導語：如何才能寫好一篇企業(yè)的采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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物資采購與管理不健全；目前物資管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機制；由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話或網絡來完成，采購信息和供應商信息由每個業(yè)務人員單獨壟斷，信息沒有共享，任務的執(zhí)行績效取決于人，人員的崗位變動對業(yè)務的影響大。從一些企業(yè)采購的情況看，存在的問題不容忽視，主要表現為：

制度不健全，不規(guī)范，不完善。制度建設是一項長期的過程，在企業(yè)采購實施之前，應配套制定相應的制度和辦法，但距離科學規(guī)范的制度差距較大。

操作過程中存在隨意性，不能嚴格按招標采購的程序執(zhí)行，產生不公開、不公平、不公正的行為，這樣勢必產生暗箱操作，容易發(fā)生營私舞弊，甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”。

采購主管機構與采購執(zhí)行機構的職責不清，關系尚未完全理順，容易產生效率低現象。

采購人員的綜合素質有待提高。采購人員的綜合素質包括品質、知識、能力、身體等四個方面的素質。隨著市場經濟日益激烈的發(fā)展，要求采購人員提高思想道德素質、加強業(yè)務能力，掌握采購產品的專業(yè)知識，特別是加強采購工作的崗位職業(yè)教育更為重要。但目前很多企業(yè)只重視效率，而忽視防范采購工作的崗位職業(yè)教育，大多采用經濟手段進行獎懲采購人員，使采購人員對自己的要求逐漸降低。

二、加強采購管理的必要性

競爭的日益激烈，產品成本的降低的要求。降低成本有兩個基本途徑，一是降低生產過程中的消耗，二是降低采購過程中的采購價格。傳統(tǒng)的成本管理主要解決降低生產消耗的問題，生產過程中的成本挖潛是很有限的；采購過程由于市場隨時在變，采購過程中的降低成本有無限的想象空間。

加強企業(yè)物資采購管理規(guī)范性的要求。隨著市場經濟的發(fā)展，采購行為增加難度，企業(yè)必須對采購物資的質量、價格、供貨方式、信譽等方面加以比較選擇，這就要求企業(yè)要切實加強采購管理；另外，五花八門的促銷手段、返利、回扣、提成等方法來推銷產品，如果沒有嚴格的采購管理制度加以規(guī)范和監(jiān)督，就會產生、腐敗，給企業(yè)帶來嚴重損失。

三、企業(yè)采購管理對策

（一）用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購管理

明確物資采購機構的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務的工作職責，對物資采購的實施、質量的檢驗、資金的動態(tài)管理、采購的監(jiān)督控制、綜合考核等職能進行劃分，明確這些職能的主管部門和他們應負的職責。做到機構到位、職能到位、管理到位。實現采購權、驗收權、保管權的分立。

遵循物資采購的四條原則，即質量第一，價格最優(yōu)，服務最好，信譽最佳的原則。

建立健全嚴格的規(guī)章制度。制定價格管理辦法、招標管理辦法、集中采購管理辦法和相應的配套實施細則。

根據所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購，競爭性談判，單一來源采購，協商詢價采購。

對新供應商進入應建立嚴密的準入制度和定期評估制度。按照ISO 9000標準，安全認證、強制認證、生產許可等要求進行資格審查，為已經建立聯系的供應商建立檔案，根據其履行合同情況及時分析其所供物資的質量、價格、信譽等情況，進行合格供應商的評估。

物資采購的監(jiān)督檢查。財務、審計等部門應參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料計劃的執(zhí)行情況、質量、價格等情況進行檢查、監(jiān)督、指導。

（二）科學合理地選擇物資采購方式

設立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網，實現資源共享。材料采購、供應、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質量標準、驗收、領用情況及供應廠商資料輸人計算機，建立局域網。這樣，既可隨時了解材料需求、質量、價格等情況，節(jié)省人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。

大型工程及大額采購宜采用公開招標采購制度。由于大型工程項目的建設時效性強，物資需用量大，質量要求高，要根據采購部門材料計劃編制集中采購方案，按照招標程序，制定嚴密的招標實施措施。采用公開對外招標.選擇實力相當的競標供應商更符合企業(yè)采購實際，既可以保證質優(yōu)、價低.又能滿足工程時效性的要求。

對技術含量有特別要求或不可預見的急需采購宜采用競爭性談判方式。采購實體可根據實際情況。對擬購商品的品牌、數量、性能、價格、售后服務等情況進行多次談判，最終買到符合預期要求，甚至超出用戶預期的商品。但是必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責，如此就會給企業(yè)創(chuàng)造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數都可采取招標方式，企業(yè)日常生產經營用物資的招標采購比例可以達到近一半；較大金額的不適于招標采購物資可由企業(yè)組織相應的談判組和供應商進行談判。這樣，就可以基本上避免物資采購過程中的暗箱操作現象，降低企業(yè)成本。

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1.1 要對總成本進行充分的考慮

就目前一個實際情況來講，很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆，認為成本最優(yōu)實際上就是價格最低，只要購買的價格最低就是好的，而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響，所以，企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件，必須要能夠對整個采購流程中所有涉及關鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進行評估。

1.2 要在事實以及數據信息的基礎上來進行雙方的協商

對于戰(zhàn)略采購過程來講，它不是對手之間的一種談判，而更應該是一個商業(yè)協商的過程，并且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價，更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠規(guī)劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。

1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系

在現有的采購理念當中，雙贏理念通常都很少被采用，企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關注，總喜歡在具體的采購當中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上，雙贏才是戰(zhàn)略采購當中不可缺少的因素，諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應商評估與激勵機制，他們是通過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作，并明確雙贏合作的一個基準，從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

對于企業(yè)和供應商來講，它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程，對于每一方來講，都應該有一個議價的優(yōu)勢存在，如果企業(yè)對供應商所處的行業(yè)、供應商的業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認識，那么，就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機會，從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。

2 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化

2.1 傳統(tǒng)的組織結構對全球一體化進程的影響

在全球化的大環(huán)境之下，傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用，主要表現在：一是傳統(tǒng)的組織結構是職能制組織結構，而這一組織結構會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性，不能夠對本地的勘探以及生產作業(yè)需求起到相應的影響，從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復，使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下，那些不是核心的業(yè)務也全部在公司的內部得到執(zhí)行，這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用，也就沒有辦法實現業(yè)務運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制，從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。

2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應，國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎的組織結構以及采購人員的職責進行了全面的優(yōu)化，供應鏈團隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關系進行正確的處理和對待，對內部需要結合采購的類別來進行原則的細分，從而來對采購分組進行一定的調整，這一措施所體現出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。

對于戰(zhàn)略采購的整合來講，這是采購管理當中的一項重要內容，而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中，供應鏈在崗位設置當中主要對管理控制方面比較側重，之后是采購交易，最后是物料管理，這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術以及總體管理與控制。而對于采購人員來講，也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務進行檢驗等，轉而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上，關注對供應過程的控制。

3 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式

3.1 類別管理的差異化采購策略

對于油氣行業(yè)來講，其一大特征就是采購的服務和產品的種類比較繁多，每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的，所以，戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理，也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務管理，并致力于供應鏈TCO的最低，這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論，這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的，這些步驟分別是業(yè)務的融合、業(yè)務類別分析、TCO評估、內部優(yōu)勢信息、供應商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批準以及實施監(jiān)督改善。其中，對業(yè)務驅動因素進行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用，國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具，并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅動因素進行確定，使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算，來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進行分析，這里所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內競爭者現在的競爭力。

3.2 建立高級供應商關系以及戰(zhàn)略聯盟關系

對于戰(zhàn)略供應商管理來講，它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進行充分的體現出來，一種良好的戰(zhàn)略供應商關系是企業(yè)采購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理，那么，基于價值創(chuàng)造的潛力，國外的油氣企業(yè)把供應商予以細分，主要分成4類，也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

戰(zhàn)略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè)，為了對產品或者服務進行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益，通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種伙伴的關系。對于戰(zhàn)略聯盟常見的定價模式來講，主要有兩種，一種是建立在全球批量折扣上的定價方法，也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法，其主要公式就是新價格=當前價格×（1+綜合指數調整因素），這里所說的綜合指數，它的設置是根據TCO模型中的各個構成成本的主要權重因素來進行的。

4 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進經驗中所取得的成果

中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候，通過對國外先進的采購管理經驗進行不斷地吸收和消化，自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始，到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協議，來開展信息、技術以及商務領域的合作，一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行，把集團采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了，是市場的話語權得到了增強，并且獲得了顯著的經濟效益。

4.2 中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施

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關鍵詞 供應鏈 企業(yè)采購管理 采購策略

一、供應鏈環(huán)境下企業(yè)采購管理的意義

作為供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購管理主要為供應鏈提供原材料，用于加工中間產品和成品，并將之銷售到客戶手中。采購是供應鏈的源頭，承載著整條供應鏈。合理的企業(yè)采購管理能夠有效提升采購效率，降低原材料成本，在同等銷售價格和銷售量的情況下，就會給企業(yè)帶來更多的利潤。原材料的采購活動處于制造商和供應商之間，是聯系生產和物資的紐帶。通常生產性企業(yè)中原材料的成本占到銷售額的40%～70%。采購過程中原材料的價格、原材料運輸過程時間的縮短等問題都會對企業(yè)正常生產運營造成影響，具體顯示于企業(yè)產品質量的高低、客戶滿意度、產品的售后維修率高低，并最終會影響到企業(yè)的利潤。因此，采購管理在供應鏈環(huán)境下對于企業(yè)發(fā)展的意義重大，企業(yè)應與供應商協同合作，互惠互利，降低企業(yè)生產和庫存成本，提升企業(yè)效益。

二、供應鏈環(huán)境下的采購管理模式轉變

（一）采購商與供應商關系的轉變

供應鏈背景下，傳統(tǒng)的供應商與采購商已經脫離了原來的普通買賣關系，逐漸向長期的合作伙伴關系發(fā)展。以往采購商與供應商只在采購原材料的過程中進行交流，雙方信息不對等，采購商往往通過壓低價格對供應商施壓，供應商則更注重自身的獲利情況。而在供應鏈環(huán)境下，采購商和供應商致力于建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關系，采購商經過對供應商進行一定的篩選與合作后，選擇信譽度高、貨源質量好、實力對等的供應商進行合作，使有些信息雙方能共享，能夠有效提升采購效率，降低庫存貨物積壓成本，同時也能夠讓更多高科技含量的產品得以廣泛應用，有利于企業(yè)的產品革新。

（二）采購管理的重點轉變

傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應商的交流較少，導致采購過程存在缺陷，采購重點在于購買足夠的原材料，以滿足生產所需，為滿足庫存需求而忽視了對用戶實際需求的把握。在供應鏈環(huán)境下，企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)采購模式，嘗試與市場接軌，多渠道了解客戶需求，與供應商共享信息，增進采購商、供應商彼此間的合作。采購管理的重點由單純的原材料和庫存管理轉變?yōu)椴少徣藛T的管理和培養(yǎng)，通過簽署采購人員保證書、員工自律聲明、要求利益沖突回避、采購崗位定期輪換、加強企業(yè)文化建設、采購部門與產品營銷部門對生產所用材料的問題及時溝通及處理，提升采購人員的市場反應力和溝通能力，有效反饋原材料質量信息，采納供應商產品設計建議，嚴格把關質量，實現采購管理的高效化。

（三）采購流程與庫存管理方式的轉變

傳統(tǒng)采購模式中采購過程的風險受重視程度高，一般通過多個部門協同完成采購，采購流程過于繁雜，弊病主要表現在由于參與部門多，采購審批過程繁瑣，采購效率低下；各部門協調困難，部門內部、部門之間均可能出現不確定因素，降低采購效率，增加采購運營成本。而在供應鏈背景下，采購流程通過信息化處理，且采購商和供應商的關系轉變，采購流程不再需要諸多部門參與來降低風險，采購效率提升，成本降低。庫存管理模式方面，以往供應商與采購商關系并不親密，雙方為獨立個體，均需要保持一定的庫存儲備應對緊急情況，保障正常的生產和銷售。但大量的庫存加大了企業(yè)管理的成本，影響了原材料的質量和時效性。在供應鏈背景下，供應鏈將整體體系中的供應商、制造商、零售商和批發(fā)商串聯在一起，形成平衡，為了增強市場競爭力，雙方均達成協議，以降低庫存積壓、及時供給貨源，從而實現雙贏。

三、供應鏈環(huán)境下的采購管理策略

（一）調整采購結構，優(yōu)化采購職能

在供應鏈環(huán)境下，加強采購管理首先要從采購結構下手，調整結構，轉變采購模式，全面優(yōu)化采購職能。調整采購結構，將傳統(tǒng)的分散式采購轉換為集中式采購，設立采購、監(jiān)督、核算等部門職務。集中采購時，需對各部門所需物資進行統(tǒng)計分析，了解企業(yè)庫存原材料和銷售訂單的需要，制作采購報表并進行核實，發(fā)揮整體采購的優(yōu)勢，確保采購信息真實性，大幅度降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)良好發(fā)展。同時優(yōu)化采購職能，使采購申請與審批、采購物資入庫與驗收、采購付款申請與實際付款等不相容的業(yè)務由不同人員來做，監(jiān)督部門對整個采購過程進行有效控制監(jiān)督，建立了約束機制，防止“吃拿卡要”等不良行為的出現，保障企業(yè)利益，提升了采購效率。

（二）注重供應商選擇，強化供應商管理

供應鏈環(huán)境下，供應商與采購商的關系發(fā)生了根本性的改變，二者不再是單純的供需利益關系，而形成了一種長期的戰(zhàn)略伙伴關系，雙方共同承擔采購風險，獲取經營收益，實現雙贏。因此對于企業(yè)，供應商的選擇至關重要，甚至會影響到企業(yè)的未來發(fā)展。供應商的信譽度、經營規(guī)模會直接影響到采購原材料的質量、價格、采購周期和后期服務等，對企業(yè)的生產運營影響巨大。優(yōu)秀的合作伙伴能夠有效保障采購物資的質量、交貨時間，及時滿足企業(yè)的應急需求，有效降低采購總成本，形成良性循環(huán)。選擇供應商時企業(yè)應從戰(zhàn)略角度出發(fā)，建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議；建立良好的供應商管理系統(tǒng)，設立評價監(jiān)督小組，對供應商提供勞務或物資的質量、價格交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評估，根據評估結果對供應商進行合理選擇和調整，確保選擇優(yōu)質的供應商，同時以此作為評價指標管理供應商，確保合作雙方的信息同步性和真實性，供需雙方互惠互利、共同發(fā)展。作為采購方還要注意根據合同，及時驗收采購物資，履行及時付款的責任，使雙方的資金流和物資流正常的循環(huán)起來，有利于雙方共同的發(fā)展。

（三）建立采購信息管理機制

采購管理包含采購、運輸、庫存管理等多個方面，涉及多個環(huán)節(jié)，供應鏈條復雜程度高，存在信息反饋的及時性和信息不對稱等問題。為了完善采購信息，實現信息的實時傳輸和保障其準確性，企業(yè)必須建立起互聯網下完善的采購信息管理機制，滿足采購鏈條高速運轉的需求。采購信息管理機制的建立應當依托先進、發(fā)達的信息管理系統(tǒng)。首先將制造廠和供應商的基本信息數據采集錄入管理系統(tǒng)數據庫中，然后將物流運輸中心情況、庫存點分布及存量情況錄入，形成一整套長效管理機制，完善采購信息化管理。采購信息系統(tǒng)實時、準確地反映采購過程中原材料的供應情況，反饋供應商服務質量和客戶需求，更利于企業(yè)的采購管理。

四、結語

作為供應鏈的源頭，企業(yè)采購管理對于企業(yè)的發(fā)展意義重大，直接關系企業(yè)產業(yè)鏈條的正常運轉，關系生產成本、企業(yè)效益及生存問題。在該環(huán)境下，傳統(tǒng)的采購管理模式被逐步淘汰，采購管理模式、采購商與供應商的關系、采購管理重點和采購流程與庫存管理方式均發(fā)生了巨大的轉變。企業(yè)必須認清供應鏈的重要意義，重視采購結構調整，充分發(fā)揮采購管理的職能，選擇信譽好、合作性強的供應商，加大供應商管理力度，建立一套完善的采購信息管理機制，最終實現采購管理高效化，提升企業(yè)經濟效益。

（作者單位為大連三洋明華電子有限公司）

參考文獻

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近年來，隨著各地藥店數量的增加和醫(yī)藥電商的沖擊，藥品零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)，在新的競爭態(tài)勢下，醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)加強采購管理將勢在必行，采購的綜合能力對于連鎖藥店核心競爭力將起到至關重要的作用：

1.采購管理是供應鏈管理中重要的一環(huán)。優(yōu)秀的采購部門能保證企業(yè)的正常經營，降低缺貨風險。與供應商建立良好的合作關系，有能力對市場需求作出快速反應，及時滿足市場需求，這也是企業(yè)核心競爭力的一種表現。

2.采購管理可降低質量風險。嚴格的采購管理制度，可以避免采購活動中的舞弊行為，同時通過加強對采購供應過程的管理，建立嚴格的采購驗收制度，保證產品質量，以保障企業(yè)的信譽和經營活動的順利開展。

3.采購管理是成本控制的關鍵。采購成本通常占醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)總成本的50～80%，采購管理是醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)成本管理中最有價值的部分。優(yōu)秀的采購部門可有效降低供應鏈總成本。

二、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的主要內容及特點

1.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理主要包括以下內容

（1）合理制定采購計劃，建立采購申請制度，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。

（2）合理選擇采購方式。企業(yè)應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式，在盡快滿足經營的同時，最大化的降低供應鏈成本。

（3）加強供應商的管理。建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，建立供應商管理信息系統(tǒng)，對供應商的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及資信、經營狀況進行實時管理和綜合評價，從而合理選擇和調整供應商。

（4）建立采購商品的定價機制，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。

（5）加強對上游資源引進的談判和管理，如促銷支持、動銷保障、消費者教育等等，并將此資源整合利用到門店營銷活動中，以降低整體運營成本。

（6）加強對采購付款的管理，完善付款流程。付款條件、進度、方式符合合同約定，審核預付款的真實性，采購發(fā)票的真實性、收貨簽收手續(xù)的完整性等，避免出現資金損失或信用受損。

2.醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的特點

（1）符合藥品質量管理要求。根據國家食品藥品監(jiān)督管理局的規(guī)定，連鎖經營企業(yè)必須通過GSP（藥品經營質量管理規(guī)范）認證，企業(yè)必須圍繞保證藥品質量，從藥品管理、人員、設備、購進、入庫、儲存、出庫、銷售等一切建立一套完整質量保證體系，通過層層把關，有效杜絕假劣藥品的進入和質量事故的發(fā)生。

（2）品類繁多，類別多樣，通常需通過英克、時空等業(yè)務系統(tǒng)進行管理。采購時需對藥品的品名、規(guī)格、生產批號、生產單位、批準文號、購銷對象、效期等信息作詳細地記錄，以便于藥品的后期跟蹤管理。

（3）與供應商的結算因經銷方式的不同而不同。按產品的結算方式不同可將商品分為經銷商品和代銷商品，經銷商品通常按購進進行結算，而代銷商品則通常采用時銷時結方式，按實際銷售進行貨款結算，對醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)來說，此類商品購進不占用采購成本。

（4）采購發(fā)起包含自下而上和自上而下的合理組合。一種是根據供應商的產品政策，進行戰(zhàn)略性商品購進，由總部發(fā)起采購，然后向各門店進行鋪貨；另一種是由各門店根據實際庫存，結合市場需求，自下而上的提出采購申請，由總部匯總后進行購進，按需進行配送。兩項采購需有機結合，達到總體供應鏈成本的最低化。

三、醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的現狀及問題

1.采購模式比較單一，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。傳統(tǒng)零售企業(yè)的采購在供應商的選擇、價格的確定上，多半是通過比價、商務談判來完成，既使有招標，也會因供需雙方各懷目的，處于非信息對稱的博弈狀態(tài)，難以達到雙贏的效果。傳統(tǒng)模式下，供需雙方的關系是臨時的、短期的合作關系，采購中更多的時間消耗在討價還價中，過多地?磣非蠖唐誒?益，沒有時間來做長期預測和市場分析，同時因缺乏及時的信息反饋，采購方無法根據供應方的價格政策變化，及時調整采購計劃，也會在需求增長的情況下，出現供不應求的局面。因采購模式單一，采購行為缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而造成采購成本的上升。

2.采購信息化程度較低，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理，無法及時準確地了解產品動銷情況、存貨周轉率、成本變動情況、存銷比情況，也就無法為采購決策提供數據支持。

3.對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業(yè)生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養(yǎng)；供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情。供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

4.采購人員的綜合能力有待進一步提高。對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸提高，采購的復雜性也日益上升。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情，而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。

采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，要通過專業(yè)化的工作和能力培訓，達到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應的水平。

四、優(yōu)化醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)采購管理的建議

1.優(yōu)化采購模式，降低采購成本。（1）通過商商結盟進行聯合采購，以降低采購價格。在與上游廠商的采購議價中，中小連鎖藥店因沒有規(guī)模和資金優(yōu)勢，往往沒有壓價的籌碼，難以在談判中取得價格優(yōu)勢，通過商商結盟，達到規(guī)模效應，實現商商共贏。同時還可以更有效地爭取到廠家的返利政策，促銷支持，進一步提高利潤空間。（2）廠商聯盟。很多不具備價格競爭力的藥品企業(yè)，或沒有廣告宣傳的企業(yè)，他們暫時不會進入大的醫(yī)藥流通，而非常希望直接與連鎖藥店簽訂合作協議，以維護其價格體系，并達到一定銷量，而企業(yè)在滿足廠家基本條件下，亦可獲得一定比例的返利金額，從而達到成本的降低。（3）與大醫(yī)藥物流建立合作。大的醫(yī)藥物流，如中國醫(yī)藥集團股份有限公司、九州通醫(yī)藥集團股份有限公司，在各地都有分公司，規(guī)模大，可以形成經濟采購批量，采購成本低，可以給零售連鎖企業(yè)提供較低地采購價格；同時這些大的流通企業(yè)流通能力強，產品齊全，各地均有分公司，與這些大供應商合作，可以產品調配運輸成本，也減少庫存，從而降低整體采購成本。

2.加強信息化建設，為采購決策提供信息支持，使采購更合理、更有效。采購是聯系生產與市場的紐帶，需緊跟客觀環(huán)境的變化，及時作出反應。引入ERP系統(tǒng)，通過處理流程規(guī)范化，實現按需采購，保持合理庫存，降低采購及儲存成本。

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關鍵詞：制造企業(yè)；供應鏈管理；采購；策略

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業(yè)發(fā)展呈現連續(xù)增長勢頭，但是其優(yōu)勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業(yè)的核心競爭力仍落后于歐美發(fā)達國家。制造企業(yè)的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業(yè)是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業(yè)的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業(yè)的特點出發(fā)，總結制造企業(yè)在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業(yè)的管理提供借鑒價值。

一、制造企業(yè)的基本特點

制造企業(yè)是資金、技術、勞動密集型產業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結構復雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業(yè)運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監(jiān)督計劃的實施更難[1]。

4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業(yè)在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發(fā)現問題，再修改設計。

5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應鏈管理的含義及難點

供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：

1.供應鏈協同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務界定不清、業(yè)務流程未完善或不規(guī)范、部門間的情緒化傾向等。企業(yè)內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業(yè)，在運作上失去了整體的協調性。

2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節(jié)點企業(yè)共享的信息當作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節(jié)點企業(yè)逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發(fā)的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。

3.供應鏈整體效益最優(yōu)原則實現的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動搖的。核心企業(yè)與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業(yè)的實力強于供應商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業(yè)因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業(yè)供應鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業(yè)之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業(yè)生產“鏈”,相鄰節(jié)點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業(yè)一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統(tǒng)和外部供應鏈系統(tǒng)。內部供應鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業(yè)進行物料供應和信息交流的所有相關企業(yè)包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實踐證明，要在銷售環(huán)節(jié)取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環(huán)節(jié)要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統(tǒng)。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統(tǒng)中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。

四、供應鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統(tǒng)及時收集各個生產任務執(zhí)行部門的生產任務狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購供應鏈管理系統(tǒng)，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統(tǒng)一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統(tǒng),可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一?？墒遣少彸杀臼且粋€綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫存而采購轉變?yōu)闉橛唵味少彙Ｓ脩粜枨笥唵悟寗又圃煊唵?，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉變?yōu)閷痰墓芾?。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業(yè)的運行至關重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應商之間穩(wěn)定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業(yè)的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業(yè)內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統(tǒng)，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價值。

作者單位：魯東大學交通學院

參考文獻：

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[3]馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].北京：機械工業(yè)出版社, 2000.125-156.

篇6

關鍵詞:利益相關者 共贏視角 采購管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為，企業(yè)的唯一目標是實現“經濟利潤最大化”，企業(yè)的采購管理模式也多以“實現經濟指標”為核心進行構建。供應鏈管理理論的出現改善了這一問題，但也僅是單向度地擴大了企業(yè)采購管理向供應商管理的外延，企業(yè)采購管理的重心沒有實質性的改變。

隨著社會經濟水平的提高和信息技術的發(fā)展，企業(yè)面臨的經營環(huán)境日趨復雜，決定企業(yè)經營效果的內外部因素逐漸增多，企業(yè)當前的采購管理模式有效性減弱，如何構建新的采購模式，實現共贏的目標，成為亟待解決的問題。

一、當前采購管理模式存在的問題

企業(yè)當前采購管理模式按直線職能制設置（一般采購管理模式見圖1），這種設置方法使管理和操作不分，采購部門與客戶無法直接溝通，造成采購管理部門的諸多問題。具體表現為：

■

(一)企業(yè)對采購管理部門以效率和成本為核心進行績效考核，導致其不關注采購管理對企業(yè)的整體價值貢獻和長遠發(fā)展的作用

同時由于機構設置不合理，采購管理和操作機構不分離，缺少有效的監(jiān)督和權力制衡機制，容易產生道德問題。

(二)采購管理績效考核未考慮供應商對企業(yè)的評價，不利于降低采購成本

近年來，部分企業(yè)從打造供應鏈競爭力的角度加強了與供應商的合作，但大多只是企業(yè)對供應商的單向溝通，不注重供應商對企業(yè)采購管理情況的反饋，在采購績效管理指標中，缺少供應商對企業(yè)采購管理水平的評價指標，比如企業(yè)采購的及時付款率，訂單完成率等，導致采購工作得不到客觀及時的評價，無法改善采購管理的水平，降低綜合采購成本。

(三)忽視客戶方面對企業(yè)采購管理的評價，使采購管理無法真正提高水平

一般來說，企業(yè)采購和市場管理機構是分開的，市場管理負責客戶關系的管理，其中客戶滿意度是客戶關系維護的最重要管理指標。但存在兩個問題：一方面客戶滿意度主要作為企業(yè)宏觀經營評價指標，不納入采購管理的績效考核體系。另一方面滿意度細分考核要素中缺乏與采購管理相關的評價數據。對客戶評價的忽視使得企業(yè)采購管理對客戶需求及趨勢認識不清，無法從企業(yè)長期發(fā)展角度提高采購管理工作水平。

二、采購管理的利益相關者分析

隨著社會經濟的發(fā)展，經濟體或自然人的權利訴求越來越強烈，并且逐漸得到法律法規(guī)的保障，三聚氰胺和沃爾瑪事件也反映出企業(yè)不能再忽視利益相關者的要求。企業(yè)采購管理也應與時俱進，關注各利益相關方的利益訴求，妥善平衡和處理各方關系，為企業(yè)長期健康可持續(xù)發(fā)展貢獻價值。

(一)利益相關者定義

在所有關于利益相關者的定義中，Freeman的觀點最具代表性。在他的“戰(zhàn)略管理：一種利益相關者的方法”一書的出版被認為是利益相關者理論正式形成的標志。他認為，“利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體”（Freeman，1984）。

(二)采購管理利益相關者分析

根據利益相關者定義分析可以看出，企業(yè)的利益相關者至少要包括股東、管理人員、雇員、銀行、政府部門、競爭對手、供應商、分銷商、客戶、公眾等等。本文關注的是企業(yè)內采購管理職能的利益相關者的利益滿足水平和產生高績效企業(yè)采購管理模式的關系，如考慮如此多的利益相關者研究難度很大。因此，運用Clarkson（1995年）根據利益群體與企業(yè)關系的密切性將利益相關者分為主要利益相關者和次要利益相關者的理論，本文的分析主要局限采購管理主要利益者，范圍包括管理層、員工、客戶和供應商。

三、共贏視角下的采購管理模式

在識別出了采購管理利益相關者之后，需要對利益相關者的利益要求進行分析。

(一)管理層的利益要求

管理人員作為公司里一個重要的內部利益相關者，在董事會授權范圍內行使經營權，負責執(zhí)行董事會所制定的各種決策，在公司經營中的地位舉足輕重。管理層關注的利益主要有企業(yè)長期采購成本控制水平、采購組織和員工的道德問題以及良好的企業(yè)形象。

(二)員工的利益要求

員工是企業(yè)重要的利益相關者，與企業(yè)管理人員類似，員工在企業(yè)中投入的不是有形資產，通常是專業(yè)化程度較高的特殊技能。他們通常追求企業(yè)長期生存與發(fā)展、融洽組織氣氛和人際關系、獲得信任與授權和公正的管理程序等。

(三)供應商的利益要求

供應商側重于關心企業(yè)能否按時支付貨款，以及履行訂貨合同的能力，主要包括貨款及時償付率和訂貨完成率。貨款償付率高說明企業(yè)重視供應商利益，誠信守約；反之則反映了企業(yè)管理流程和文化存在問題。訂貨完成率衡量企業(yè)能否與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，是否可以降低長期采購成本。

(四)客戶的利益要求

Phliip Kotler認為，客戶滿意“是指一個人通過對一個產品的可感知效果（或結果）與他的期望值相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)。”當前客戶的主要利益要求也有產品質量、價格、售后服務及企業(yè)信譽等。

采購管理應考慮主要利益相關者的利益要求，實現符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長期的采購管理目標，因此必須構建共贏的采購管理模式（見圖2）。

■

1、采購管理和操作機構分離，形成有效的考核和權力制約機制

采購管理機構應依據明確的績效考核指標和管理制度對采購操作機構進行考核、監(jiān)督和審計，形成對采購操作機構和員工的有效制約，實現企業(yè)采購管理的低成本、高效率和合規(guī)運營。

2、采購管理機構與供應商之間要進行雙向溝通

采購機構應了解供應商的訴求，接受供應商的評價，與供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系。這有利于提高供應商產品質量、服務效率、價格控制、安全服務水平，降低企業(yè)長期的采購成本。

3、采購管理機構和操作機構與客戶間需形成直接的雙向溝通機制

雙向溝通機制有利于及時、準確了解客戶需求，并根據客戶需求完成有針對性的、高效率和高質量的采購服務，提高客戶滿意度，提升企業(yè)的服務價值。

4、采購績效考核指標的調整使采購機構和員工更加注重采購管理長期目標，保證采購管理層和員工利益企業(yè)長期利益的一致性

共贏的采購管理績效指標包括成本、效率、合規(guī)、供應商評價、客戶滿意度等，兼顧了管理層、員工、供應商和客戶利益的實現，有助于消除當前采購管理存在的短視頑疾。

四、共贏視角下采購模式構建需注意的問題

共贏的采購管理模式能夠較好的解決當前采購管理項目存在的問題，但在實際應用中仍須注意以下問題：

(一)采購管理機構與操作機構分離要徹底

目前有的大型企業(yè)雖然在名義上實現了采購管理和操作的分離，但由于有限授權致使相當一部分采購工作需要層層報批，甚至超過一定金額的采購事項必須由采購管理機構操作，形成管理機構既是“裁判員”又是“運動員”的局面。而當采購管理機構參與的采辦事項出現問題時，又不需承擔任何責任。這非常不利于采購工作正常的開展。

(二)要正確認識保證供應商利益問題

供應商的利益通過訂單執(zhí)行率和及時付款率指標衡量。有的企業(yè)管理人員經常使用經濟杠桿，認為拖延貨款是為企業(yè)增加現金流。其實供應商很清楚企業(yè)的意圖，早已將資金的時間成本考慮到售價當中。有的采購人員隨意撤銷訂單也會導致供應商提前、超量備貨，這些成本最終也會加到企業(yè)的采購成本中。因此，保證供應商利益是維護穩(wěn)定、長期的合作關系，實現企業(yè)長期的采購成本降低的必要條件。

(三)了解客戶的需求，并及時反饋給供應商

客戶的滿意度包括產品質量、價格、服務、信譽等內容。采購管理機構應定期獲取客戶評價，并將結果傳遞給各供應商，企業(yè)應與供應商一起研究和整改產品和服務中存在的問題，并根據客戶的需求和變化趨勢提高服務水平。

五、結束語

本文分析了當前采購管理模式存在問題，并對采購管理主要利益相關者進行識別，構建了保證采購管理部門主要利益相關者的利益要求的共贏采購管理模式，旨在降低企業(yè)長期的采購成本，使采購管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相契合。本文還提出了共贏采購管理模式實施中應注意的問題，以保證該管理模式的實施效果。

參考文獻：

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關鍵詞：物資采購管理；采購過程監(jiān)督；精益采購

隨著國際原油的價格不斷的上升，國內成品油價格隨著國家宏觀調控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業(yè)造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業(yè)只有實施低成本經營戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業(yè)價值提升的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的核心競爭力提升具有十分重要的作用。

一、優(yōu)化石化企業(yè)物資采購管理模式

1.建立采供權限分離的運行機制

石化企業(yè)在物資采購管理中 應按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應部門相互制衡 加強審核把關，取消分散的采購權力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監(jiān)管體系 提高企業(yè)經濟效益。

2.實行集中管理 定點采購

集中管理是企業(yè)內部生產經營活動所需的物資統(tǒng)一由物資采購部門集中采購，供應部門統(tǒng)一發(fā)放 定點采購指按比質比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優(yōu)勢供貨商中進行定點采購。企業(yè)采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環(huán)節(jié)，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。

3.從間接采購轉變?yōu)橹苯硬少?/p>

間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發(fā)商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產廠家或駐外銷售機構。間接采購轉變?yōu)橹苯硬少徥瞧髽I(yè)物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業(yè)應切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。

二、大力實行精益采購

所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規(guī)范和優(yōu)化采購流程，以質量、價格和服務為衡量標準，結合生產和銷售節(jié)奏，制定科學合理的決策并進行有效執(zhí)行和控制，在需要的時候、按需要的數量采購需要的原料，消滅采購環(huán)節(jié)中的一切浪費。

1.戰(zhàn)略采購和操作采購分開

戰(zhàn)略采購負責供應商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰(zhàn)略和采購策略。操作采購負責根據產銷計劃進行預測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產部門的協調以及過程控制等。

分開管理的優(yōu)點：戰(zhàn)略采購人員可以把主要的精力放在優(yōu)化供應商的工作上；制定差異化的采購模式；發(fā)展/整合供應商；與技術開發(fā)更好的協調和合作；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產部門更緊密協作，可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作

2.多方面、多渠道降低采購成本

采購之所以重要主要是因為它的工作質量關系到企業(yè)的產品質量和成本，企業(yè)經營方向逐漸向專業(yè)化、協作化發(fā)展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業(yè)中，企業(yè)的采購資金占整個生產很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。

（1）流程成本：以銷定產，合理配置原料資源，優(yōu)化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術來管理，快速反應、準時化生產，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。

（2）物流成本：通過整體需求預測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關系，選擇最優(yōu)配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸的費用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。

3.建立供應商評價及管理體系

對待供應商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應商進行排序，降低供應商數量，選擇最佳供應商。季度和年度的供應商業(yè)績評估是供應商管理的重要環(huán)節(jié)，對供應商的業(yè)績評價可以根據核心指標評分卡來進行。 供應商數量少但關系相對穩(wěn)定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關系，影響甚至控制供應商，實現“雙贏”。

三、強化物資采購價格管理

企業(yè)制定的內部物資采購價是企業(yè)物資采購的主要依據。企業(yè)采購價應以招標采購和比質比價采購成果為依據進行確定，除市場價格波動大、持續(xù)時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內不做調整.并要求企業(yè)物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業(yè)采購部門與企業(yè)按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業(yè)采購部門白行承擔。

四、結束語

石化企業(yè)的生產建設和經營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業(yè)凈化物資采購風氣，增強企業(yè)凝聚力，增加企業(yè)效益和提升企業(yè)形象。因此，物資采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

參考文獻：

篇8

關鍵詞：電力企業(yè)；物資采購管理；創(chuàng)新模式

一、電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理的特點與問題

1、傳統(tǒng)采購管理的特點

電力企業(yè)傳統(tǒng)采購管理大多是機械性地按照項目建設所需材料和領導要求直接進行以價格為導向的采購，沒有科學嚴謹的采購計劃作指導，沒有標準的預算和成本估計，缺乏對物資采購必要性和時間合理性的科學思考與判斷，具有很大盲目性，不利于企業(yè)成本的有效控制，更不利于企業(yè)競爭力的提高。

2、傳統(tǒng)采購管理的問題

（1）對采購重要性認識不準確

計劃經濟時代統(tǒng)一分配、價格一致、質量相當，企業(yè)只需將所需物資買回來、儲存好以保障生產供應，采購管理工作簡單、機械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三線工作。這種烙印令電力這種老牌國有工業(yè)企業(yè)長時間不能準確認識采購管理工作的重要性。

（2）采購管理體制不合理

企業(yè)采購工作存在縱向上分層次采購、橫向上多部門交叉采購的多頭領導現象，嚴重影響了采購工作的效率[2]。而且采購管理職責分工不清，采購部門得不到有效的支持與配合，只能孤軍奮戰(zhàn)，工作量大而繁瑣，嚴重影響了采購質量與效率。

（3）注重具體操作，缺乏整體把控

采購部門過于注重價格、質量、合同履行等具體工作，而對采購策略、市場供應分析及采購預算和成本控制等宏觀管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常問題中，忽略了對企業(yè)采購管理的長遠性思考。

（4）供應商管理不到位

采購部門缺乏與供應商的合作意識，過于重視當次采購的成本控制，強調供應商多頭競爭的利我局面，將供應商引入多輪報價、還價的談判循環(huán)中，追求最低價格，卻不考慮與供應商持續(xù)合作的供貨穩(wěn)定、價格優(yōu)惠等長期效益。

二、供應鏈條件下的采購管理

供應鏈管理理論是20世紀90年代在價值鏈基礎上形成的新理論，它指的是利用計算機網絡技術全面規(guī)劃供應鏈小的商流、物流、信息流、資金流等，并進行組織、協調與控制的行為[3]。

在供應鏈環(huán)境下，物資采購成為企業(yè)通過投入與產出實現價值增值的重要環(huán)節(jié)，不再是單純的企業(yè)經營業(yè)務的輔助支持功能，而且隨著采購職能戰(zhàn)略地位的提高，它已逐漸成為企業(yè)外部資源管理和供應鏈管理的核心功能之一。

在供應鏈條件下，電力企業(yè)采購部門不僅要在保證供應、降低成本和控制風險的基礎上滿足物資需求，還要創(chuàng)建一條擁有優(yōu)秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的價值鏈，實現企業(yè)內物資需用部門、采購部門及供應商的高效合作，整合各類物質、信息和關系資源，提高供應鏈整體競爭力和運行效率，實現多贏的目標。

三、電力企業(yè)供應鏈條件下物資采購管理的實施要點

1、加強采購決策與計劃管理

決策層要充分認識到企業(yè)物資采購管理的重要性和深遠意義，提高對企業(yè)采購計劃必要性、科學性的辨識、判斷能力，對于必要的采購，科學計算其數量、質量標準；對于不必要的采購，果斷否決，避免盲目性采購加重企業(yè)成本負擔，從源頭對成本實行有效控制。

對于必要的采購，采購部門要制定科學合理的采購計劃，確保采購工作的適時、適量、高質、高效，避免過量采購占用資金和庫存。同時要及時掌握物資供應市場情況和企業(yè)生產狀況，對企業(yè)所需能源、材料、設備、技術、服務等實行動態(tài)把控，避免因時機把握不好或信息掌握不全造成不必要的成本支出。還要根據企業(yè)儲備能力、市場資源占有及供應商的一般供貨能力等進行物資的合理儲備，尤其是煤炭等敏感能源，必須做好儲備。

2、優(yōu)化采購組織結構

優(yōu)化組織結構要依據結構精簡、權責明確、統(tǒng)一高效的原則[4]。首先，將不必要的各部門分散采購業(yè)務和采購權重組整合，統(tǒng)一交由采購部門進行集中采購，同時，各需求部門提供技術、數據支持，在確保準確高質的基礎上充分發(fā)揮集中采購省時省力節(jié)約的優(yōu)勢。

著重提高采購人員的素質，避免不必要的人力資本成本投入。然后組成業(yè)務骨干的精英團隊，按照權責明確的原則進行職能分工，各負其責，具體責任到個人；同時又協力合作，保質保量地完成采購任務。

3、提高供應商管理與合作水平

供應商作為供應鏈上不可或缺的一環(huán)，起著舉足輕重的作用，提高供應商管理與合作水平是采購管理工作的核心之一。采購部門要綜合考慮企業(yè)發(fā)展需求與質檢、研發(fā)、信息技術等企業(yè)內相關部門的意見與標準等，設立供應商選擇與考核體系，深入調查供應商的質量、信譽、顧客滿意度及其生產運作、成本控制、財務狀況、技術研發(fā)能力等全方位、多層次的信息，慎重選擇供應商群體。

在供應商群體選定后，還要根據采購情況對其進行分級，分為核心供應商、優(yōu)秀供應商、一般供應商等，分層次、有針對性的處理與供應商的關系，鞏固與核心供應商、優(yōu)秀供應商的長期合作，互惠互利；根據需要選擇維持與一般供應商的關系或更換供應商。利用供應鏈與供應商群體集合成一個合作組織，共同進行成本控制、利益開發(fā)，提高整體競爭力，努力實現共生共贏。

4、實現采購管理的信息化

信息技術不斷發(fā)展，電子商務應用普及，為我們實現采購管理的信息化提供了切實有效的幫助。一方面，我們可以利用網絡信息的全面、公開、及時等特點實現對采購管理的動態(tài)實時監(jiān)控。借助網絡我們可以及時掌握企業(yè)所需物資的國內外市場供應、儲量、價格的動態(tài)實時信息，并跟影響因素判斷其發(fā)展趨勢，及時做出回應，避免企業(yè)處于被動不利地位；同時，我們可以根據供應商的實時數據庫及時了解其生產狀況、產品質量、客戶反映、財務安全等信息，有效對其支持和服務能力進行考核，確保企業(yè)生產安全有序進行。另一方面，我們可以借助物資采購的網上競價機制進行物資采購招標，充分利用其透明度高、成本低、高效簡便的優(yōu)點，降低物資采購的成本，提高企業(yè)競爭力。

5、加強采購評估與反饋

采購評估包括采購結果評估、采購程序評估及采購管理評估等。采購結果評估主要是以質量、價格、交貨及時行及售后服務保障等為指標對所采購物資進行全面評估，并反饋給決策層和供應商，由決策層判斷是否符合預期目標，以及是否需要供貨商進行改進或更換供應商等。采購程序評估主要是對采購流程進行評估，即是否按照既定程序進行、是否遺漏了參考指標、是否有不必要程序等，以確定行之有效的最簡程序，避免不必要的時間、資本浪費。采購管理評估主要是考核各相關負責人是否認真履行職責，確保采購工作順利進行，并在質量基礎之上對成本進行有效控制等工作。企業(yè)要認真做好采購評估與反饋工作，為下一輪采購提供指導和借鑒，有效提高采購質量和效率。

結語：

在市場競爭逐漸由企業(yè)間的競爭轉變?yōu)楣滈g競爭的今天，我們要在整體上重構電力企業(yè)的采購職能，為企業(yè)間提供有效的物流、信息與關系接口，切實提高了企業(yè)采購管理效率，進而提升電力企業(yè)核心競爭力。

參考文獻：

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一、供應鏈與煤炭企業(yè)物資采購供應鏈的管理

供應鏈管理又被稱為ERP管理，具體來說，供應鏈的發(fā)展經歷了一個緩慢以及艱辛的過程，它的內容以及外部延展程度正不斷得到全方位的補充以及拓展?，F在所討論的供應鏈通常指的是通過一般制造企業(yè)或是通過市場制造行業(yè)采用為終端客戶達成的一整套完整構成系統(tǒng)。其著重的是如何采用終端網絡來吸引最終客戶。

供應鏈管理的含義是廣泛的，但是，一般來說主要是利用供應鏈的理論知識對于企業(yè)的各種生產過程中的行為進行全方位的管理。現代企業(yè)的供應鏈管理常常都需要通過當代信息技術化的管理法則來完成管理的主要內容包括當代企業(yè)在供應鏈中的各種物流、資料流以及物料流等等不同的流向以及相關規(guī)則實行普通當代化的信息技術方式來對這些各種形態(tài)各異、功能不同的經營手段進行管控，還要對供應鏈的各種特征進行相關的管控。而對于煤炭企業(yè)，物資的采購、運輸、驗收、發(fā)放、庫存管理等等不同環(huán)節(jié)更加需要進行管理以及管控，但是具體的操作過程沒有發(fā)生改變。

對煤炭行業(yè)來說，供應鏈物料的采購無疑是把供應鏈的相關理論知識運用到供應鏈具體的管理當中。它主要包含了以下幾個方面的內容：物資的采購以及運輸，物資的驗收、發(fā)放、庫存管理以及其他方面的內容。通常來說，供應鏈物資采購的具體管理模式主要指的是在物料采購過程中，為了能夠使其能夠發(fā)揮穩(wěn)定連續(xù)的作用，采取管理學原理的相關理論知識結合供應鏈管理的相關理論知識而進行的采購供應鏈管控。通過此種方式能夠最大限度地使采購有助于生產，保證生產過程中各種活動順利進行。

二、煤炭企業(yè)物資的特點

煤炭企業(yè)作為一種工業(yè)企業(yè)，有著大多數生成制造型企業(yè)物資需求的共同特點；而另一方面作為非典型性的生產制造企業(yè)――采掘行業(yè)來說，煤炭企業(yè)物資又具有其獨有的特征。煤炭企業(yè)采購的物資數量巨大，品種繁雜，而且近年來煤炭企業(yè)合并重組后大都通過集中采購方式降低采購成本，因此每個煤炭企業(yè)的物資供應規(guī)模都是相當龐大的；而且煤炭企業(yè)的物資直接關系到生產的安全性，與廣大采煤工人的生命息息相關，因此也加大了煤炭企業(yè)物資供應的責任與難度。為了解決煤炭企業(yè)物資采購中的種種問題，首先要對煤炭企業(yè)所需物資的特點進行深入的研究，才能從中找到問題產生的根源，有針對性采取策略。煤炭企業(yè)

物資地主要特點有以下幾個方面：采礦工藝多種多樣，物資需求各異。煤炭企業(yè)采礦工藝直接影響到企業(yè)物資采購的種類和數量。根據綜合分類的方法分為井工開采方法和露天開采方法兩大分類；按煤礦開采工藝分類的方法又分爆破采煤法、普通機械化采煤法、綜合機械化采煤法、水力采煤法、氣化采煤法、房柱法、深孔爆破法、充填法等多種形式每種采煤工藝所使用的物資種類、數量千差萬別，不可能找到行業(yè)統(tǒng)一的物資分類結果，必須結合企業(yè)的生產工藝制定適合自身的物資分類方法。

物資種類繁多，采購過程控制復雜。一般規(guī)模的煤炭集團物資分為主要物資和輔助物資兩大類，所使用物資的品種在兩萬至五萬多種，主要包括設備、配件、鋼材、木材、化工、五金、電料、建材、雜品等。其中設備備件的供應管理又具有一定的特殊性，輔助物資類涵蓋的物資品種最為繁多。品種繁多的物資給供應管理帶來了極大的難度，許多物資外觀相近但規(guī)格型號不同、用途不同，給物資分類工作帶來混亂，容易使采購需求計劃出現錯誤，加之各類物資采購供應商、途徑不同，整個采購過程十分復雜。

物資需求多為消耗品，不構成最終產品。煤炭企業(yè)生產中廣泛使用到多種多樣的材料和設備配件，品種名稱和規(guī)格型號十分繁雜，而且在生產過程中這些消耗的物資并不構成煤炭產品的實體。礦山采掘一般需要大量的物資投入，炸藥、燃油、支護材料等消耗品的需求量很大。雖然這些物資消耗不構成最終產品實體，但在煤炭的直接生產成本中占有很大比例，是煤炭企業(yè)生產成本的重要組成部分。

三、供應鏈視角下煤炭企業(yè)物資采購與傳統(tǒng)物資采購的差別分析

（一）供應鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種戰(zhàn)略行為

一般來說，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購思維模式與新興形成的思維模式是有著巨大區(qū)別的，傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)采購模式只是從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理流轉的一種簡單過程，但是，新興的煤炭企業(yè)采購已經不再是單純地從物資采購到物資的驗收、發(fā)放、庫存管理的全過程了，新興的煤炭企業(yè)采購還包含了從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略的一種轉變過程，這種轉變使煤炭企業(yè)行業(yè)的采購模式不再單純地只是討價還價的買房與賣方之間的單純關系，它牽涉了多個層次的多個渠道，并不只是憑借簡單買賣關系來獲得利益，那是停留在原始模式上的一種買賣關系。那樣的買賣關系缺乏一定的科學性以及合理性，在煤炭企業(yè)采購這種思維理論的領導之下，煤炭企業(yè)采購已經成了買賣雙方共同獲利的一種盈利模式了。

（二）供應鏈下的煤炭企業(yè)采購是一種集中采購行為

正如相關資料所說，一般意義上的煤炭企業(yè)采購就好似一盤散沙，毫無自身的集中性質。而對于煤炭企業(yè)的采購來說，集成性質是非常重要的。這是由煤炭企業(yè)的本質所決定的，因為從本質上來說，煤炭體積龐大、很難運輸，但是煤炭企業(yè)的現實情況是項目分布廣、分散、偏遠，交通不便，項目施工工期短，工序轉換頻繁，計劃性差，使用的物資品種繁多。如果不能將其融為一體考慮，進行集中采購管理的話，后果將會是非常被動的。如果將煤炭企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)隔離開來，最終會造成既浪費了人力、物力、財力，又不能達到理想狀態(tài)的情形，這會令從事相關工作的行業(yè)人士倍感頭痛。煤炭企業(yè)的物資集中采購管理是煤炭企業(yè)采購的動力源泉所在，良好的集中采購管理煤炭企業(yè)采購管理能夠又好又快地促使煤炭行業(yè)的發(fā)展進步。

四、供應鏈下煤炭企業(yè)采購的利益協調機制

供應鏈下煤炭企業(yè)間的合作行為需要有配套協調機制來做保障，如果只靠煤炭企業(yè)的主動自發(fā)性，則必然會引發(fā)供應鏈企業(yè)關系的不穩(wěn)定。供應鏈下煤炭企業(yè)采購的本質是供應鏈下企業(yè)之間基于某種契約保障的合作問題，無論是橫向還是縱向合作都需要依靠煤炭企業(yè)間的契約機制來保障合作采購順利開展。

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[關鍵詞] 供應鏈協同；協同采購；制造企業(yè)；物聯網應用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化經濟環(huán)境下，制造型企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創(chuàng)新、引入新的企業(yè)管理理念才是制造型企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。制造企業(yè)采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業(yè)最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業(yè)如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業(yè)進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業(yè)提高盈利能力實現持續(xù)發(fā)展具有重大意義。

2 供應鏈協同與協同采購

供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環(huán)節(jié)的共同努力，創(chuàng)造出大于各環(huán)節(jié)價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節(jié)點企業(yè)實現信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業(yè)內部的協同和企業(yè)間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業(yè)間的協同。[2]

采購已成為制造企業(yè)降低成本和進行戰(zhàn)略調整的供應鏈管理重要方面，傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。

基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統(tǒng)采購是不同的，它更強調企業(yè)內部以及企業(yè)間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統(tǒng)的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業(yè)間協同采購運作過程如圖1所示。

3 制造企業(yè)協同采購模式

制造企業(yè)的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統(tǒng)的企業(yè)采購運作過程可以看出，傳統(tǒng)采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業(yè)內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業(yè)內、外部的信息共享與業(yè)務協作，通過企業(yè)內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業(yè)協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業(yè)協同采購模式分為企業(yè)內部的協同采購模式與企業(yè)外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區(qū)分，企業(yè)內部的協同采購主要發(fā)生在制造企業(yè)內各部門之間，企業(yè)外部的協同采購對象可以涉及到企業(yè)在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業(yè)企業(yè)。

3.1 制造企業(yè)內部的協同采購模式

企業(yè)進行高效的采購行為，需要企業(yè)內部各部門的協同合作。企業(yè)的采購、生產、倉管與財務部門等的統(tǒng)一規(guī)劃、實施、管理，從企業(yè)整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業(yè)內部協同采購能力，并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內部采購物流與生產業(yè)務流緊密結合，進而形成快速響應的企業(yè)內部協同采購業(yè)務處理流程。

3.2 制造企業(yè)外部的協同采購模式

企業(yè)外部的協同采購即企業(yè)間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業(yè)同產業(yè)或不同產業(yè)企業(yè)間為有效發(fā)展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業(yè)已有的物流系統(tǒng)或聯合建立新的配送中心，建立協調統(tǒng)一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統(tǒng)。制造企業(yè)與其他制造商或第三方物

流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業(yè)相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業(yè)向下游企業(yè)轉移的采購系統(tǒng)。縱向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作。縱向一體化采購的目標主要是戰(zhàn)略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業(yè)的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業(yè)來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業(yè)間的協作，提高采購業(yè)務響應速度，使商品能迅速從上游企業(yè)轉移到下游企業(yè)。

聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統(tǒng)的局限性，規(guī)避了傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業(yè)外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。

企業(yè)外部協同采購與聯合庫存管理和傳統(tǒng)采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節(jié)點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變?yōu)楣┬柽B接的紐帶和協調中心。

4 物聯網環(huán)境下的協同采購 　物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發(fā)展的戰(zhàn)略制高點之一，發(fā)展物聯網對于促進經濟發(fā)展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業(yè)和信息化部根據我國《國民經濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》和《國務院關于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)的決定》，制定并正式印發(fā)《物聯網“十二五”發(fā)展規(guī)劃》。物聯網是戰(zhàn)略性新興產業(yè)的重要組成部分，對加快轉變經濟發(fā)展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發(fā)展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節(jié)約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環(huán)境下的協同采購管理呈現出良好的發(fā)展態(tài)勢，物聯網環(huán)境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。

物聯網是在全球統(tǒng)一標識系統(tǒng)和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環(huán)境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環(huán)境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]

4.1 射頻識別技術

射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態(tài)（移動、靜止或惡劣環(huán)境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環(huán)境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發(fā)展和應用。

4.2 傳感器技術

要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環(huán)境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環(huán)境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制?，F代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發(fā)揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。

4.3 網絡通信技術

網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關

。m2m指所有實現人、機器、系統(tǒng)之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監(jiān)測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。

目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環(huán)境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。

5 結 論

在客戶需求不斷變化的今天，制造企業(yè)與企業(yè)間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業(yè)進行協同采購管理，加強與供應鏈各節(jié)點企業(yè)的協同合作是制造企業(yè)的發(fā)展趨勢。制造企業(yè)需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業(yè)內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優(yōu)勢。

主要參考文獻

[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統(tǒng)工程， 2005（4）： 1-6.

[2]張芳芳， 李兆花. 供應鏈協同研究方法綜述[j]. 物流技術， 2012（7）： 118-121.