降低了戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，很難保證實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標。

（二）缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大、周期長，需要大規(guī)模的資金來維持整個項目的運營，因此，房地產(chǎn)上市公司資金鏈的管理是各項管理的重中之重。自經(jīng)歷金融危機后，我國房地產(chǎn)上市公司雖然面臨著前所未有的資金壓力，但卻尚未建立多元化的資金來源渠道，主要依賴銀行提供的信貸支持。房地產(chǎn)上市公司在逐年遞增的貸款壓力下，不得不支付大量的融資費用，否則將面臨資金鏈斷裂的危險。

在資金使用過程中，房地產(chǎn)上市公司盲目擴張的囤地行為占用了巨額資金，資金的來源渠道未經(jīng)規(guī)劃就盲目融資，甚至從民間借入高額貸款，這些問題導(dǎo)致資金籌措成本的不斷提高。缺乏科學(xué)的成本控制體系，完工總成本超出成本控制計劃，無疑又增加了資金的占用量。此外，房地產(chǎn)上市公司普遍面臨經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化和財務(wù)費用上升等問題，在銷售量萎縮的形勢下庫存高企，使得公司無法及時地回收大量資金，難以形成閉環(huán)的資金鏈管理。

（三）績效考核在全面預(yù)算管理中的作用甚微

多數(shù)房地產(chǎn)上市公司的全面預(yù)算管理考評采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，即以財務(wù)指標為主而忽視對非財務(wù)指標的評價，且全面預(yù)算考評流于形式，缺乏有效監(jiān)管，考核部門職責不明確，考核內(nèi)容不具體，考核工作未形成制度化，考核標準缺乏規(guī)范化等，無法全面、準確地評價公司與管理人員的經(jīng)營業(yè)績。同時，財務(wù)部門之外的其他部門缺乏全員參與意識，致使績效考核無法保證全面預(yù)算管理體系的實施。

三、提高房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理的對策

（一）提升整體戰(zhàn)略管理能力

公司中各部門之間密不可分，如果其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生斷裂，都會帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此，應(yīng)構(gòu)建一個動態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同機制，將公司各部門之間有機的結(jié)合起來，也使各部門在制定自身戰(zhàn)略機制時顧及公司整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略計劃得以有效執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理可使控制效果得到保證。同時，在制定戰(zhàn)略管理計劃和目標時，應(yīng)充分考慮房地產(chǎn)上市公司的內(nèi)外部環(huán)境影響，完善內(nèi)部控制機制，加強成本費用控制，優(yōu)化整合資源，最終保障戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，全面提升公司的戰(zhàn)略管理能力和市場價值。另外，圍繞整體戰(zhàn)略計劃進行全面預(yù)算管理，可達到規(guī)范房地產(chǎn)上市公司各項基礎(chǔ)管理工作的目的。

（二）加強房地產(chǎn)上市公司的資金鏈管理

按照國家發(fā)展規(guī)劃，“十二五”期間我國將建設(shè)3 600萬套保障性住房。在如此龐大的建設(shè)量和時間緊迫的態(tài)勢下，如何解決建設(shè)資金是重要難題之一。首先，建立良好的資金籌措機制，采用多元化融資方式。在國家相關(guān)政策允許的前提下，積極引進外資，拓寬合規(guī)的融資渠道，達到分散金融風(fēng)險的目的?？砂凑辗梢?guī)定，以投資者入股的方式向社會公開或定向招募資金，形成多元化的融資渠道而非單一的依靠銀行的信貸資金。其次，搭建信息平臺，促進信息有效流通。應(yīng)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，加大信息化投入，將日常的基礎(chǔ)管理工作與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，建立公司內(nèi)部各部、各項管理工作相關(guān)的信息數(shù)據(jù)庫，對項目成本進行科學(xué)的控制，降低額外的資金占用量，及時有效地對資金進行管理。再次，應(yīng)制定詳細的發(fā)展規(guī)劃和全面合理的銷售計劃及資金回收計劃。同時，國家應(yīng)繼續(xù)健全和完善住房公積金制度，充分發(fā)揮其作用，使公積金本身不斷增值，然后再反過來調(diào)節(jié)資本市場資金的不足。

（三）加大全面預(yù)算的監(jiān)管與考核力度

首先，確立考核指標。銷售部門主要應(yīng)考核當期銷售收入指標的完成情況及貨款的回收比例；工程部門主要負責考核成本是否在預(yù)算內(nèi)及建設(shè)進度是否按計劃進行；管理部門則負責考核各項支出是否在目標計劃的控制范圍之內(nèi)等。在實際考核過程中，不僅要考慮靜態(tài)財務(wù)指標，還應(yīng)考慮非財務(wù)業(yè)績指標，例如顧客滿意度、工程安全標準、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Φ?。將全面預(yù)算指標的完成度與職員的業(yè)績考核掛鉤，并與職員的工資薪酬建立聯(lián)系，以保證全面預(yù)算管理的實現(xiàn)。其次，建立部門行政主要負責人制。應(yīng)將全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作的核心，成立專門負責全面預(yù)算管理的部門，并任命各部門的行政主要負責人為預(yù)算管理的首要責任人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責任。最后，以公司全員參與為保障。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略預(yù)算目標能夠分解到每一部門，每一員工均將參與到預(yù)算目標的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整環(huán)節(jié)。只有全體員工重視并積極投入到預(yù)算編制工作中，公司制定的全面預(yù)算計劃才易于被接受，才能確保順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理這一科學(xué)管理工程是與房地產(chǎn)公司發(fā)展相配合的保障體系。房地產(chǎn)上市公司應(yīng)結(jié)合自身特點，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立提高本公司發(fā)展?jié)摿Φ娜骖A(yù)算管理制度并付諸實施，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標質(zhì)的飛躍，達到提高經(jīng)濟效益的目的。因此，在科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理制度下，房地產(chǎn)上市公司能夠為資本市場提供更高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，引導(dǎo)資本的趨利性流動，實現(xiàn)資本最優(yōu)的配置效率，為經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

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關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 房地產(chǎn)公司 管理模式

隨著我國改革開放的逐步深入,特別是正式加入WTO以后,我國房地產(chǎn)企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇,同時也面臨了嚴峻的考驗。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”,其承擔了地產(chǎn)開發(fā)、土地儲備、工程建設(shè)等基本職能,是衡量我國房地產(chǎn)行業(yè)整體發(fā)展水平的重要企業(yè)組織模式。另外,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司能否迅速實現(xiàn)與全球經(jīng)濟形勢接軌,并且在最短的時間內(nèi)融入到世界金融體系中,關(guān)鍵在于企業(yè)是否可以適時做出科學(xué)、合理的管理策略調(diào)整。

■一、國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理的基本內(nèi)容

國有企業(yè)房地產(chǎn)公司是我國房地產(chǎn)行業(yè)中重要的國有經(jīng)濟組織模式,其具有資金雄厚、政策優(yōu)惠、組織健全等管理優(yōu)勢。與其他地產(chǎn)企業(yè)相比,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的管理中更加突出對于國家各項方針、政策的貫徹和執(zhí)行,管理模式中受國家相關(guān)部門的監(jiān)督和指導(dǎo)性更強。

(一)發(fā)展戰(zhàn)略管理

國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管理是建立于國家政策指引的基礎(chǔ)上,并依托國家對地產(chǎn)行業(yè)實行宏觀調(diào)控的相關(guān)扶持策略。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略管理必須堅持長期性、品牌性、政策性、科學(xué)性等基本原則,并且自覺接受國家相關(guān)部門的監(jiān)督和管理。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)總體發(fā)展目標的主要表現(xiàn)之一,其屬于決策與計劃的范疇,也是企業(yè)現(xiàn)代化管理的首要任務(wù)。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司實施發(fā)展戰(zhàn)略的實際效果,將直接關(guān)系到企業(yè)管理模式的革新與完善,以及經(jīng)營業(yè)績提升等重大問題。因此,在社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境中,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理者應(yīng)在充分利用現(xiàn)有資源的條件下,把握好企業(yè)管理中部分與整體之間的關(guān)系,把企業(yè)活動的各個部分綜合為一個可行的均衡計劃,進而實現(xiàn)企業(yè)的長期、穩(wěn)定、和諧發(fā)展。

(二)資金運作管理

在國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的日常管理項目中,資金運作管理占據(jù)極為重要的地位和作用。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的運作資金主要有國家財政部門直接調(diào)配和自籌資金兩種形式。作為國內(nèi)重要的資金密集性行業(yè),國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在資本規(guī)模、資金運作上的管理優(yōu)勢十分明顯,管理基礎(chǔ)也較為牢固。在國有企業(yè)房地產(chǎn)公司進行重大項目的開發(fā)中,一定要充分考慮資金運作鏈條中是否存在弊端與問題,而且對于各類有可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險作出合理的分析,盡量將資金運作管理的風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)。

(三)土地獲取管理

土地獲取管理是國有企業(yè)房地產(chǎn)公司經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一,也是決定企業(yè)發(fā)展前景及趨勢的重要基礎(chǔ)。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司對于土地獲取進行管理中,如何通過政策的指引和扶持,逐漸成為企業(yè)經(jīng)營管理中最為關(guān)鍵的能力表現(xiàn)。但是隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范化發(fā)展,以及國家對于土地轉(zhuǎn)讓制度改革步伐的日漸加快,公平、合理的房地產(chǎn)土地轉(zhuǎn)讓環(huán)境已經(jīng)基本構(gòu)建。因此,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司要充分發(fā)揮雄厚的經(jīng)濟實力優(yōu)勢,在國家政策允許的條件下,適時加大國有土地資源的儲備量,進而有效降低土地獲得及開發(fā)成本。

■二、國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理模式中存在的問題

面對充滿挑戰(zhàn)的全新市場經(jīng)濟和經(jīng)營環(huán)境,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理模式的建設(shè)要掌握科學(xué)、合理、有效的方法,這樣才能保證所實行的管理模式具有鮮明的時代意義和實用價值。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理模式的構(gòu)建中,一定要結(jié)合市場發(fā)展規(guī)律和社會主義市場經(jīng)濟格局的具體要求,進而逐步解決現(xiàn)實中存在的弊端與問題。

(一)內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱

國有企業(yè)房地產(chǎn)公司是國內(nèi)一種新興的企業(yè)組織模式,其僅有幾十年的發(fā)展歷史,在企業(yè)管理模式的構(gòu)建與發(fā)展中,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司也面臨了經(jīng)營及效益方面的嚴峻挑戰(zhàn),所以部分企業(yè)管理者將管理重點集中于房地產(chǎn)的開發(fā)和銷售環(huán)節(jié),而內(nèi)部理管理則處于相對薄弱的地位。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在內(nèi)部管理基礎(chǔ)的定位上也普遍存在一定的偏差,部分企業(yè)的管理者片面認為加強成本、會計、內(nèi)部牽制等管理內(nèi)容,即可實現(xiàn)企業(yè)的管理建立于牢固的基礎(chǔ)之上,這種觀點是不符合市場發(fā)展規(guī)律的,對于企業(yè)長遠發(fā)展也造成了嚴重的阻礙。

(二)管理結(jié)構(gòu)不完善

我國國有企業(yè)房地產(chǎn)公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)以開發(fā)、經(jīng)營、銷售、財務(wù)等基本組織框架為主,但是由于人力資本、組織機構(gòu)等構(gòu)建中矛盾性的客觀存在,企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不完善的問題仍然亟待解決。目前,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的管理結(jié)構(gòu)多是借鑒其他國有企業(yè),而缺乏對于地產(chǎn)行業(yè)中企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展、管理的特性而有針對性的進行改革與完善。另外,由于國有企業(yè)房地產(chǎn)公司的管理者多為行政級別較高的領(lǐng)導(dǎo),其在經(jīng)營決策及事務(wù)管理中一旦出現(xiàn)“武斷專行”的失誤,會給企業(yè)帶來極大的傷害,進而導(dǎo)致企業(yè)管理結(jié)構(gòu)難以得到科學(xué)的完善。

■三、加強國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理的途徑與方法

國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在形成與發(fā)展過程中,由于受到管理者水平、管理模式等主客觀因素的影響與限制,企業(yè)往往難以形成一套科學(xué)的經(jīng)營管理模式,依據(jù)其制定的各項控制制度自然存在諸多的不合理性。因此,在國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理模式的建設(shè)中,企業(yè)管理者要堅持“推陳出新”的方法,逐步制定和出臺更具科學(xué)性、合理性的管理制度。

(一)提高風(fēng)險意識和加強風(fēng)險管理

在面對國際金融危機,以及國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)調(diào)整的雙重壓力下,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司面臨更多的不確定性和風(fēng)險,而大多數(shù)產(chǎn)企業(yè)因缺少風(fēng)險管理理念,而尚未建立起完善的風(fēng)險管理體系,從而缺乏相應(yīng)的抗擊風(fēng)險的能力。因此,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在管理模式的完善中,企業(yè)的管理層必須提高風(fēng)險意識,樹立風(fēng)險管理理念。

(二)逐步完善企業(yè)內(nèi)部管理流程

國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上,應(yīng)當結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部管控的要求,逐步明確各部門的職責權(quán)限,將權(quán)利與責任落實到各具體部門。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在內(nèi)部管理流程的完善中,要逐步制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程管理制度,并編制內(nèi)部管理手冊,明確內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、崗位職責、業(yè)務(wù)流程等情況,使企業(yè)上下有據(jù)可依。另外,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在加強管理的過程中,還要注重各項規(guī)章制度的補充與完善。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司規(guī)章制度包括:財務(wù)管理制度、人力資源管理制度、行政管理制度、安全管理制度、資本動作制度、風(fēng)險控制制度、項目管理制度、營銷制度等多方面的內(nèi)容,企業(yè)管理者要對于不完善的地方進行適當?shù)难a充,對于缺乏可操作性和執(zhí)行價值的規(guī)章制度作出有針對性的完善。

(三)實現(xiàn)品牌市場多元化,降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

我國現(xiàn)行的社會主義市場經(jīng)濟體制下,品牌市場多元化主要是指:企業(yè)通過自身品牌戰(zhàn)略的制定與完善,在現(xiàn)代商品市場中逐步樹立牢固的地位和強有力的競爭水平,進而全面實現(xiàn)企業(yè)品牌市場的多元化發(fā)展。目前,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司品牌戰(zhàn)略的實施中,往往局限于某一區(qū)域或特定行業(yè),這是不符合企業(yè)長期發(fā)展目標制定和實現(xiàn)的。因此,國有企業(yè)房地產(chǎn)公司在確定品牌市場目標時,一定要堅持多元化的品牌經(jīng)營原則,將企業(yè)運作資金有效應(yīng)用于多個行業(yè)的品牌建設(shè)中,當某一行業(yè)發(fā)展受挫時,其他行業(yè)的品牌尚有一定的發(fā)展空間和足夠的資金,不至于企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險全系于某一品牌市場目標上,進而實現(xiàn)降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的目標。

四、結(jié)束語

在我國社會主義經(jīng)濟體制的構(gòu)建與發(fā)展中,房地產(chǎn)行業(yè)始終處于高速發(fā)展的地位。國有企業(yè)房地產(chǎn)公司是國有經(jīng)濟的重要組織模式,也是推進國民經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此,在國有企業(yè)房地產(chǎn)公司管理模式的研究中,不但要注重企業(yè)經(jīng)營能力的提升,而且要適時加強企業(yè)自身管理能力的提高,進而實現(xiàn)其在市場環(huán)境中的穩(wěn)定、科學(xué)、和諧發(fā)展。

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