導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的想法和建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

由于手術(shù)室護(hù)士360度績效考核的多角度與全方位，在對績效考評問卷進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，一定要堅(jiān)持權(quán)重明晰、與實(shí)際結(jié)合以及分析需求的基本原則，并設(shè)置不同的同事評估、護(hù)士自評、上級評價(jià)以及患者及其家屬評議指標(biāo)，在設(shè)置這些指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該將績效標(biāo)準(zhǔn)作為基本前提，從而對護(hù)士工作進(jìn)行多層次、全方位的考核[3]。此外，還應(yīng)該將手術(shù)室的實(shí)際情況和工作性質(zhì)作為基本依據(jù)，成立院科兩級考核組織，其中由護(hù)理部和護(hù)士長組成醫(yī)院考核部，而科室主任、資深護(hù)士以及護(hù)士長則組成科室考核小組。從工作能力、工作質(zhì)量、滿意度以及工作態(tài)度等多個(gè)方面進(jìn)行討論，對相關(guān)醫(yī)護(hù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定；同時(shí)制定以護(hù)士、護(hù)師以及主管護(hù)師為主要考核對象的針對性評價(jià)表和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)[4]。

2制定針對性考核內(nèi)容，以手術(shù)室護(hù)士的實(shí)際工作為基本依據(jù)，實(shí)現(xiàn)評價(jià)的合理性

醫(yī)院將360度績效評估法運(yùn)用在手術(shù)室護(hù)士的績效考核中，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于以全面評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為基本前提，多角度、多方面的了解醫(yī)護(hù)人員對本職工作的真實(shí)想法，以她們的意見和建議為依據(jù)，從而確定考核者。一般來說，考核內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：（1）術(shù)后，患者及其家屬的滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括手術(shù)室管理、工作態(tài)度、技術(shù)水平、溝通狀態(tài)、綜合滿意度以及關(guān)懷程度等多個(gè)指標(biāo)；（2）護(hù)士長、科室主任、護(hù)理部評價(jià)表應(yīng)該包括溝通能力、職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平、服務(wù)投訴、帶教以及護(hù)理記錄等；（3）醫(yī)生滿意度調(diào)查表應(yīng)該包括查對情況、物品準(zhǔn)備、手術(shù)配合、無菌技術(shù)、應(yīng)急能力、服務(wù)態(tài)度以及責(zé)任心等指標(biāo)；（4）個(gè)人評價(jià)則包括想法與建議、工作實(shí)績、自我認(rèn)知以及科室服務(wù)情況等[5]。

綜上所述，手術(shù)室作為醫(yī)院救治患者的重要場所，對醫(yī)護(hù)人員的要求也較高，護(hù)理質(zhì)量在一定程度上關(guān)系著醫(yī)療質(zhì)量。因此，醫(yī)院將360度績效評估法運(yùn)用在手術(shù)室護(hù)士的績效考核中，不僅可以實(shí)現(xiàn)護(hù)士績效考核的客觀性、公正性和有效性，還能充分調(diào)動醫(yī)護(hù)人員工作的積極性和主動性，從而有效提高護(hù)理質(zhì)量。

篇2

【關(guān)鍵詞】績效管理;市政建設(shè)工程公司;改善建議

enterprise of municipal administration company achievement imitates

【abstract】competition aggravates at present day by day, enterprise needs to exist, to develop, with the fact that our country market economy system being perfected and adding wto, marketplace of our country is more and more standard, has to grasp up from oneself beneficial result, attach importance to achievement effect administration. and the thought the achievement of our country effect is managed has fallen behind comparatively, has carried out analysis specifically for the municipal administration head office achievement effect manages some problem of existence, suggestion having suggested that some improve company achievement effect control level, achievement imitates the improvement that system designs and improves and perfects having brought forward a few concrete tentative plans to the company. the enterprise achievement effect administrative system being a municipal administration company is built and is put into effect providing a reference and drawing lessons.

【key words】the achievement effect is managed; municipal construction engineering company; improve suggestion

1 市政建設(shè)工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有以工作分析為基礎(chǔ):工作分析又稱職務(wù)分析,是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定,并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現(xiàn)有管理方面,對公司每個(gè)崗位都有著明顯的定義,包括工種、職稱、等級等項(xiàng)目。研究和分析企業(yè)中各個(gè)職位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、完成任務(wù)的步驟和方法,以及所使用的機(jī)器設(shè)備等。對于工作職責(zé)分析,公司主要調(diào)查研究和分析各職位任務(wù)范圍、職位責(zé)任大小及重要程度,同時(shí)分析各職位的關(guān)系,本職位與相關(guān)的上下左右各職位之間的關(guān)系,分析各職位的勞動強(qiáng)度及工作環(huán)境,調(diào)查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力、心理素質(zhì)等資格條件。

1.2 沒有對績效評估責(zé)任主體進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn):縱觀市政公司的績效管理,從計(jì)劃制定到年底考核,都有例行公事的感覺,部分管理者對績效管理認(rèn)識不夠。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理,不能將績效融入管理的過程中,只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表,空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單,缺乏過程的溝通和輔導(dǎo),只是認(rèn)為必要的時(shí)候才組織一些填表和考核績的工作,造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認(rèn)識有關(guān)。

1.3 沒有認(rèn)真開展績效輔導(dǎo):在制定了計(jì)劃之后,進(jìn)入績效實(shí)施。被評估者就要開始按照計(jì)劃進(jìn)行工作。在工作的過程中,管理者要要與被評估者進(jìn)行持續(xù)的溝通,對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以幫助解決,并隨著實(shí)際情況的變化調(diào)整計(jì)劃?？冃лo導(dǎo)是績效管理中重要過程。

1.4 對績效溝通重視不夠:我國大多數(shù)市政建設(shè)工程公司和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣,個(gè)人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后,人力資源部將考核表發(fā)給每位員工或部門,由員工本人或部門經(jīng)理確認(rèn)并簽字。對部門的績效來講,部門經(jīng)理都能定期組織討淪,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),商討下一步工作計(jì)劃,為更好地完成下一績效目標(biāo)而提出改進(jìn)方法。然而,專門組織員工討論個(gè)人年度績效考核情況的幾乎沒有。

2 改善市政公司績效管理的建議

2.1 加強(qiáng)培訓(xùn),對績效管理有系統(tǒng)的認(rèn)識:市政公司應(yīng)對全體中層以上員工及管理人進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn),請相關(guān)培訓(xùn)師或?qū)＜?采用脫產(chǎn)、短期的形式進(jìn)行培訓(xùn),更新全體員工對績效管理的認(rèn)識,特別是管理層的認(rèn)識。對其它一般員工,公司可采用發(fā)宣傳手冊、板報(bào)、內(nèi)部培訓(xùn)等形式進(jìn)行宣傳、講解,讓員工知道績效管理的概念,知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權(quán)利和義務(wù)。

2.2 以工作分析為基礎(chǔ),制定科學(xué)的績效指標(biāo):公司在每年年初制定績效計(jì)劃時(shí),對績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo),通過管理層與員工的溝通,來科學(xué)制定各績效指標(biāo)。

2.3 認(rèn)真開展績效輔導(dǎo):在確定了階段性的目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后,作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種,即會議式和非正式,會議式是通過會議方式,非正式指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。

2.4 進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系:進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系,讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求,沒有任何一位員工愿意為公司白干,而對于收入而言,員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入,對每一位員工來說都是十分重要的,對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。

3 改善市政公司績效管理體系設(shè)計(jì)改進(jìn)的建議

進(jìn)一步改進(jìn)和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設(shè)計(jì),筆者提出以下幾點(diǎn)想法。

3.1 進(jìn)一步明確績效考核責(zé)任:在績效考核的程序上,對考核后與員工的溝通必須得到明確,也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權(quán),考核是雙方的。各類考核結(jié)束后,被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果,考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考評結(jié)果存在異議,應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí),有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴,高一級主管或力資源部應(yīng)在一定時(shí)期內(nèi),對申訴者予以答復(fù)。

3.2 重視績效實(shí)施時(shí)的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。

3.2.1 要建立以董事長掛帥的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組,因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司的績效考核制度能否有效實(shí)施,與高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和大力支持息息相關(guān)。

3.2.2 加強(qiáng)對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓(xùn)。培訓(xùn)、宣傳應(yīng)該包括:如何設(shè)定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),如何收集與績效有關(guān)的信息、數(shù)據(jù),如何進(jìn)行績效評估和結(jié)果反饋,如何掌握傾聽、說服、指導(dǎo)和激勵(lì)的技能等。

3.2.3 在新的制度全部推出之前,最好先在某個(gè)或幾個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn),等積累了一些經(jīng)驗(yàn)后再全面推開。

3.2.4 對績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤,了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況,以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化。

3.2.5 每次考核應(yīng)注意等到績效考核結(jié)果相對客觀、公正時(shí),再將考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)晉升等內(nèi)容相聯(lián)系,以防產(chǎn)生不必要的矛盾。

參考文獻(xiàn)

[1]王雁飛,朱瑜.績效與薪酬管理實(shí)務(wù)[m].北京:中國紡織出版社,2005.

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關(guān)鍵詞：績效管理；市政建設(shè)工程公司；改善建議

1 市政建設(shè)工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒有以工作分析為基礎(chǔ)

工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現(xiàn)有管理方面，對公司每個(gè)崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項(xiàng)目。研究和分析企業(yè)中各個(gè)職位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、完成任務(wù)的步驟和方法，以及所使用的機(jī)器設(shè)備等。對于工作職責(zé)分析，公司主要調(diào)查研究和分析各職位任務(wù)范圍、職位責(zé)任大小及重要程度，同時(shí)分析各職位的關(guān)系，本職位與相關(guān)的上下左右各職位之間的關(guān)系，分析各職位的勞動強(qiáng)度及工作環(huán)境，調(diào)查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力、心理素質(zhì)等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計(jì)劃時(shí)，對績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)并沒按照工作分析來，而是主要依據(jù)公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)。管理層制定的目標(biāo)往往也是主要個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)商量后定下。

員工績效計(jì)劃過程應(yīng)該是評估者和被評估者之間進(jìn)行充分溝通，明確各績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。

1.2 沒有對績效評估責(zé)任主體進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)

縱觀市政公司的績效管理，從計(jì)劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認(rèn)識不夠。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時(shí)候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認(rèn)識有關(guān)。

1.3 沒有認(rèn)真開展績效輔導(dǎo)

在制定了計(jì)劃之后，進(jìn)入績效實(shí)施。被評估者就要開始按照計(jì)劃進(jìn)行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進(jìn)行持續(xù)的溝通，對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以幫助解決，并隨著實(shí)際情況的變化調(diào)整計(jì)劃。績效輔導(dǎo)是績效管理中重要過程。

在績效實(shí)施的過程中，績效輔導(dǎo)、中期回顧以及績效的反饋這些環(huán)節(jié)往往是在制度中體現(xiàn)較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導(dǎo)這項(xiàng)工作在實(shí)際工作中是不多的。項(xiàng)目經(jīng)理往往只對施工計(jì)劃作調(diào)整的命令，下屬只管按照任務(wù)來做，至于是否是最能發(fā)揮員工績效的方案，項(xiàng)目經(jīng)理考慮得并不多?？冃лo導(dǎo)在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結(jié)，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數(shù)市政建設(shè)工程公司和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，個(gè)人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發(fā)給每位員工或部門，由員工本人或部門經(jīng)理確認(rèn)并簽字。對部門的績效來講，部門經(jīng)理都能定期組織討淪，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，商討下一步工作計(jì)劃，為更好地完成下一績效目標(biāo)而提出改進(jìn)方法。然而，專門組織員工討論個(gè)人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結(jié)果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進(jìn)工作中的不足，更加清楚的認(rèn)識自己，不斷增強(qiáng)員工自信心，一旦績效考核成為企業(yè)員工工作的負(fù)擔(dān)，心里的陰影，那不但不能維持企業(yè)現(xiàn)狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時(shí)的績效考核手段即無法扮演激勵(lì)員工進(jìn)步的工具，也談不上科學(xué)有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設(shè)工程公司目前正處于全面改制后的快速發(fā)展期，企業(yè)己經(jīng)甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進(jìn)的條件。全國市政工程建設(shè)也正處于快速發(fā)展期，市場的機(jī)遇很多，但同時(shí)競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設(shè)好企業(yè)隊(duì)伍，建設(shè)好企業(yè)文化，將公司迅速發(fā)展壯大，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的績效管理將起著至關(guān)重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強(qiáng)培訓(xùn)，對績效管理有系統(tǒng)的認(rèn)識

市政公司應(yīng)對全體中層以上員工及管理人進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，請相關(guān)培訓(xùn)師或?qū)＜?，采用脫產(chǎn)、短期的形式進(jìn)行培訓(xùn)，更新全體員工對績效管理的認(rèn)識，特別是管理層的認(rèn)識。對其它一般員工，公司可采用發(fā)宣傳手冊、板報(bào)、內(nèi)部培訓(xùn)等形式進(jìn)行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權(quán)利和義務(wù)。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須提供強(qiáng)有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領(lǐng)導(dǎo)必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平是整個(gè)公司人員培訓(xùn)的一項(xiàng)重點(diǎn)。人力資源部經(jīng)理絕不僅僅是負(fù)責(zé)招聘人員的，收發(fā)績效考核表格的經(jīng)理。在企業(yè)進(jìn)行績效管理的過程中，人力資源經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設(shè)計(jì)績效管理的整個(gè)流程框架，還要對管理過程中的一些細(xì)節(jié)如：規(guī)章、制度等進(jìn)行設(shè)計(jì)，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎(chǔ)，制定科學(xué)的績效指標(biāo)

公司在每年年初制定績效計(jì)劃時(shí)，對績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的年度發(fā)展目標(biāo)及管理層制定的工作目標(biāo)，通過管理層與員工的溝通，來科學(xué)制定各績效指標(biāo)。

員工的績效指標(biāo)制定要改變由主管上級直接下達(dá)的做法，應(yīng)與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。

在考核指標(biāo)的設(shè)置上，要減少主觀性強(qiáng)的及含糊不清的內(nèi)容，減少一些無意義的、大道理式的指標(biāo)，與工作業(yè)績本身關(guān)系不大的指標(biāo)沒必要設(shè)立。在權(quán)重設(shè)置上，應(yīng)通過對每個(gè)被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。

2.3 認(rèn)真開展績效輔導(dǎo)

在確定了階段性的目標(biāo)和通過會議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對員工的輔導(dǎo)。

市政公司由于生產(chǎn)工作大部分在項(xiàng)目經(jīng)理部，因此，項(xiàng)目經(jīng)理在平時(shí)的工作中，應(yīng)結(jié)合工程施工的目標(biāo)，及時(shí)了解下屬的工作情況，加強(qiáng)與員工的工作溝通，并指導(dǎo)下屬完成工作計(jì)劃。對公司總部的管理者來說，也應(yīng)及時(shí)掌握各個(gè)工地的工程、人員等情況，對項(xiàng)目部的管理人員進(jìn)行績效輔導(dǎo)。

有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；激勵(lì)員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。

2.4 進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系

進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優(yōu)化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時(shí)，優(yōu)化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據(jù)公司收益情況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設(shè)計(jì)改進(jìn)的建議

進(jìn)一步改進(jìn)和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設(shè)計(jì)，筆者提出以下幾點(diǎn)想法。

3.1 進(jìn)一步明確績效考核責(zé)任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權(quán)，考核是雙方的。各類考核結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。被考核者如對考評結(jié)果存在異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時(shí)，有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應(yīng)在一定時(shí)期內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)。有了這個(gè)程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.2 重視績效實(shí)施時(shí)的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司的績效考核制度能否有效實(shí)施，與高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與和大力支持息息相關(guān)。

（2）加強(qiáng)對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓(xùn)。培訓(xùn)、宣傳應(yīng)該包括：如何設(shè)定績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，如何收集與績效有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)，如何進(jìn)行績效評估和結(jié)果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導(dǎo)和激勵(lì)的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個(gè)或幾個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)，等積累了一些經(jīng)驗(yàn)后再全面推開。

（4）對績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化。

（5）每次考核應(yīng)注意等到績效考核結(jié)果相對客觀、公正時(shí)，再將考核結(jié)果與薪酬、職務(wù)晉升等內(nèi)容相聯(lián)系，以防產(chǎn)生不必要的矛盾。

參考文獻(xiàn)

［1］王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實(shí)務(wù)［M］.北京：中國紡織出版社，2005.

篇4

一、2月24日至2月28日，收集____物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營規(guī)模及項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)狀

二、3月3日至3月7日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運(yùn)行情況

三、3月10日至3月14日與____物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運(yùn)行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與____物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運(yùn)行有效的績效考核體系時(shí)應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報(bào)告。

企業(yè)績效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過對____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實(shí)施運(yùn)行中存在的問題，包括其在制度制定上與實(shí)際脫離以及實(shí)施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運(yùn)行績效考核體系時(shí)應(yīng)注意的問題。

附說明：

根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會實(shí)踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于20__年2月24日至3月20日在____物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運(yùn)行情況做了社會調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報(bào)告。通過這次社會調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵(lì)作用，并因此推動公司的發(fā)展。

——對____物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點(diǎn)之一就是如何進(jìn)行有效的績效考核。日前，筆者對____物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進(jìn)行了調(diào)查。

一、____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

____物業(yè)發(fā)展有限公司成立于20__年初，是一家由____技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金20__萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項(xiàng)目有__大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于20__年3月底正式開盤銷售，其余項(xiàng)目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運(yùn)作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對以上情況，從20__年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵(lì)先進(jìn)，淘汰懶惰，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個(gè)分管副總簽訂《目標(biāo)責(zé)任書》，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時(shí)突發(fā)的須限時(shí)保質(zhì)保量完成的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。

二、____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎(jiǎng)金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實(shí)際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門

經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運(yùn)作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因?yàn)轭l繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個(gè)人感彩。在他們執(zhí)行考核時(shí)，很容易因平時(shí)關(guān)系的融洽與否、團(tuán)結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯(cuò)誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時(shí)間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時(shí)間作績效考核這項(xiàng)工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言。

三、解決____物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。針對____物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進(jìn)行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為，員工個(gè)人的工作效果，也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個(gè)人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）提高考核實(shí)施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運(yùn)行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個(gè)人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個(gè)崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個(gè)員工的行為都受到調(diào)整和激勵(lì)，這樣才有助于公司的正常運(yùn)作。同時(shí)，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個(gè)步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實(shí)施前交專家進(jìn)行審議、修訂，使其具備可操作性、實(shí)用性。

其次，考核的實(shí)施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個(gè)崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時(shí)，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個(gè)人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實(shí)施績效考核時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）分清績效考核的目標(biāo)

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個(gè)不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎(jiǎng)懲。針對不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計(jì)與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗(yàn)的公證評價(jià)；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進(jìn)行全面客觀的評價(jià)；而對第四種考核，因?yàn)榭己酥芷谙鄬Χ?，?yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅(jiān)持客觀考評

人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。

（四）注意溝通反饋

篇5

（南京市城建集團(tuán)，江蘇 南京 210009）

摘要：績效考核就是利用科學(xué)的管理方法對企業(yè)員工的實(shí)際工作情況進(jìn)行科學(xué)的考核，績效考核的結(jié)果將對國有企業(yè)員工的晉升、加薪等有著十分重要的影響，績效管理是國有企業(yè)人力資源管理的重要手段，因此應(yīng)建立完善的績效考核體系，使國有企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代社會的實(shí)際需要，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，提升企業(yè)的競爭實(shí)力。本文就利用目標(biāo)管理法對國有企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建進(jìn)行分析和研究。

關(guān)鍵詞 ：國有企業(yè)；績效考核體系；目標(biāo)管理法

中圖分類號：C961

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0245-01

當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國有企業(yè)面臨著其他眾多類型企業(yè)的競爭和壓力，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才之間的競爭，人力資源管理在國有企業(yè)發(fā)展中起著十分重要的作用，績效考核是人力資源管理中的重要內(nèi)容，是企業(yè)員工發(fā)展的重要依據(jù)，因此應(yīng)努力做好國有企業(yè)的績效考核工作，提高員工的工作積極性，為國有企業(yè)的發(fā)展提供良好的動力支持。

一、績效考核的意義

績效考核是國有企業(yè)人力資源管理中十分重要的組成部分，績效考核是國有企業(yè)選撥人才的重要依據(jù)，通過績效考核能夠了解企業(yè)員工的工作情況、素質(zhì)道德等，能夠有效地激勵(lì)人才，提高人才的工作積極性，為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)積極的力量。科學(xué)有效地績效管理是激勵(lì)企業(yè)員工積極工作的重要手段，能夠清楚地了解企業(yè)中崗位員工的勝任力，更好的挖掘員工的自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。

績效考核是對員工的工作情況進(jìn)行客觀、全面的評價(jià)，使員工了解自己地優(yōu)勢和缺點(diǎn)，能夠更好地發(fā)揮自己的長處，實(shí)現(xiàn)員工與國有企業(yè)和諧發(fā)展。因此應(yīng)建立完善的績效考核機(jī)制，強(qiáng)化績效管理，要明確績效考核和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，做好基礎(chǔ)性工作，積極發(fā)揮人力資源管理的作用，認(rèn)真了解和聽取員工的意見和想法，對已有的績效考核機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

二、目標(biāo)管理法構(gòu)建國有企業(yè)的績效考核體系

目標(biāo)管理法就是由上下級共同制定組織目標(biāo)，并劃分責(zé)任目標(biāo)，并以此對部門以及員工的工作以及貢獻(xiàn)情況進(jìn)行評價(jià)、激勵(lì)[2]。目標(biāo)管理法能夠通過目標(biāo)對員工進(jìn)行激勵(lì)，提升員工的自我管理意識，使國有企業(yè)員工能夠積極、主動的進(jìn)行工作，充分發(fā)揮自身的能力和作用，最終實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的共同發(fā)展。

利用目標(biāo)管理法進(jìn)行國有企業(yè)的績效考核時(shí)用將企業(yè)的各職能部門參與進(jìn)來，準(zhǔn)確定位目標(biāo)，根據(jù)國有企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，以市場為導(dǎo)向，建立完善的績效考核機(jī)制。國有企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格把握績效考核的情況，并將考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，使被考核者根據(jù)考核的實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié)，了解工作中存在的問題，并及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)工作效果的提升，保證國有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及任務(wù)順利完成。

1、國有企業(yè)的績效考核

國有企業(yè)的績效考核應(yīng)堅(jiān)持市場為導(dǎo)向，注重國有企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成，提升國有企業(yè)的核心競爭力，加強(qiáng)對國有企業(yè)的考核力度。在當(dāng)前企業(yè)競爭日益激烈的今天，國有企業(yè)應(yīng)將企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與生產(chǎn)作為發(fā)展的重要目標(biāo)，注重對國有企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的考核，強(qiáng)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過績效考核，強(qiáng)化工作人員的責(zé)任意識，能夠提高員工工作積極性，使他們積極的投入到國有企業(yè)工作中，保證國有企業(yè)的工作任務(wù)都能夠順利的完成，促進(jìn)企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

對于企業(yè)的經(jīng)營、銷售等部門應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營特點(diǎn)采用合適的考核辦法，將考核指標(biāo)分為經(jīng)營、管理、橫向考核等[3]，通過績效考核保證國有企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)，根據(jù)目標(biāo)管理法對于國有企業(yè)進(jìn)行考核，強(qiáng)化考核的獎(jiǎng)懲，將考核與員工的實(shí)際薪酬相掛鉤，促進(jìn)企業(yè)員工的積極工作，更好的實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)，促進(jìn)國有企業(yè)在市場競爭中實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。

2、對目標(biāo)管理法的績效考核進(jìn)行評估

目標(biāo)管理法的績效考核就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定目標(biāo)，并對此進(jìn)行績效考核，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的績效考核，國有企業(yè)的各部門應(yīng)企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行把握，并將總體目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的分解，避免出現(xiàn)目標(biāo)分解不到位，造成考核方法和結(jié)果不正確、不真實(shí)，影響考核的實(shí)際效果，也不利于國有企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展與建設(shè)，在激烈的競爭中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步的發(fā)展。

國有企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確目標(biāo)，并保證目標(biāo)的單一，避免出現(xiàn)目標(biāo)理解不到位的現(xiàn)象。同時(shí)國有企業(yè)在對總體目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)應(yīng)注重目標(biāo)之間的整體協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相互支持、相互結(jié)合，避免對整個(gè)績效考核體系產(chǎn)生不利的影響。在制定考核目標(biāo)時(shí)應(yīng)注重目標(biāo)的激勵(lì)性和可行性，讓員工感到目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，提高員工的積極性，促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，在國有企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)加強(qiáng)對績效考核的重視程度，實(shí)現(xiàn)良好的績效管理，構(gòu)建績效考核體系，通過目標(biāo)管理法開展績效考核，深入了解目標(biāo)的含義，對目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解，將目標(biāo)管理與國有企業(yè)的實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，建立完善、科學(xué)的績效考核體系，促進(jìn)國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 崔少杰.以目標(biāo)管理為中心構(gòu)建企業(yè)績效考核體系[J].企業(yè)改革與管理.2014.8（24）：80-81.

[2] 彭艷麗.關(guān)于國有企業(yè)績效考核管理體系構(gòu)建問題探討[J].現(xiàn)代商業(yè).2010.8（9）：87-88.

篇6

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績效工資

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國務(wù)院的要求，建立新型的績效工資考核分配制度，加強(qiáng)績效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實(shí)施績效工資制度中應(yīng)注意什么問題，績效工資與績效管理如何進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，是每一個(gè)醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題。

一、績效工資的概念和內(nèi)容

績效工資（英文：performance related pay，簡稱 PRP）用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的，最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制，傭金制等形式。績效工資從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績和勞動效率。但是在實(shí)踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)工作人員績效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資?？冃ЧべY制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。根據(jù)國務(wù)院2006年關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)部分組成。其中，崗位工資與薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)：績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，拉開收入分配差距。

二、績效工資的意義

公立醫(yī)院實(shí)施績效工資的目的就在于充分調(diào)動工作人員的積極性，激勵(lì)工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。醫(yī)院的績效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”的原則，有效實(shí)施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

三、醫(yī)院績效工資分配中存在的問題

（一）對績效工資的重要性認(rèn)識深度不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為績效管理只是針對員工個(gè)人進(jìn)行績效管理，缺乏對醫(yī)院，科室，部門績效管理的計(jì)劃、考評、分析與改進(jìn)。將績效管理簡單的認(rèn)為是獎(jiǎng)金的分配方案，因此，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

（二）效工資計(jì)算指標(biāo)難以衡量

醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門效益等相關(guān)因素很難量化，也沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評價(jià)需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制訂較詳細(xì)，落實(shí)難。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標(biāo)制訂不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績效工資分配不合理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，也是績效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關(guān)系，激勵(lì)員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認(rèn)真研究的問題。

四、解決問題的幾點(diǎn)建議

（一）提高對績效管理的認(rèn)識

績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評價(jià)；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視?？冃ЧべY的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制訂要依據(jù)各部門、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制訂過嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過松既起不到激勵(lì)的作用，也失去了績效考核的意義?？冃Э己艘c獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)作用。

（二）績效指標(biāo)要科學(xué)合理

篇7

關(guān)鍵詞:人力資源；企事業(yè)單位；績效考核；薪酬管理;

Abstract: The performance appraisal management is an important part of the establishment of effective human resource incentives. This paper on the basis of institutions performance appraisal, analyzes the problems of management system and to explore some suggestions.

Key words: human resources; enterprises; performance appraisal; compensation management

中圖分類號 :C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

伴隨著我國體制改革的逐步完善，市場競爭將會越來越激烈，事業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)中脫穎而出必須掌握人力資源的核心競爭力，事業(yè)單位必須通過提高人力資本的價(jià)值，促使社會經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高。人力資本的價(jià)值體現(xiàn)表現(xiàn)形式就是要調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。事業(yè)單位要有一套科學(xué)完善的的人力激勵(lì)機(jī)制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制的重要環(huán)節(jié)。

一、事業(yè)單位績效考核薪酬管理存在的問題

1.1認(rèn)識性不足

績效在很大程度上反應(yīng)了每個(gè)員工的勞動成果，對每個(gè)員工的績效進(jìn)行考核，不僅可以促進(jìn)每個(gè)員工積極認(rèn)真的工作，還可以作為單位制定人力資源開發(fā)規(guī)劃、晉升決策、薪酬決策等方面的參考依據(jù)。與企業(yè)不同，對事業(yè)單位每個(gè)員工的勞動成果量化的程度較差，沒有一個(gè)非常固定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績效沒有與每個(gè)員工的薪酬、晉升機(jī)會相聯(lián)系，考核不具有效性。 正因?yàn)檫@樣，事業(yè)單位沒有認(rèn)識到對每個(gè)員工進(jìn)行績效考核的重要性，即使進(jìn)行了績效考核， 考核的結(jié)果也不能公平、公正的反應(yīng)每個(gè)員工在崗位方面的績效，使得員工的積極性不夠， 工作效率較低，行為短期化，不注重團(tuán)隊(duì)合作以及資源合理配置，造成單位內(nèi)部資源浪費(fèi)， 影響整個(gè)事業(yè)單位的形象和聲譽(yù)。

1.2方法不科學(xué)

目前，事業(yè)單位制定的績效考核內(nèi)容比較單一，辦法不夠科學(xué)。一些事業(yè)單位在進(jìn)行年度考核時(shí)，僅僅要求每個(gè)員工寫年終總結(jié)報(bào)告，沒有結(jié)合工作的實(shí)際情況進(jìn)行全面的考核。事業(yè)單位實(shí)施績效考核的目的在于檢查和提高每個(gè)員工的工作水平和工作績效，為每個(gè)員工的薪酬、晉升、降職提供一定的參考依據(jù)。目前績效考核內(nèi)容單一，不能全面真實(shí)的反應(yīng)每個(gè)員工的工作狀況，與完善的績效考核有一定的差距。同時(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。沒有明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，容易在實(shí)施績效考核的過程中加入主觀性和感彩，使得績效考核不公平、公正。例如，從心理學(xué)的角度分析，人們常常對近期發(fā)生的事情印象非常深刻，對較遠(yuǎn)期間發(fā)生的事情印象非常模糊。在進(jìn)行績效考核時(shí)，管理層往往只關(guān)注近期發(fā)生的事情， 用近期的表現(xiàn)來代替整體年度的表現(xiàn)，評估的效果較差，在一定程度上打擊了員工的積極性和主動性。

1.3績效考核未能與加薪、晉升聯(lián)系在一起

與事業(yè)單位不同，在企業(yè)中，往往非常注重每個(gè)員工的績效，對表現(xiàn)優(yōu)秀，績效良好的員工，一般采用增加薪酬、獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行激勵(lì)，這樣對于員工來說，也非常具有吸引力。而且，每個(gè)員工的工作業(yè)績直接與薪酬、 晉升掛鉤，提高了員工的積極性和主動性。事業(yè)單位沒有根據(jù)績效考核的結(jié)果來對員工采用增加薪酬、獎(jiǎng)金等方式進(jìn)行激勵(lì)，唯一體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的是對于連續(xù)考核優(yōu)秀人員可以提前或越級晉升職務(wù)工資檔次。但在實(shí)際操作過程中，由于考核體系的不科學(xué)，考核優(yōu)秀人員未必都是公認(rèn)的業(yè)績優(yōu)秀，德才兼?zhèn)涞娜?。這些考核優(yōu)秀人員的工資獎(jiǎng)勵(lì)晉升實(shí)際上已影響到廣大員工工作的積極性，職工對于工資這種形式的獎(jiǎng)勵(lì)頗有怨詞。另外，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，對員工的激勵(lì)性不大。

二、完善事業(yè)單位績效考核薪酬管理一些建議

2.1 改善考核辦法，明確考核標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)單位在實(shí)施績效考核時(shí)，存在較強(qiáng)的主觀性， 考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一、簡單、模糊，考核的過程也缺乏一定的規(guī)范性，這樣的績效考核并不能公平、公正地評價(jià)和考核每個(gè)員工在崗位方面的表現(xiàn)。因此，事業(yè)單位應(yīng)完善考核內(nèi)容和明確考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，應(yīng)該完善考核內(nèi)容。事業(yè)單位在制定考核內(nèi)容不僅應(yīng)該包括簡單羅列所有的工作，還應(yīng)該包括對每個(gè)員工在工作能力、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面?？梢詫ぷ髂芰?、職業(yè)道德、專業(yè)水平、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面設(shè)置不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。事業(yè)單位應(yīng)對每個(gè)崗位制定明確的職責(zé)和任務(wù)，對工作業(yè)績的考核可以實(shí)行目標(biāo)管理，對目標(biāo)完成情況可以使用量化指標(biāo)。其次，應(yīng)該使考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任相一致，反映各個(gè)崗位的特征。在實(shí)施考核的過程中，一定應(yīng)考慮客觀事實(shí)， 認(rèn)真評價(jià)客觀考核材料，在評價(jià)時(shí)不能帶著主觀性和感彩，應(yīng)用事實(shí)說話， 被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)比較，而不是僅僅在人與人之間進(jìn)行比較。

2.2加強(qiáng)考核反饋的有效性

考核反饋可以讓每個(gè)員工了解自己的工作到底做的怎樣，是否為單位創(chuàng)造了價(jià)值。事實(shí)上， 每個(gè)員工都希望得到單位一個(gè)公平、 公正的評價(jià)， 通過獲取公平、 公正的評價(jià)， 有利于員工認(rèn)識自身工作中存在的問題。單位管理層與每個(gè)員工之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通和了解， 促進(jìn)每個(gè)員工提高積極性和主動性。溝通可以分為正式的溝通和非正式的溝通。在正式的溝通方面，單位管理層可以通過面對面交流的方式，與每個(gè)員工進(jìn)行雙向的交流，總結(jié)每個(gè)階段的工作情況，分析實(shí)際存在的問題和取得的成就，建立相互信任的良好關(guān)系，傾聽對崗位的真實(shí)的想法。在日常工作中，管理層也可以利用非正式的場所進(jìn)行交流，通過互相的溝通和交流，改善每個(gè)員工的工作效益，提高每個(gè)員工的工作水平、服務(wù)意識、技術(shù)能力等等， 最終使得單位整體水平得到提高。在確定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，事業(yè)單位管理層根據(jù)單位情況提出擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)， 各個(gè)部門各個(gè)員工根據(jù)實(shí)際崗位的情況，對擬確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正， 通過多次雙向溝通，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，并且堅(jiān)持短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，促進(jìn)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。這種建立在充分溝通基礎(chǔ)上的考核標(biāo)準(zhǔn)，不僅增強(qiáng)了考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，而且在反復(fù)溝通過程中，使各個(gè)部門各個(gè)員工對自身崗位有了更為清晰的認(rèn)識，達(dá)到了事半功倍的效果。

2.3建立與考核結(jié)果相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制

建立健全事業(yè)單位的考核體系，離不開與之配套的激勵(lì)機(jī)制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度。單位沒有完善與之配套的激勵(lì)機(jī)制和與之相關(guān)的各種規(guī)章制度，再好的考核體系也會流于形式。完善的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)每個(gè)員工的潛能，促進(jìn)每個(gè)員工積極、主動地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。從內(nèi)部方面來分，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包含薪酬、福利、職位、獎(jiǎng)金等等，精神激勵(lì)包含稱贊、表揚(yáng)、責(zé)任的增加、更多的自由和授權(quán)等等。完善激勵(lì)制度，應(yīng)該加快事業(yè)單位的人事改革制度的發(fā)展，建立能上能下的用人機(jī)制，不唯學(xué)歷、資歷的競爭機(jī)制，并建立一套與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲制度等等。根據(jù)績效考核的結(jié)果，對在崗位方面表現(xiàn)良好的職員給予一定的物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)，例如增加薪酬、獎(jiǎng)金，給予更多的權(quán)利和職責(zé)。單位應(yīng)實(shí)施良好的績效考核和薪酬管理，使每個(gè)員工的付出能夠獲取相應(yīng)的薪酬，在一定程度上體現(xiàn)公平性。這種公平會促進(jìn)其他員工積極、主動地努力工作，激勵(lì)員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.4績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動

通過引入可變薪酬， 將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤， 實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬制度有效聯(lián)動。在薪酬管理制度中，固定薪酬主要用于滿足職工基本的生活需求，而可變薪酬則與職工的績效密切相關(guān)，是根據(jù)員工的業(yè)績和完成績效考核目標(biāo)時(shí)予以的獎(jiǎng)勵(lì)或報(bào)酬，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，讓可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中占有一定的比例，在為職工帶來一定風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也使職工有了獲取更高獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的機(jī)會，從而激發(fā)員工開拓進(jìn)取和創(chuàng)新精神，為其提供更大的發(fā)展空間。事業(yè)單位應(yīng)按照自身不同的發(fā)展階段的特點(diǎn)，制定合理的可變薪酬與固定薪酬比例，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，讓薪酬制度更好地推動事業(yè)的發(fā)展。

三、小結(jié)

事業(yè)單位有一套科學(xué)完善的績效考核和薪酬體系是建立人力資源的根本。員工通過有激勵(lì)作用的薪酬制度可以提供士氣，在市場日益激烈的競爭中，事業(yè)單位才能不被淘汰，才能吸引符合本單位的人才，為社會創(chuàng)造更大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：薪酬；改革；穩(wěn)定；發(fā)展

我單位根據(jù)粵電集團(tuán)的要求和部署，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營任務(wù)，建立和完善公司的績效考核體系及激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點(diǎn)工作。2012年6月，歷時(shí)兩年，公司薪酬體系改革試點(diǎn)工作基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，通過了粵電集團(tuán)的的檢查驗(yàn)收，成為系統(tǒng)內(nèi)首個(gè)通過驗(yàn)收的單位。

一、做好宣傳發(fā)動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認(rèn)識，確保員工思想觀念上的轉(zhuǎn)變

企業(yè)要發(fā)展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價(jià)，不可能面面俱到。這一點(diǎn)，必須跟員工講清楚，同時(shí)，每一個(gè)管理方案的出臺，都應(yīng)當(dāng)也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業(yè)的主人，同時(shí)又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認(rèn)清形勢，加深對改革的認(rèn)識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內(nèi)容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。

（一）改革初期

以集團(tuán)公司的文件為基礎(chǔ)，以學(xué)習(xí)動員為手段，召開全體員工大會，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司開展薪酬改革試點(diǎn)的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關(guān)工作。

（二）制度形成期

以制度的學(xué)習(xí)、解釋、討論為主，各部門、班組組織學(xué)習(xí)、討論，根據(jù)集團(tuán)公司要求和原薪酬制度，結(jié)合多年來的實(shí)際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。

（三）體系試行初期

以適應(yīng)、應(yīng)用新體系及員工隊(duì)伍穩(wěn)定為主，宣傳新體系的優(yōu)勢和作用，強(qiáng)調(diào)教育和輔導(dǎo)，及時(shí)匯報(bào)、及時(shí)反饋、及時(shí)解決思想意識問題和實(shí)際應(yīng)用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時(shí)各部門專項(xiàng)匯報(bào)，組織召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動態(tài)進(jìn)行分析。

（四）體系試行深入期

以強(qiáng)化體系的運(yùn)行、增強(qiáng)合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規(guī)范性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。

通過宣傳發(fā)動工作，使員工認(rèn)識到?jīng)]有企業(yè)的發(fā)展，就談不上員工的發(fā)展。企業(yè)是每一個(gè)員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護(hù)，離開了這個(gè)家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業(yè)沒有了員工，就會剩下了一個(gè)空架子。所以，作為員工應(yīng)該相信企業(yè)開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調(diào)動廣大員工的工作積極性而進(jìn)行的。同時(shí)，每一個(gè)員工都必須認(rèn)清形勢，用一種正常的、積極的心態(tài)去面對每一項(xiàng)改革的到來。

通過宣傳發(fā)動工作，使員工認(rèn)識到不斷改變自我，調(diào)整自己的心態(tài)，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業(yè)務(wù)能力和發(fā)展空間，在工作中嚴(yán)格規(guī)范，盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮自己的才能，讓自己與企業(yè)共同成長、發(fā)展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變?yōu)橐环N自覺行為，我們才能在企業(yè)改革發(fā)展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流溝通，增強(qiáng)員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，員工們關(guān)心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個(gè)企業(yè)的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因?yàn)榉峙浞绞降霓D(zhuǎn)變，員工心里面會產(chǎn)生一種抵觸情緒。

如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現(xiàn)實(shí)，所做的工作就越扎實(shí)、越具有實(shí)用性和可操作性，實(shí)施的阻力就越小。

（一）讓員工在參與中理解接受

在優(yōu)化基礎(chǔ)資料階段，主要是調(diào)動員工參與的積極性，以生產(chǎn)管理的實(shí)際情況為依據(jù)，參與職位分析，撰寫職位說明書，優(yōu)化規(guī)范管理流程，提煉考核指標(biāo)等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設(shè)計(jì)階段，讓員工參與培訓(xùn)活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實(shí)施薪酬改革，通過培訓(xùn)、討論、輔導(dǎo)，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。

從優(yōu)化管理基礎(chǔ)，到設(shè)計(jì)薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進(jìn)全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）重視調(diào)查研究，廣泛征求意見

我們把調(diào)查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側(cè)重不同的關(guān)注點(diǎn)，采用問卷、個(gè)人訪談、分析會、討論會等方式，隨時(shí)了解員工的思想動態(tài)，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據(jù)，能少走彎路。

（三）分析解決問題，讓員工的參與權(quán)得到保障

對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進(jìn)行修改的，我們提出修改方案，經(jīng)職代會表決通過、報(bào)集團(tuán)公司同意后執(zhí)行。涉及績效考核的問題我們組織相關(guān)部門班組人員討論分析，結(jié)合實(shí)際提出修改思路及意見，經(jīng)被考核人確認(rèn)后，確定考核標(biāo)準(zhǔn)。涉及對制度理解不夠、執(zhí)行不嚴(yán)造成的問題，我們加強(qiáng)輔導(dǎo)予以解釋，要求嚴(yán)格執(zhí)行。

通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個(gè)員工站在企業(yè)薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩(wěn)妥地解決出現(xiàn)的問題，確保了安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定。

三、積極穩(wěn)妥推進(jìn)改革方案，確保企業(yè)薪酬改革的順利實(shí)施和管理水平穩(wěn)步提高

薪酬改革的落腳點(diǎn)還得要“重在執(zhí)行”，再好的招數(shù)和措施都需要得到執(zhí)行和貫徹，而執(zhí)行者就是廣大的員工，如果得不到強(qiáng)有力的執(zhí)行，再好的招數(shù)都是如同虛設(shè)。

企業(yè)作為薪酬改革的倡導(dǎo)者和組織者，應(yīng)適時(shí)地組織員工對薪酬管理體制改革的指導(dǎo)思想、出臺背景、分配原則、考核依據(jù)、測算方法、操作辦法和薪酬構(gòu)成方式等開展學(xué)習(xí)和宣貫，讓每個(gè)員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標(biāo)和相關(guān)要求，有一個(gè)從感性到理性的認(rèn)識，避免在理解中出現(xiàn)以偏蓋全、斷章取義的現(xiàn)象。從而認(rèn)同、支持和擁護(hù)薪酬管理體制改革，共同推動企業(yè)薪酬管理體制改革的健康發(fā)展。

（一）薪酬改革過程中穩(wěn)定是前提亦是基礎(chǔ)

實(shí)施前我們做好了充分的準(zhǔn)備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實(shí)施作鋪墊；在實(shí)施過程中的及時(shí)反饋，隨時(shí)掌握員工的思想動態(tài)，除要求管理人員深入班組了解、周會時(shí)各部門匯報(bào)外，還專門召開分析會，對出現(xiàn)的各種思想動態(tài)進(jìn)行分析，尋求對策；在績效考核中，及時(shí)組織相關(guān)人員面談，分析考核結(jié)果，宣傳考核理念，為員工打開心結(jié)。

（二）薪酬改革過程中加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)

為保證制度的貫徹實(shí)施，公司不斷強(qiáng)調(diào)各級領(lǐng)導(dǎo)的職能，層層抓落實(shí)。特別是在績效考核實(shí)施后，要求各級利用好這個(gè)管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革過程中加強(qiáng)輔導(dǎo)，不斷改進(jìn)

人力資源部是整個(gè)薪酬管理的核心部門，對各項(xiàng)制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個(gè)全新的概念，對每一個(gè)步驟都要考慮清楚，加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，指導(dǎo)各職位人員正確完成相關(guān)操作；要提供績效指標(biāo)修改的思路、方法；要加強(qiáng)相關(guān)知識的培訓(xùn)，促進(jìn)工作效率的提高。

（四）績效考核關(guān)鍵在于指標(biāo)的管理，體現(xiàn)在指標(biāo)收集的數(shù)據(jù)能否客觀反映實(shí)際的工作情況

由于初次編寫績效考核指標(biāo)，公司各職位的績效指標(biāo)特別是KPI指標(biāo)不盡合理：如一些指標(biāo)數(shù)據(jù)無法收集，個(gè)別指標(biāo)沒有必要，一些共性指標(biāo)沒統(tǒng)一等等。公司就組織管理各部門的考核指標(biāo)，各部門按層級管理下屬職位的考核指標(biāo)，使各項(xiàng)考核指標(biāo)更為完善，更為符合實(shí)際的工作。

四、薪酬體系改革的具體要求

我們對薪酬改革的指導(dǎo)思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學(xué)、動態(tài)的薪酬運(yùn)行機(jī)制，起到吸引、使用、激勵(lì)、留住人才的作用，從而更好地開發(fā)企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，遵循“尊重歷史、承認(rèn)差別、效益優(yōu)先、增效共享”的原則，使薪酬改革達(dá)到積極的效果。

（一）員工認(rèn)可

公司組織多次績效考核制度的培訓(xùn)，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當(dāng)作一種管理工具，加強(qiáng)管理職能，提高工作效率和質(zhì)量。員工的工作內(nèi)容強(qiáng)制性地進(jìn)入了PDCA循環(huán)狀態(tài)，其完成的時(shí)效、質(zhì)量、數(shù)量等情況在系統(tǒng)內(nèi)完全地反映出來，這有力地保證了公司任務(wù)的完成，也促進(jìn)個(gè)人更加積極努力地工作。

（二）薪酬與業(yè)績掛鉤

將個(gè)人業(yè)績與部門、公司業(yè)績有效掛鉤，將員工個(gè)人業(yè)績與員工的收入有效掛鉤，實(shí)行了季度考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤，年度考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)勵(lì)、崗點(diǎn)系數(shù)調(diào)整等掛鉤，促進(jìn)員工以更優(yōu)質(zhì)的工作來提高自己的績效。

（三）適度拉開了差距

薪酬分配適當(dāng)拉開距離，向關(guān)鍵崗位、任職能力優(yōu)異的員工傾斜，根據(jù)業(yè)績、能力、責(zé)任的差異拉開收入的差距；體現(xiàn)多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶、鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的觀念，體現(xiàn)“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學(xué)合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現(xiàn)后將進(jìn)一步拉大。

（四）對職位進(jìn)行細(xì)分

將部分職位（一個(gè)職位多個(gè)人的情況）根據(jù)工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預(yù)備職，并對工資、責(zé)任、晉升等方面做了具體規(guī)定。

（五）管理功能

在實(shí)施過程中，我們會自覺地用薪酬有關(guān)制度管理部門、員工，解決工作中出現(xiàn)的問題。特別是績效考核的實(shí)施為各級人員提供了一個(gè)有效的管理工具。

（六）牽引功能

績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規(guī)范自己行為、及時(shí)完成工作目標(biāo)的作用。

（七）動態(tài)寬帶薪酬

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［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；績效管理；管理體制

1我國商業(yè)銀行績效管理的現(xiàn)狀及問題

1．1現(xiàn)狀

1．1．1從整體上看

我國商業(yè)銀行采用績效管理使用的方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡積分卡等，相對而言，這些方法的理論已經(jīng)較為成熟，但是如何將各種方法有機(jī)地結(jié)合在一起還并沒有真正的達(dá)到。整體來說，我國的商業(yè)銀行在實(shí)際運(yùn)用績效管理過程中，并沒有真正的深入，而是浮于表面。

1．1．2從總資產(chǎn)上看

根據(jù)2014年金融信息提供商（以下簡稱SNL）的報(bào)道，中國工商銀行是世界上排名第一的銀行，總資產(chǎn)達(dá)到3．062萬億美元。在這些全球排名前20位的銀行當(dāng)中，美國和英國各占30％，而中國占了40％，其中包括中國的工行、建行、農(nóng)行和中行。

1．2存在的問題

總體上來看，我國商業(yè)銀行存在績效管理制度不足等問題，可以概括為“重考核，輕管理”。集體表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面。

1．2．1績效目標(biāo)與計(jì)劃方面

首先，組織分配給各個(gè)部門的目標(biāo)太多，導(dǎo)致戰(zhàn)略及價(jià)值導(dǎo)向不清楚。其次，在給定部門目標(biāo)后，沒有將各項(xiàng)指標(biāo)量化，使得員工缺乏對目標(biāo)的明確認(rèn)識。最后，到了績效考核時(shí)，組織只看重結(jié)果而不關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展，員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重，影響組織整體績效。

1．2．2績效輔導(dǎo)與溝通方面

首先，溝通過程不規(guī)范，溝通與輔導(dǎo)較少且無記錄可尋。其次，在溝通輔導(dǎo)過程中使用的方法不恰當(dāng)，導(dǎo)致員工有不良情緒。最后，缺乏真正的績效輔導(dǎo)和溝通的計(jì)劃，即使有也不曾落實(shí)。

1．2．3績效考核與反饋方面

績效考核方法單一，對于如何對員工考核想法不明確，內(nèi)容及指標(biāo)較為簡單，考核結(jié)果也是對同級員工之間的比較，沒有凸出不同級、不同崗員工之間的比較結(jié)果。但是我國商業(yè)銀行除上述一些銀行業(yè)共同存在的問題外，自身還有一些獨(dú)有的問題，如下。（1）績效管理的本質(zhì)理解不透徹。商業(yè)銀行定位模糊是因?yàn)槠鋵槭裁匆M(jìn)行考核沒有清晰的認(rèn)識，只是為了考核而考核，要不然就是為了最終工資如何分配，這樣就太過片面。（2）績效管理職責(zé)不明確。大多商業(yè)銀行沒有明確績效管理應(yīng)有的職責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，大家一頭霧水滿把抓，導(dǎo)致整個(gè)體系無法運(yùn)行?？傊覈虡I(yè)銀行仍處于績效管理的初級階段，接下來還要不斷地突破、創(chuàng)新，在他行或他國的經(jīng)驗(yàn)之上找到適合本國商業(yè)銀行的道路。

2發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行績效管理的經(jīng)驗(yàn)

2．1管理理念先進(jìn)

組織績效源于員工績效，美國商業(yè)銀行領(lǐng)悟到這些，對于員工個(gè)人績效非常重視，注重員工個(gè)人能力培養(yǎng)，為其制定有效的職業(yè)成長計(jì)劃，不斷改進(jìn)員工個(gè)人績效，最終使得美國商業(yè)銀行的綜合競爭力得以提高。

2．2考核內(nèi)容完善

相較我國考核內(nèi)容來說，美國商業(yè)銀行非常清楚為什么考核，怎么考核，考核要達(dá)到什么樣的效果，并時(shí)常將考核內(nèi)容跟組織發(fā)展聯(lián)系起來，而且通過考核結(jié)果做出相應(yīng)的決策，達(dá)到了良好的效果。

2．3職責(zé)劃分明確

我國的商業(yè)銀行職責(zé)劃分是不明確的，而美國恰恰相反，對于員工和經(jīng)理的責(zé)任劃分清楚，并派專人提供輔導(dǎo)和反饋，讓員工和經(jīng)理可以合作愉快，有時(shí)經(jīng)理會幫助員工制定相應(yīng)的目標(biāo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展。

3改善我國商業(yè)銀行績效管理的對策建議

3．1績效管理制度建設(shè)

3．1．1加強(qiáng)績效信息的收集分析

收集績效信息并不是越多越好，而是要有針對性收集，必須收集與績效有直接關(guān)聯(lián)的信息。

3．1．2績效的反饋與溝通

績效管理是一個(gè)系統(tǒng)性的過程，它的真正內(nèi)涵并不是去評估員工或組織的績效，而是對整個(gè)過程進(jìn)行管理，為企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。面對商業(yè)銀行的這種總、分行的管理模式，不利于分支之間的溝通，信息不順暢，無法及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最后影響到績效管理過程的進(jìn)行。

3．1．3強(qiáng)化績效管理的實(shí)施

因?yàn)榭冃Ч芾淼膶?shí)施對于整個(gè)組織的戰(zhàn)略發(fā)展很重要，所以需要組織的所有成員積極配合才可以，有時(shí)可以專門派出一個(gè)協(xié)調(diào)小分隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以免不良情緒影響績效管理實(shí)施。

3．1．4注重績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核結(jié)果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配程度，可以作為晉升、解雇或調(diào)整崗位的依據(jù)；可以作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；可以作為員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。

3．2商業(yè)銀行的深化改革

3．2．1實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

面對目前商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)問題，其結(jié)構(gòu)單一，治理不完善，最終導(dǎo)致銀行內(nèi)部的監(jiān)管較為薄弱。因此，必須進(jìn)行股份制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化，從根本上促進(jìn)商業(yè)銀行的最本質(zhì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．2．2通過一定方式引入資金

商業(yè)銀行雖想提升自身的盈利能力、增加資金，除了自身經(jīng)營的積累外，還可發(fā)行股票或者政府注資等。

3．2．3通過一定手段約束不良資產(chǎn)的運(yùn)行

從2011年的數(shù)據(jù)看到，不良貸款的絕對額增加，商業(yè)銀行要想憑借自身能力化解著實(shí)困難，如果條件允許，可以適當(dāng)考慮征得政府機(jī)關(guān)的支持，同時(shí)，也要加大監(jiān)管力度，防止不良貸款繼續(xù)滋生。

4結(jié)語

現(xiàn)如今中國的經(jīng)濟(jì)正不斷地向世界經(jīng)濟(jì)熱浪中涌進(jìn)，這樣的變化改變了金融行業(yè)的經(jīng)營模式，尤其對銀行業(yè)的沖擊極大，因此，對于商業(yè)銀行的績效管理應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾?，對績效結(jié)果設(shè)置激勵(lì)體系，從促進(jìn)員工績效入手來促進(jìn)組織整體績效，最終實(shí)現(xiàn)組織的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)

［1］林筠．績效管理［M］．西安：西安交通大學(xué)出版社，2006．

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關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 績效管理 對策

中圖分類號：F276.3

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）05-248-02

一、績效管理的內(nèi)涵及作用

1.績效與績效管理的基本理論?？冃枪芾韺W(xué)中的一個(gè)基本概念，可以從不同角度理解與認(rèn)識。從管理學(xué)視角，績效是組織對員工期望的活動，是員工在一定的工作職能中產(chǎn)生的結(jié)果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角，績效與薪酬密切相關(guān)，體現(xiàn)了員工與組織的相互關(guān)系。即績效是員工對組織的付出，而薪酬是組織對員工付出的回報(bào)。從社會學(xué)視角，績效是社會成員按照一定的社會分工來承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。綜上，績效是指員工在特定的工作崗位上作出的與組織發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的、具備可描述、可評價(jià)特征的工作行為與工作成果，是員工對組織所作貢獻(xiàn)與價(jià)值的體現(xiàn)。

績效管理是指組織內(nèi)的各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升員工個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)個(gè)人和組織同步成長。

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，人們往往在績效管理與績效考核之間劃等號。績效管理是管理者與員工雙向溝通交流的過程，是就工作目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并最終取得共識的過程，包括績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)。而績效考核是組織借助一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法對組織成員的工作能力、態(tài)度、成績等的考評?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)組成部分。二者在涵義、操作過程及側(cè)重方面均有明顯不同。

2.績效管理的作用?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，對企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的作用。首先，績效管理可以有效提升員工個(gè)人績效與組織績效。在績效計(jì)劃階段，為員工個(gè)人設(shè)定工作目標(biāo)，為組織設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，為員工指明了工作中應(yīng)當(dāng)努力的方向。在績效實(shí)施階段，管理者依據(jù)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并給出積極的指導(dǎo)，促進(jìn)員工改進(jìn)工作態(tài)度與工作方法。在績效考核階段，對員工個(gè)人及所屬部門的工作進(jìn)行公平公正的評價(jià)，明確個(gè)人與部門對組織發(fā)展所作的貢獻(xiàn)與努力，對高績效員工和部門進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，對低績效員工和部門找問題、找差距，督促其改善績效。在績效反饋階段，通過雙方面對面的交流溝通，使得被考核者清楚的知道工作中的長處與不足，并在以后的工作中揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展；與此同時(shí)，考核者與被考核者還需就下一階段的工作提出新的績效目標(biāo)并取得一致性意見。一般而言，在制定新的個(gè)人目標(biāo)及組織目標(biāo)時(shí)，應(yīng)具備一定的超前性，促使個(gè)人與組織績效有進(jìn)一步提升的空間。其次，績效管理可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的績效目標(biāo)及員工個(gè)人的績效目標(biāo)是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定的。在運(yùn)作過程中，企業(yè)會根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、自身發(fā)展情況制定適應(yīng)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解為遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)結(jié)合企業(yè)的外部環(huán)境特征及企業(yè)內(nèi)部條件制定出企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將組織年度目標(biāo)分解為各個(gè)部門的年度目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)構(gòu)成員工個(gè)人的績效目標(biāo)。績效管理全過程的順利實(shí)施，有助于員工個(gè)人、部門級組織的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

1.對績效管理認(rèn)識不足。民營企業(yè)中無論是高層領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工對績效管理的認(rèn)識普遍不足。高層領(lǐng)導(dǎo)不清楚績效管理是怎樣具體運(yùn)作的，對其應(yīng)有的作用也是知之甚少。有的部門管理者認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與自己所屬部門的工作關(guān)聯(lián)度不大，不愿意參與績效管理過程。有的員工認(rèn)為，績效管理是在找自己的缺點(diǎn)，與自己的個(gè)人發(fā)展關(guān)系不大，無非就是扣工資、獎(jiǎng)金，因此采取不理解、不支持甚至逃避的態(tài)度。在實(shí)踐中，很多民營企業(yè)把績效管理的側(cè)重點(diǎn)放到了績效考核上，把績效考核等同于績效管理，把員工的工資收入與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，忽視了績效管理的系統(tǒng)過程，更是忽略了員工發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2.缺乏科學(xué)的績效管理體系?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)開放的動態(tài)管理過程，但由于受到資金以及管理人員水平所限，多數(shù)民營企業(yè)只在年底進(jìn)行一年一度的績效評價(jià)，并沒有建立起真正意義上科學(xué)完善的績效管理體系。某些民營企業(yè)雖然通過一定的途徑引入了績效管理系統(tǒng)，但針對性、適應(yīng)性不強(qiáng)，發(fā)揮的作用十分有限。

在設(shè)計(jì)績效管理體系的考核指標(biāo)時(shí)，很多民營企業(yè)對指標(biāo)的選取過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬套，或是參照其他企業(yè)已有的指標(biāo)體系進(jìn)行簡單修改，而沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行深入分析和評價(jià)后科學(xué)的設(shè)置績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)雖具有普遍性，但針對性較差、隨意性較大，因此必然導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績效考核方法不合理。民營企業(yè)在績效考核方法的選擇上也有欠缺。首先，過于重視定性指標(biāo)。目前，在我國民營企業(yè)的績效考核中，大多數(shù)都沒有一個(gè)明確具體的量化考評辦法。有的企業(yè)只簡單地將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化，沒有在員工的實(shí)際表現(xiàn)與工作成果之間進(jìn)行必要的聯(lián)系，無法全面準(zhǔn)確地反映被考評者的水平與能力，使考評工作受到影響，不利于員工工作積極性的調(diào)動。其次，過于重視經(jīng)驗(yàn)、印象。在民營企業(yè)的績效考核過程中，考評人員往往會過多地依賴以往的經(jīng)驗(yàn)，或是憑借自己對員工的固有印象進(jìn)行評價(jià)，使評價(jià)主觀性和隨意性比較大，不能真實(shí)地反映員工的實(shí)際工作表現(xiàn)。再次，過于重視歷史表現(xiàn)。民營企業(yè)的績效考核過于注重員工以往的工作表現(xiàn)，不重視對員工的個(gè)人潛力和發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)預(yù)測與分析，因而不能對員工的個(gè)人發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，難以得到員工的認(rèn)同與支持。

4.績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制。目前民營企業(yè)的績效考核體系中缺乏有效的溝通反饋機(jī)制。一方面，管理者不知道如何與員工進(jìn)行面談溝通，考核結(jié)束后往往只是把考核結(jié)果通報(bào)給員工，對不足之處提出批評，言語上多以“今后要努力工作”、“要加強(qiáng)某方面工作”等結(jié)束面談，使得與下屬進(jìn)行交流溝通的活動流于形式；另一方面，員工也不重視與直接領(lǐng)導(dǎo)的對話機(jī)會，往往不知如何應(yīng)對，不能將自己對工作、對企業(yè)的真實(shí)想法反饋給領(lǐng)導(dǎo)，雙方的因素導(dǎo)致溝通反饋機(jī)制形同虛設(shè)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

5.績效改進(jìn)不足?？冃Э己说淖罱K目的是為了達(dá)到組織績效的持續(xù)改進(jìn)與提升。而多數(shù)民營企業(yè)在績效管理過程中缺乏績效改進(jìn)這一重要環(huán)節(jié)，使得績效考核注重形式，管理者與員工在考核過后不進(jìn)行反思，不注重對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析，更不知道怎樣解決工作中存在的問題，對今后工作的指導(dǎo)意義也非常有限，最終使得績效考核失去了最根本的作用。

三、關(guān)于優(yōu)化民營企業(yè)績效管理問題的幾點(diǎn)建議

1.樹立正確的績效管理理念。績效管理能夠衡量和改進(jìn)員工的績效，開發(fā)員工的潛能，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，并為企業(yè)人力資源管理決策提供重要依據(jù)。在當(dāng)前，針對民營企業(yè)績效管理存在的諸多問題，企業(yè)的首要任務(wù)就是要樹立正確的績效管理理念，把績效管理作為企業(yè)建設(shè)的重要內(nèi)容，作為企業(yè)核心理念重塑的關(guān)鍵問題來看待。民營企業(yè)必須深入理解績效與績效管理的科學(xué)內(nèi)涵，在企業(yè)內(nèi)部通過各種途徑和方法進(jìn)行宣傳，讓企業(yè)上自高層管理者下至基層員工，都能夠意識到績效管理無論對企業(yè)的發(fā)展還是對個(gè)人的成長都具有非常重要的作用。取得心理認(rèn)同后，高層管理者才能理解并支持績效管理工作；各部門管理者才能積極配合、主動參與到績效管理過程中來；員工才會減少抵觸與對抗情緒，配合考評工作，從而使企業(yè)的績效管理工作順利進(jìn)行。

2.建立科學(xué)的績效管理體系。績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作密切相關(guān)，民營企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效管理體系，才能更好地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。第一，建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)。民營企業(yè)因其特殊性，必須依照本企業(yè)的實(shí)際情況去設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，確保指標(biāo)具備較強(qiáng)的針對性與適應(yīng)性，真實(shí)地反映本企業(yè)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)。第二，建立客觀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對其個(gè)人的行為和任務(wù)結(jié)果進(jìn)行評估，而不是針對員工本身，不能因?yàn)閾诫s個(gè)人感彩而影響考評的客觀性。第三，完善績效考核機(jī)制。民營企業(yè)要強(qiáng)化績效考核與獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升等的聯(lián)系。報(bào)酬、獎(jiǎng)懲要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能任由老板一人憑借主觀印象隨意進(jìn)行，對考核結(jié)果好的員工要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對考核結(jié)果差的員工要給予適當(dāng)?shù)奶幚?。在職?wù)晉升方面，也要依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行，對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮為其晉升職務(wù)；對工作難以勝任的員工，要進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整后還是不能勝任的就要解聘；要在企業(yè)內(nèi)部形成一種真正的“能者上，平者讓，庸者下”的良好工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

3.選擇科學(xué)的評價(jià)方法。第一，注重對方法的選擇和組合?，F(xiàn)行的績效管理方法很多，各具特點(diǎn)。民營企業(yè)在績效考核工作中，可以根據(jù)企業(yè)和員工的實(shí)際情況對各種考評方法進(jìn)行選擇和組合，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)踐，逐漸形成一套適合本企業(yè)實(shí)際情況的績效考核方法。第二，定性考核和定量考核相結(jié)合。在實(shí)際運(yùn)作中，民營企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)績效考核的重點(diǎn)，適當(dāng)?shù)貙⒍恐笜?biāo)與定性指標(biāo)融入績效考核體系，從不同的角度真實(shí)反映員工的工作表現(xiàn)，以期達(dá)到對員工業(yè)績的全面評價(jià)。

4.建立及時(shí)有效的溝通與反饋機(jī)制?？冃贤ㄅc反饋的目的在于：促進(jìn)員工改進(jìn)工作績效，使管理者獲得有關(guān)信息，制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提高績效管理系統(tǒng)的有效性?？冃Х答伇举|(zhì)上是一種雙向溝通行為。因此，企業(yè)可以通過面談的方式將績效結(jié)果準(zhǔn)確告知員工并針對考評結(jié)果共同討論、研究、制定出改進(jìn)方案。企業(yè)應(yīng)針對不同員工、不同績效，采取適宜的反饋方式進(jìn)行。只有這樣，績效成績才能在更廣泛的領(lǐng)域被及時(shí)應(yīng)用，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

5.做好績效改進(jìn)工作?？冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，其出發(fā)點(diǎn)是對員工現(xiàn)實(shí)工作的考核。推進(jìn)績效的持續(xù)改進(jìn)是績效考核的落腳點(diǎn)，是提升民營企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的重要環(huán)節(jié)。民營企業(yè)要將績效改進(jìn)融入到日常管理工作中，體現(xiàn)其價(jià)值。與此同時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)該承擔(dān)起提高績效的責(zé)任，指導(dǎo)幫助員工改進(jìn)績效，提升能力，從而達(dá)到提高組織整體績效的目的。

四、結(jié)束語

隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人才對于企業(yè)的作用與日俱增。如何激勵(lì)人才、留住人才是任何企業(yè)都普遍關(guān)心的問題，績效管理在企業(yè)中占據(jù)著越來越重要的地位，對于人員流動較大的民營企業(yè)更是如此。針對客觀存在的若干問題，民營企業(yè)必須將績效管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，建立科學(xué)完善的績效管理流程，確保績效管理工作的持續(xù)提升與改善。

參考文獻(xiàn)：

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