導語：如何才能寫好一篇績效考核制度反饋，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-01

一、事業(yè)單位績效考核制度概述

(一)績效考核的內涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準對員工的工作成果進行評估，并根據評估結果采取相應措施，對員工未來工作進行指導的一種方法。績效考核本身只是對過去的一個總結，并不能對未來產生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結合，才能起到提升未來組織績效的作用。

(二)事業(yè)單位績效考核的特點

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務的社會組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻的大小，這一指標是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務所創(chuàng)造的社會福利與價值，這一指標與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

(三)薪酬管理制度改革對事業(yè)單位績效考核制度的新要求

事業(yè)單位崗位績效工資制度對員工的績效考核制度提出了更高的要求。建立客觀公正的績效考核制度，是成功實踐崗位工資制度改革的前提條件?，F(xiàn)階段我國事業(yè)單位的績效考核制度仍未完善，尤其是在標準化和量化這兩個方面的缺陷，使之還不能成為績效工資的有效依據。必須加快推進績效考核制度的建設，為薪酬制度改革鋪平道路。

二、事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

(一)缺少標準化、量化的考核指標

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業(yè)單位的服務內容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標準。缺乏量化的考核指標，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標準。

(二)設立考核標準及考核過程的透明度有待加強，考核結果差別不大

由于缺少相應的激勵措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標準的設立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標準也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結果以及得到相應的引導，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結果往往差別不大，優(yōu)秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標。

(三)績效考核結果與獎懲機制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結上，沒有將考核結果與相應的獎懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質或非物質的獎勵，但獲得這種獎勵的依據并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關鍵作用。

三、改革方向與對策探究

(一)參考國內外成功經驗，建立標準化、細化、量化的考核標準

首先要建立一套客觀公正的績效考核標準?？梢越梃b國內外企事業(yè)單位的成功經驗，結合事業(yè)單位工作特點，選擇最為合適的考核指標?？梢砸腙P鍵業(yè)績指標(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學考核指標。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標、財務指標等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應以非營利性指標為主，以營利性指標為輔。非營利性指標應當圍繞事業(yè)單位為社會創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務對象的總體滿意度、關聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎之上，要進一步細化、量化考核標準，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標準。要提高定量標準的比例，使得考核結果盡量公正客觀。比如在評價服務對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務熱情、服務效率、專業(yè)性等具體指標，采取1-10的評分標準，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

(二)考核過程與結果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結果都應實現(xiàn)公開化?？己藰藴实闹贫ㄒ矐敼膭顔T工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色?？己私Y果不僅要在單位范圍內公開，還應針對每一個員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導員工在未來的工作。

考核方式不應局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學的考核模式，并提高這些模式在總體考核結果中的權重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結果以不同的權重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優(yōu)勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

(三)實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化

應當建立詳細的獎懲措施，通過設立明確的規(guī)定，將績效考核的結果與員工獎懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認識到實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應當建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標準的制定，以及績效工資確定依據的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓機會、升遷機會、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

參考文獻：

篇2

對于事業(yè)單位來說，績效考核的作用主要涉及兩方面的作用，即管理和發(fā)展。實行績效考核的目的就是，通過考核員工個人能力、道德、素質水平的高低等，發(fā)現(xiàn)并提拔個人能力較強、綜合素質較高的人才，大大提高事業(yè)單位人員的公平性，從而有力激發(fā)員工工作的積極性；績效考核資料也充分反映了員工個人的優(yōu)點和特長，利用績效考核事業(yè)單位能夠更合理地安排各種人才在什么樣的崗位上工作。這樣能夠極大地調動員工的積極性，提高工作效率。通過開展績效考核，能夠整體反映員工能力水平的高低，通過這些數據事業(yè)單位還可以從宏觀角度出發(fā)觀察單位整體水平的高低，及時發(fā)現(xiàn)并糾正單位中存在的不良風氣以及嚴重問題等。對于員工個人來說，實行績效考核制度能夠讓他們發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，及時的查漏補缺，有利于他們更清楚地認識自己，明白自己工作中存在的缺點。更好地自我定位，才能有更高的目標追求。對事業(yè)單位來說，實行績效考核制度，能讓他們發(fā)現(xiàn)人才，確定員工的提升或降職。當然，有效實行績效考核制度和獎罰分明的獎懲制度，將在更大程度上調動員工積極性。

2績效考核中出現(xiàn)的問題

事業(yè)單位不具有盈利性，工作人員的工資大多來自政府財政的撥款和補貼，不似企業(yè)那般可根據具體的經營狀況進行工資調整，這就使得許多工作人員缺乏工作積極性，績效考核能夠起到一定的積極作用，不少事業(yè)單位也對其相當重視，但往往績效管理的效果并不是很理想。

2.1缺少重視，考核過于單一

事業(yè)單位本來就是服務性質的行業(yè)，這就要求事業(yè)單位的工作人員不僅要有較高的個人能力，而且要有良好的服務態(tài)度。所以對事業(yè)單位來說，人才的選用顯得尤為重要。但是實際上卻是很多事業(yè)單位把一門心思都放在了搞好業(yè)務水平上，而忽視了對員工的績效考核。這樣做不但沒有提高單位的業(yè)務水平，反而把單位整得亂七八糟。因為有能力的人才得不到合理的安排，平庸之輩卻占據高位，這勢必會造成人力資源的巨大浪費，從而嚴重打擊員工工作的積極性。有些事業(yè)單位雖然制定了績效考核制度，但是顯然沒有做到足夠的重視。很多績效考核的內容比較單一，形式也比較簡單，不能夠充分反映員工個人能力的高低。例如有些單位在績效考核中只注重人員的道德水平，而忽視了工作中對員工工作能力的要求。還有些單位則只注重考核員工的個人工作能力，而忽視了對員工道德水平的要求。這兩種考核都是不可取的，不能對員工的綜合水平做出正確評價。

2.2缺乏明確的目標

有目標才會有動力，實行績效考核制度的主要目的就是通過考核明確員工功過，實現(xiàn)對人力資源的合理配置，并實行明確的獎懲措施，極大地調動員工工作的積極性，進而提高事業(yè)單位辦事效率?？冃Э己艘惨忻鞔_的目標，然而事實并非如此，很多事業(yè)單位只重任務而忽視目標。為了提高業(yè)務水平，只是一味地加重員工的任務，而沒有明確的目標。這樣很容易加大員工的心理負擔，使其對工作產生厭煩的抵觸心理，一旦對工作失去興趣，工作效率將大大降低，單位的工作水平也很難提升上去。對考核的結果，公司也是只做簡單的評價，而沒有切實的措施。這樣的績效考核起不了任何的實際作用，只是費時費力而無所得。

2.3流于形式

很多事業(yè)單位雖然有考核制度，但只是流于形式的表面工作而已，沒有任何的實際作用。在考核過程中，它們往往是流于形式，而無謂工作，缺乏系統(tǒng)的考核制度以及科學的考核方法。最重要的一點是，考核結果與員工的個人利益密切相關，因為考核的結果決定了員工的升值加薪等問題，很多員工受利益的驅使，在績效考核中弄虛作假謊報成績。這就導致虛偽的人得到了提拔，有能力的人卻不受重用。這必然會導致員工工作的積極性的喪失，最可怕的是人才流失。

2.4績效評價未能及時反饋

績效考核的結果也相當重要，但由于得不到及時的反饋，被考核者難以重新認識自己，對自身的不足也不好察覺，不利于日后發(fā)展。考核的結果可作為晉升的參考依據，若被考核者的能力較優(yōu)秀，則考慮其晉升；若考核結果較差，應予以適當調整，保證每個崗位和在崗人員的能力位于同一水平，提高人力資源的利用率，但許多事業(yè)單位因評價無法及時傳達，造成了一定程度的浪費。

3如何做好績效考核工作

事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核是一項重要的工作，一定程度上影響到事業(yè)單位效率的提高，做好績效考核主要有以下五個方面：

3.1加強重視，從全面進行評價

領導必須加強對績效考核的重視程度，使全體員工意識到績效考核的重要性。實行績效考核制度，不僅能夠保證員工的工作質量，還有利于領導了解每一位員工的個人能力，從而更好地管理單位。

3.2構建有效的績效考核體系

能否構建有效的績效考核制度，是績效考核制度的關鍵。事業(yè)單位要根據各部門的不同特點，制定不同的考核體系。

3.3保障績效獎勵體系的執(zhí)行力

實行有效的獎懲制度，能有保證績效考核制度順利進行，提高員工工作的積極性，所以應當建立有效的獎懲制度。

3.4營造良好的文化氛圍

一旦實行績效考核制度，員工之間的競爭就會大大加強。為了保障員工之間公平競爭以及員工之間的和平相處，必須要建立良好的文化氛圍，提高員工的個人素質，進而保證事業(yè)單位的穩(wěn)定發(fā)展。

3.5及時反饋評價結果

考核結果是員工個人價值和綜合素質的體現(xiàn)，對于考核結果一定要及時公布，這樣才能夠對人力資源做出最及時的調整，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

4結語

篇3

（上海海洋大學，上海 201306）

摘 要：本文在對高校教職工開展現(xiàn)行績效考核制度滿意度問卷調查的基礎上，通過對調查結果的整理分析，同時結合個別訪談，對教職工關于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎上，提出具體對策建議，以提高績效考核結果的客觀公正性，最大限度地調動教職工的工作積極性.

關鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項目：2014年上海海洋大學工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學院教職工對績效考核制度的滿意度調查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會課題“高校教師職業(yè)壓力與心理健康狀況調查分析——以上海海洋大學為例”；上海海洋大學2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發(fā)展狀況與利益訴求調查研究”；2014年上海市教育系統(tǒng)工會理論研究會與上海海洋大學工會理論研究課題（D-8005-14-0189）

高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標準，采用科學的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網上績效考核系統(tǒng)，經過八年來的運行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現(xiàn)，促使教職工的教學與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發(fā)展需要，也會在實踐過程中產生各種問題，需要在執(zhí)行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實驗教師、管理人員這三類考核對象，設計了個性化的調查問卷，以了解其對績效考核制度實行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調動其工作熱情奠定基礎.

1 調查目的與問卷設計

課題組前期通過個別訪談、文獻研究和專家咨詢的形式，根據教職工的各自崗位類型，采取匿名調查的方法進行數據收集.首先確定研究對象，隨后進行問卷設計，在調查維度的基礎上編制調查項目，自編了《高校教職工對現(xiàn)行績效考核制度滿意度調查問卷》；并在確定的時間段內將問卷發(fā)放給調查對象，按期收回，對問卷進行數據分析；最后根據統(tǒng)計結果，就教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎上，提出下一步改進績效考核的對策和建議.期間，共發(fā)放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調查教職工的年齡結構、婚姻狀況、學歷組成、職稱結構與崗位類型以及對團隊考核的看法等；第二部分為教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標內容、考核結果和運用等開展調查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現(xiàn)行績效考核的滿意度結果，并對樣本統(tǒng)計變量進行差異性分析.

2 調查結果與分析

2.1 基本情況

調查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結構、學歷構成、職稱分布與崗位類型基本符合學校發(fā)展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團隊考核的意向調查結果顯示，有61.7%的教職工對團隊考核的指標內容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團隊考核的形式與內容，還有36.1%的教職工認為團隊考核不能體現(xiàn)團隊中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應適當加大對團隊考核指標內容的宣傳力度，進一步修訂團隊考核內容，使團隊考核辦法更能體現(xiàn)團隊成員的實際價值.

2.2 教職工對現(xiàn)行績效考核制度的滿意度情況分析

調查結果顯示:有91.4%的教職工對現(xiàn)行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經過多年運行，現(xiàn)已為絕大多數的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認為現(xiàn)行考核體系較為嚴格，表明要通過考核這一關尚有難度，需要其努力付出；但在對現(xiàn)行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認為學校當前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現(xiàn)的分析中可知，認為績效考核制度能真正體現(xiàn)其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認為多數不能體現(xiàn)，這也從側面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現(xiàn)其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認同.為此，課題組就關于教職工對現(xiàn)行績效考核存在不完全認同的方面開展調查，結果發(fā)現(xiàn)教職工對績效考核不完全認同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導、權重設置、考核指標與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實現(xiàn)考核工作的科學性與合理性，得到更多教職工的認同，課題組認為還應做到“抓大放小”，即抓住考核的重點與關鍵，針對不同對象精心設計考核內容，而非面面俱到，如果每一項工作均要與分值掛鉤，會導致教師過多關注于設定相應分值的工作，從而出現(xiàn)“只重數量，不重質量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實驗教師與管理人員三類人員開展了調研，以更好了解教職工對績效考核內容的看法.

通過對調研數據的統(tǒng)計分析可知，專任教師關注的考核內容依次為教學工作量、教學質量、教學科研論文、科研項目及經費、出版教材專著、教學科研成果獎和獲得專利等方面；實驗教師關注的考核內容依次為實驗教學工作量、實驗教學質量、實驗教學研究、設備上崗培訓、設備管理開發(fā)、固定資產管理、新開實驗課程、科研項目及經費等內容；而對管理人員而言，其關注的內容主要集中在提高服務質量、改善服務態(tài)度、加強管理研究、撰寫調研報告、獲取科研項目和經費等指標.從以上數據分析可見，不同崗位類型的教職工關注的考核內容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進一步精簡、調整和改進績效考核內容，開展分類指導與階段考核提供了基礎資料.

再次，績效考核工作要持續(xù)順利推進，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結果，以提出合理化建議和改進措施.但從教職工對現(xiàn)行績效考核結果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結果，35.3%的教職工表示了解一點，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結果.

在關于教職工對領導聽取考核制度意見所反映出來的態(tài)度分析顯示，21.1%的教職工認為，部門領導對反映的問題表現(xiàn)為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認為部門領導對待建議表現(xiàn)為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認為部門領導僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數據可見，教職工對績效考核結果的知曉度、領導在接受群眾有關考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結果，同時部門領導要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進工作方式，根據實際情況及時做出調整，確?？己诉^程與考核結果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進、被廣大教職工所接受認可的關鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結果的運用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進、鞭策后進的作用.數據顯示，盡管教職工對現(xiàn)行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結果應與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發(fā)放（74.1%）、評先爭優(yōu)（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數教職工對學?，F(xiàn)行的績效考核制度所發(fā)揮的激勵效果還較為認可，也普遍期待考核結果能得到合理運用.

3 對策與建議

以上調查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認清了績效考核的問題所在，只有順應教職工的需求，不斷調整、完善現(xiàn)行的績效考核制度，才能最大限度地調動廣大教職工的工作積極性，推進各項工作朝著更高目標邁進.據此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標設計與分類指導相結合，提升績效考核的科學性合理性

“以人為本”是科學發(fā)展觀的本質與核心.管理部門在實施績效考核過程中，應以教職工為中心，樹立服務意識.考核制度的建立、完善與實施應以教職工的發(fā)展為重點，通過個別訪談、座談會與問卷調查等多種形式，及時傾聽教職工的真實想法，適當滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調研工作的基礎上，可根據高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導，分別設計不同的考核指標和個性化的考核內容，適當調整考核分值，設置相應權重，使考核工作更具有針對性，進而提升業(yè)績考核的科學性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結合，增強績效考核的全面性準確性

課題組發(fā)現(xiàn)，在科學設計量化指標體系、堅持定量考核為主的基礎上，還應結合定性考核.所謂定性考核是運用綜合分析的形式，對被考核的人員進行概括性的描述，力圖從質的角度反映其考核結果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務，如教學質量、服務態(tài)度和管理水平等，可通過被服務對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現(xiàn).總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅持兩者結合，可增強業(yè)績考核的全面性與準確性.

3.3 平時考核與年終考核相結合，注重績效考核的過程性有效性

針對當前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現(xiàn)象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日?？己朔绞阶鳛檠a充.對平時考核的內容與年終考核的內容可有所側重，權重上可適當作調整.這樣，通過平時考核與年終考核相結合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規(guī)工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎數據和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個人考核與團隊考核相結合，倡導績效考核的自由性協(xié)作性

傳統(tǒng)的績效考核形式多數是對教職工個人的考核與激勵，而現(xiàn)代薪酬設計著重在于對團隊的激勵效果，個人績效則取決于整個團隊的績效水平.因此，管理部門在倡導績效考核自由度的同時，應適當注意對教職工團隊激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設置適用于教職工個人的績效考核指標，也應根據教職工所在團隊特點，設置團隊的績效考核指標[4].同時，在考核辦法中應明確個人考核與團隊考核結果在整個業(yè)績考核中所占的權重比例，從而更好地激發(fā)教職工個人的工作熱情，增強團隊的合作精神，促進績效水平的總體提升.

3.5 結果反饋與申訴機制相結合，確保考核結果的客觀性公正性

績效考核結果的反饋與應用是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強調對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結果的實時反饋.因此，學校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標準、過程與結果，使廣大教職工能夠迅速而準確地掌握相關信息.通過績效面談，結合自我評價、訪談等方式實現(xiàn)績效反饋，以此調動廣大教職工積極參與的熱情，增進雙方信任，減少由于考核結果不理想而導致教職工個人負面情緒與不良影響的產生，真正發(fā)揮績效管理的系統(tǒng)作用和功能.此外，還應建立相應的考核申訴機制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內容、過程和結果的了解，確保考核結果的客觀性公正性.

4 結束語

當前的高校改革發(fā)展已進入關鍵時期，要實現(xiàn)高校既定的奮斗目標，必然需要科學合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發(fā)廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養(yǎng)、科學研究、服務社會等各項工作更上一層樓的關鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設計，使之真正發(fā)揮“指揮棒”的功效，引領高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻：

〔1〕程彥楠,鄭衛(wèi)東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創(chuàng)新——基于上海海洋大學網上考核評價的實踐[J].高等農業(yè)教育,2008（8）.

〔2〕王萍.地方高等師范院校教學人員績效考核滿意度調查分析[D].中國人民大學,2008.

篇4

關鍵詞：事業(yè)單位人力資源管理績效考核制度應用

一、績效考核在人力資源管理中的重要價值

1.激發(fā)員工潛能。世界上只有放錯位置的垃圾，沒有無用的資源，人亦是如此。一般來說，事業(yè)單位在招聘時都會選擇與事業(yè)單位核心價值觀相同的員工，這樣的員工的確能夠為事業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造價值，但是在最初的崗位上，有些人可能表現(xiàn)非常平庸，這并不意味著他沒有價值，只是說明其價值沒有得到體現(xiàn)。績效考核能夠正確評估一個人的能力及潛力，再綜合員工的興趣愛好、性格特征以及個人意向為依據，人力資源管理部門可以合理分配工作崗位，讓員工的長處得到發(fā)揮，幫助其找到一個合適的崗位，在自身主觀能動性的趨勢下，不斷進步成長，創(chuàng)造自身價值。2.激發(fā)員工工作熱情?？冃Э己酥贫确浅蚀_地評估了一個人作出的貢獻，讓員工脫離群體庇護，產生個體差異，從而更加積極地工作②。一般來說，員工只要完成自己的本職工作，就沒有失業(yè)的風險，但是這種不思進取的思想，對于事業(yè)單位的發(fā)展是極為不利的，對于事業(yè)單位而言，不思進取，不與時俱進，其實就是在落后。員工長期從事同一項工作，難免產生懈怠、厭倦的心理，工作積極性不高，剛上班就想著下班，周末剛過完就等著下一個周末，這樣的思想會極大程度地降低工作效率和質量?？冃Э己酥贫鹊慕ⅲぐl(fā)了員工的工作熱情，能夠讓員工感受到一定的競爭壓力，明白自己只要更加努力地付出，就能夠得到物質上的獎勵，以及更快的晉升速度，從而更加積極地投入工作。3.全面提升人力資源管理水平?？冃Э己藢τ谑聵I(yè)單位來說，是薪酬管理的依據，也是衡量一個員工是否有利于事業(yè)單位發(fā)展的標準?？冃Э己酥贫劝撃軠y評、能力考核、業(yè)績考核、適用性考核及態(tài)度考核等多項內容，通過考核結果，人力資源管理部門可掌握員工的綜合素質水平，從而判斷員工能否勝任自己的本職工作，是否具有團隊協(xié)作精神，是否站在事業(yè)單位利益角度上思考并解決問題，從而進行崗位分配，并適度提拔人才。而員工通過績效考核結果，也能夠了解自己在上一工作階段的成果，享受付出得到認可的快樂，同時反思自己存在的不足，通過學習和培訓，通過更多地投入時間與精力，去成長，去提升，逐步實現(xiàn)自我價值。

二、績效考核制度的構建

1.確立多維績效管理流程?？茖W合理的績效管理流程，能夠在事業(yè)單位內部形成一個良性循環(huán)，事業(yè)單位可通過績效考核結果優(yōu)化人力資源配置，而員工可根據考核結果明確自身優(yōu)勢與不足，從而完善自身。在確立多維績效管理流程的過程中，人力資源管理部門應根據事業(yè)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略，包括下一階段事業(yè)單位各個部門的發(fā)展目標、工作計劃、考核體系等，確立各個部門各個崗位各個階段應該創(chuàng)造的年度關鍵指標數，然后再制定績效考核計劃，完善工作過程中的績效跟蹤制度，以及事后的績效考核制度，構建績效考核反饋與輔導體系，充分體現(xiàn)績效考核在人力資源管理中的價值③。2.建立績效考核指標體系。部門績效考核指標主要有以下兩個部分組成：（1）關鍵業(yè)績指標。根據事業(yè)單位的年度工作計劃，以及各個部門在不同節(jié)點的工作計劃，每個崗位甚至每個員工都應該有自己的工作目標，準確評估員工在關鍵業(yè)績指標上的完成情況，并綜合其他工作指標的完成情況，評價個人績效。（2）內部管理項目。部門績效考核的重點在于其能否準確把握部門關鍵職能，把握部門工作核心，能否根據工作計劃統(tǒng)籌調配現(xiàn)有的人力物力資源，讓資源得到最大化利用，創(chuàng)造最大的工作效益。3.制定員工崗位工作標準。建立績效考核制度時，應該將績效的定義具體到崗位，讓員工明白，自己在這一崗位上的工作內容及工作標準，明白自己應該做什么，怎樣做④。清晰的崗位工作目標，準確的工作崗位職責界定，以及嚴謹的崗位質量標準，才能夠讓員工明晰自身工作考核指標，從而積極地投入工作。事業(yè)單位在聘用了新員工后，首先就應該向其闡述崗位的基本信息及協(xié)調關系，讓新員工認真閱讀崗位說明書，明確相關崗位的工作標準、薪酬管理制度，鼓勵員工通過自身努力來提升自己的薪酬。

三、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核制度的應用

1.存在問題。作為國家組織機構中的重要組成部分，事業(yè)單位在國民經濟發(fā)展中起到了關鍵性作用，能夠為民眾提供公共服務，為公益性工作開展提供支持⑤。但是從目前來看，我國事業(yè)單位組織結構過于龐大復雜，工作效率低，缺乏與時俱進的創(chuàng)新意識，比如說在單位管理上，管理理念及手段的更新速度比較慢，無法滿足機構發(fā)展需要，影響到機構職能的發(fā)揮。而且，在事業(yè)單位人力資源管理中，績效考核制度的應用也存在較多問題，具體如下：（1）績效管理流于形式化。在事業(yè)單位中，個人績效與薪酬是不掛鉤的，員工的薪酬由其職稱、崗位、年資所決定，但是，新人的工作量其實往往是最大的，這與績效考核制度恰巧是相違背的，而如果實施這項制度，將觸動一些老員工的利益，影響到單位的和諧。（2）評估和考核體系不完善。事業(yè)單位績效考核制度內容過于簡單，概念籠統(tǒng)且模糊，定性指標居多，量化考核指標較少，導致績效評估缺乏科學依據，失去真實性、準確性、全面性，甚至帶有一定的偏見性，不具有參考價值。（3）績效考核結果的應用。由于績效考核制度的不完善，所以考核數據也存在不真實性，參考意義不足，如果按照考核結果來決定員工的薪酬、工作變動乃至職位晉升，其實是很不公平的⑥。2.優(yōu)化策略。（1）重視和完善績效考核工作。事業(yè)單位要想尋求可持續(xù)發(fā)展，就必須克服困難，勇于創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理策略，充分重視績效考核工作，建立可操作的績效考核制度，明確考核內容，量化評估指標，建立健全員工考核檔案，記錄考核資料及結果，并以此為基礎展開評估反饋工作。在考核過程中，人力資源管理部門應該以工作完成條件及工作質量為基礎，對員工的美德、精力、勤奮和績效進行評估，根據評分將之分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等級⑦。在評估時，可采取日?？己?、月度考核、季度考核、年終考核相結合的模式，不過，制度是死的，人是活的，此過程中，應該廣泛接受民主的評議，比如在考核過程中，可以讓同級部門及相同部門的員工進行互評，從同事角度了解員工在工作過程中的工作表現(xiàn)、業(yè)務能力、思想素質、遵紀守法表現(xiàn)，作出全面客觀的評價。評估工作完成后，對績效考核制度中的問題及執(zhí)行過程中存在的問題進行分析總結，提出對應解決措施，全面優(yōu)化制度內容，同時，做好績效考核反饋工作，督促員工通過學習、反思來彌補自身不足，來年爭取更好的績效。（2）重視考核結果的應用。在執(zhí)行績效考核制度后，應該充分利用考核結果，進行人力資源管理，具體如下：一是薪酬管理。事業(yè)單位應制定以績效管理制度為依據的薪酬管理機制，遵循公平和效率的原則，用薪酬來表示對高績效員工的嘉獎，在單位內部形成良性競爭氛圍，杜絕“當一天和尚撞一天鐘”的消極工作現(xiàn)象。二是職位晉升。事業(yè)單位要想良性發(fā)展，就應該制定科學合理的晉升渠道，讓思想素質高、工作認真積極、有才干、有效率的員工得到晉升，讓員工的努力得到肯定，從而更加認真地完成工作。三是提升人力綜合實力。當績效考核成為加薪、晉升的依據，員工會更加重視在工作中提升績效，通過考核結果，發(fā)現(xiàn)自身不足，加以改進，讓每一個員工都處于不斷進步的狀態(tài)中。而事業(yè)單位也能夠根據考核結果，分析員工的優(yōu)勢與弱勢，從而將其分配到合適的崗位上，充分發(fā)揮員工的價值⑧。

篇5

關鍵詞:預算管理;績效考核;財務管理

在企業(yè)發(fā)展過程中，財務管理工作在企業(yè)工作中發(fā)揮著重要的作用。其中，預算管理與績效考核對企業(yè)財務管理水平產生重大的影響，能夠對企業(yè)財務管理工作產生積極的影響，能夠促進企業(yè)內部管理水平的提升，推動企業(yè)內各項活動的進行。本文分析了預算管理及績效考核的作用，提出企業(yè)財務管理中預算管理和績效考核工作存在的不足，并提出相應的解決方法，從而提高企業(yè)內部管理水平，通過財務管理工作的完善推動企業(yè)進步，提高企業(yè)競爭力。

一、預算管理與績效考核在企業(yè)財務管理工作中發(fā)揮的作用

(一)預算管理在企業(yè)管理工作中，預算管理是一項綜合性規(guī)劃管理工作，包括財務預算、資本預算以及經營預算。在企業(yè)經營管理過程中，要想有效提高內部管理水平，需要由董事會、經理層以及中高層全體員工的共同參與內部控制工作，因此，預算管理在內部控制的財務管理工作中發(fā)揮著重要的作用。通過預算管理，企業(yè)能夠監(jiān)控和管理企業(yè)內部資金的使用情況和調動過程，同時能夠為企業(yè)帶來良好的經濟效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。同時企業(yè)在進行資金預算管理時，要注重預算管理的執(zhí)行情況，資金使用要嚴格按照預算管理執(zhí)行，提升資金使用水平。企業(yè)要結合企業(yè)自身情況以及目前處于的行業(yè)大環(huán)境，制訂科學的預算管理，合理分配企業(yè)內的資源，通過資金運營管理提高企業(yè)經濟發(fā)展。

(二)績效考核績效考核是衡量企業(yè)員工工作內容以及工作結果的重要項目，績效考核需要不斷制度標準、計劃并按照計劃執(zhí)行檢查的過程。具體體現(xiàn)在設定績效目標，修改、績效面談、改進，重新制訂目標?？梢岳每冃Э己伺c招聘員工、職業(yè)培訓、職業(yè)晉升以及員工薪酬相結合，制度合理的獎勵機制，讓員工在企業(yè)內工作有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)目標，在工作中積極創(chuàng)造業(yè)績，促進企業(yè)發(fā)展，獲得更多的薪酬，提升企業(yè)管理水平。財務戰(zhàn)略管理的成果能夠通過績效考核來反饋和評價，各部門與財務部門之間的協(xié)作溝通能夠促進財務戰(zhàn)略管理的發(fā)展，財務工作的高效完成也是財務能力的表現(xiàn)，績效考核工作能夠促進企業(yè)長遠發(fā)展和進步。

二、企業(yè)在財務管理中預算管理與績效考核應用存在的不足

(一)預算執(zhí)行不到位預算管理是從制訂預算指標再到具體落實、反饋以及修正指標最后達成目標的一個完整體系。在企業(yè)工作中，財務預算能夠對企業(yè)工作中涉及的人力、財務等資源進行合理有效分配管理，來保證企業(yè)財務工作的順利進行。目前在社會經濟發(fā)展的快速時期，隨著企業(yè)的進步和發(fā)展，企業(yè)都以及意識到財務工作的重要性，但是很多企業(yè)把工作重點放在了企業(yè)盈利以及財務收益上，忽視了對財務預算的落實和執(zhí)行。在財務工作中沒有定期階段性地對預算執(zhí)行的目標和情況進行反饋和分析，忽視了財務監(jiān)督的工作和作用，導致財務預算與實際的執(zhí)行相脫離。例如，在企業(yè)實際運行管理過程中，遇到使用資金不夠的情況下，沒有及時進行反饋和分析其原因進行預算調整，導致企業(yè)一些財務工作進展緩慢，并且接下來的工作依然按照本年度預算制定未來預算工作，造成企業(yè)發(fā)展緩慢，工作效率低，不利于企業(yè)實行財務戰(zhàn)略。

(二)忽視了預算管理與績效考核的聯(lián)系預算管理工作的核心是預算執(zhí)行，因此企業(yè)要制定合理、科學、嚴格的預算制度來保證它的執(zhí)行工作順利進行，可以通過績效考核開監(jiān)督預算執(zhí)行的工作，績效考核能夠有效反饋預算管理執(zhí)行的情況，從而制度相應的獎罰措施。預算管理能夠促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此績效考核的制定要一預算管理為基礎前提制定出合理科學的績效考核制度。預算管理與績效考核二者相輔相成、相互促進。目前企業(yè)的財務管理工作中，沒有重視二者之間的聯(lián)系制定相應的管理機制，這導致財務預算在實際執(zhí)行過程中與制度偏離，存在誤差。

(三)缺少完善的績效管理體系目前，很多企業(yè)中存在著績效管理體系不完善的現(xiàn)象，首先是績效考核制度不夠科學，企業(yè)的考核工作都是有部門管理者對員工進行評測，沒有明確的考核標準，管理者的主觀意識較強，并且績效考核工作不夠公開透明，缺少公平性，這樣可能會影響員工的工作積極性，違背了績效考核的初衷。其次是績效考核標準缺少針對性，現(xiàn)代社會形成的企業(yè)形式復雜、結構多樣，但是企業(yè)在進行績效考核工作時，沒有根據自身情況來開展工作，而是一概而論，不同性質的工作和不同部門的工作沒有制定差異化考核制度，缺少針對性的績效考核制度在工作中發(fā)揮的作用低。

三、完善預算管理與績效考核應用的措施

(一)財務預算與績效考核相互融合財務預算是企業(yè)財務管理工作中一項重要內容，財務預算的執(zhí)行過程中顯示處理財務工作的復雜性，在財務預算工作中采用績效考核可以完善企業(yè)財務管理工作，績效考核也要根據財務預算作為前提和依據，發(fā)揮績效考核的作用。財務預算工作煩瑣復雜，要提前制定好審批權限和審批人等工作，考核工作要與預算要求符合，如果在考核工作中發(fā)現(xiàn)問題要及時提出并解決，完整有序的統(tǒng)計問題。

(二)完善考核制度統(tǒng)一預算管理和績效考核的工作目標，將企業(yè)的人力、財力進行細化管理，制定員工的職業(yè)發(fā)展目標，并完善績效考核制度，加強績效考核制度的落實，明確細化的制度考核制度并按制度執(zhí)行獎懲機制。同時鼓勵各部門員工積極參與考核工作，企業(yè)要合理公平的實施考核制度和工作，有效提升員工的工作積極性。

(三)采用精細化管理理念精細化管理理念的目標是將財務管理工作責任明確化、細分化、具體化，并根據企業(yè)實際情況運用到預算管理工作當中。企業(yè)可以從多個方面開展精細化預算管理工作。首先，要根據企業(yè)發(fā)展的實際情況，制定符合企業(yè)發(fā)展的具有針對性、有效性的預算編制，對企業(yè)各部門之間的管理工作加強監(jiān)督，將工作責任落實到個人，促進企業(yè)員工的工作積極性，營造良好的工作氛圍。其次，預算制定過程要精細化，編制預算工作要準確落實企業(yè)不同信息內容，落實要完整、準確并且詳細。企業(yè)員工要根據企業(yè)規(guī)程制度辦事，按照崗位職責進行管理工作的開展，讓制度能夠真正約束企業(yè)員工，保證管理工作的效率。并且，要嚴格執(zhí)行預算工作，預算執(zhí)行要根據預算標準實施，根據實際實施效果與預算差異來完善改進，減少預算執(zhí)行工作與預算之間的差距。最后，預算工作要及時反饋問題，進行工作監(jiān)督、反饋、分析、改善，將管理工作精細化。

四、結語

綜上所述，預算管理與績效考核在企業(yè)財務管理中發(fā)揮著重要作用，企業(yè)要認識到在財務管理工作中預算管理與績效考核應用存在的不足，并提出相應的措施。在財務管理過程中要細化，將管理責任落實到個人，將預算管理和績效考核有效的結合運用都財務管理工作中，促進企業(yè)經濟發(fā)展。

參考文獻:

［1］王燕．預算管理與績效考核在企業(yè)財務管理中的應用淺析［J］．財經界(學術版)，2019(14):193．

篇6

關鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性；問題

一、對企業(yè)績效考核的有效性定義

績效考核是指根據某種客觀的標準，對企業(yè)經營活動進行檢驗，是否符合企業(yè)制定的標準，更好對企業(yè)經營活動進行判斷。而企業(yè)績效的有效性，是企業(yè)對經營活動進行檢驗所得的結果達到企業(yè)管理人所滿意的效果。是專門針對企業(yè)經濟活動的考核，企圖了解企業(yè)當前的經濟活動狀態(tài)，較好的為企業(yè)管理者在做決策時提供重要、客觀的參考標準。企業(yè)績效考核的有效性主要指作為考核的主體企業(yè)管理者來說，能夠運用最優(yōu)秀的考核工具以及考核手段對考核的客體進行檢驗，就是企業(yè)的員工進行考核，并且最為省時省力省財，考核的結果又能夠達到企業(yè)管理人所期待的效果。企業(yè)績效考核的有效性是在企業(yè)文化中的價值觀的一種體現(xiàn)。企業(yè)樹立了企業(yè)全體職工共同的價值準則，只有在共同價值準則基礎上，才能產生企業(yè)正確的價值目標，有了正確的評判標準，才會使得企業(yè)職工分離追求目標，企業(yè)才會有希望，才會發(fā)揮出企業(yè)績效考核的有效性。

企業(yè)績效考核的有效性主要體現(xiàn)在兩個方面：首先是考核工具的有效性。企業(yè)考核工具是指企業(yè)考核的相關制度和考核的方式、判斷標準?？己斯ぞ叩挠行阅軌蛱岣呖己说男?，所謂考核的效率是指考核產出和考核投入成本之比。有效的考核工具與考核效率成正比關系。企業(yè)應該盡力減小考核所投入的最低成本，充分運用有效的考核工具，以期達到最大的考核效果。

最后是考核結果的有效性。不同的考核主體，考核所得的結果要求不同，例如以盈利為目的的企業(yè)，考核的結果更要側重經濟效益，而對于事業(yè)單位等的政府部門，則考核的結果更要偏重于社會效益。但是無論企業(yè)還是政府部門，其考核的結果都能反映出員工在工作方面的績效問題，有效的考核結果能夠真實反映出員工的工作狀態(tài)，以及工作中存在的問題。

評價企業(yè)績效考核的有效性，可以針對員工的態(tài)度、工作效率、企業(yè)內部的工作狀況等進行評價，但是考核標準、環(huán)境和方法都對于以上的考核有效性產生著不同程度的影響。以下就側重于這些方面進行考核有效性問題的討論。

二、企業(yè)績效考核有效性存在的問題

（一）考核的模式僵化，考核觀念陳舊

相對于一些中小企業(yè)，與大型的企業(yè)和國有企業(yè)不同，能夠擁有完整的績效考核的體系。因為一般來說，中小企業(yè)投資方與所有者均為同一個人，造成了中小企業(yè)的所有權和經營權都掌握在了同一個人身上，這就容易導致管理方面能力不足，特別是企業(yè)的績效考核方面，中小企業(yè)的管理者一個人的工作能力有限，對于考核工作并不是十分在行，考核觀念陳舊，指認為企業(yè)的考核工作僅限于對員工業(yè)績的考核而已，并且全套借鑒其他企業(yè)的的考核模式，同時又無法較好的與企業(yè)自身情況相結合，導致了考核模式的呆板。

（二）缺乏對績效考核有效性的內涵理解

一個有效的考核制度能夠給員工樹立一個良好的企業(yè)價值觀，創(chuàng)造一個氛圍良好的企業(yè)文化環(huán)境，這是企業(yè)績效考核有效性的內涵。但是許多企業(yè)沒有充分認識到績效考核制度能夠與企業(yè)文化相結合在一起的，企業(yè)常常會忽視掉這一重要的內涵，導致了績效考核沒有體現(xiàn)出企業(yè)文化，員工缺乏一個良好企業(yè)文化氛圍的熏陶，不利于形成一個積極的工作態(tài)度，同時績效考核的實施效果也不顯著，發(fā)揮不出績效考核的重要作用。如果企業(yè)沒有處理好企業(yè)文化與績效考核之間的關系，就會阻礙績效考核在企業(yè)中順利的開展起來。

（三）缺少獨立的考核部門

企業(yè)缺少獨立的考核部門，缺乏專業(yè)的績效考核人員，因此企業(yè)常常缺乏明確的考核目標，和績效考核發(fā)展的方向，缺乏采取必要的科學的績效考核手段，導致績效考核的能力不高，使得考核標準制定得不合理，沒有與企業(yè)的自身特性、經濟情況、發(fā)展狀況、企業(yè)員工的個人水平和相互適應。因為企業(yè)管理者的認識度不夠高，沒有注重績效考核的制度建設，對于企業(yè)績效的考核工作只是附屬于企業(yè)中其他的部門，導致了考核力度的不夠?？己巳藛T對有效的績效考核制度認識不全面，只是機械性的重復考核的工作流程，對于在考核工作中出現(xiàn)的問題沒有及時提出加以解決。

（四）績效考核規(guī)定的不細化

企業(yè)績效考核在制度上存在許多細節(jié)沒完善好。首先是企業(yè)績效考核時間缺少科學性，時間的安排缺少合理性，影響了考核工作效果。績效考核時間的不合理體現(xiàn)出了企業(yè)績效考核管理方法的不恰當。某些企業(yè)固定了考核的時間，例如把績效考核的時間定在年末進行考核，這樣就可能導致了員工只有在臨近年末的時候才努力工作，應付企業(yè)的績效考核。而某些企業(yè)雖然沒有固定的考核時間，但是一年中考核的次數過高，員工疲于應付績效考核，而沒有真正把重心放在應該做好的工作任務上，造成了本末倒置，員工的積極性也會被打消，同時員工的工作態(tài)度也沒有得到良好的改變，使得績效考核流于形式。同時，企業(yè)績效考核缺少反饋。很多企業(yè)忽視了員工的考核結果反饋給員工這一環(huán)節(jié)，只是將考核結果反饋給企業(yè)管理者，作為管理者對員工的評價。這就導致了員工自身對于自己的工作狀況的不了解，無法使得員工在后面的工作中改正缺點，做得更好，致使在下次的工作考核中不會出現(xiàn)同樣的問題。同時考核結果沒有與個人獎金聯(lián)系到一起，導致了考核結果對員工的作用不大，員工不重視考核的結果，使得績效考核發(fā)揮不出有效性。

二、提高企業(yè)績效考核有效性的策略

（一）改變企業(yè)績效考核模式

首先是要制定有效的企業(yè)考核指標，企業(yè)管理者應該避免全套搬用其他企業(yè)的考核制度，應該注重自身企業(yè)的發(fā)展情況和企業(yè)員工的個人工作水平，不能貪圖一時的便捷，而無視企業(yè)的實際發(fā)展狀況，考核標準應該能夠具體在績效考核的工作中應用起來，提高企業(yè)績效考核的有效性。企業(yè)需要為員工量身打造的考核標準，這樣對于員工的考核結果也符合實際情況。為了能夠確?？己藰藴实挠行裕仨氁袷豐MART原則，所制定的企業(yè)考核指標才能夠達到有效性的標準，同時也應該根據企業(yè)的發(fā)展情況，不斷提高考核的標準，使得績效考核標準能夠順應企業(yè)的變化發(fā)展，達到既能滿足企業(yè)管理者的要求，又能提高企業(yè)員工的工作效率。

（二）提高對企業(yè)績效考核內涵的理解

應該充分認識到企業(yè)績效考核與企業(yè)文化之間的重要關系，如果處理不好企業(yè)文化與績效考核之間的關系，企業(yè)文化就無法促進企業(yè)績效考核工作的發(fā)展，甚至會起到阻撓的作用，所以企業(yè)應充分認識到這一點，企業(yè)考核工作的順利進行應該全面與企業(yè)文化環(huán)境相結合，可以提高企業(yè)員工的積極性，能夠較好的實現(xiàn)績效考核的作用和提高績效考核的有效性?？冃Э己撕推髽I(yè)文化之間存在著相互關系，一個良好的績效考核制度能促進企業(yè)良好的企業(yè)文化氛圍的形成，企業(yè)文化氛圍又能使得績效考核工作的順利開展?？冃Э己说闹贫人己说膬热菀彩菄@著一個企業(yè)文化的價值觀而制定的，員工形成了企業(yè)的價值觀，才能更好的完成工作，促進企業(yè)更好的發(fā)展，而績效考核的目的也是企業(yè)管理者希望員工能夠更好的完成工作，所以說企業(yè)文化和企業(yè)績效考核工作在目的上也是相關聯(lián)的。

（三）細化企業(yè)績效考核的管理

企業(yè)針對績效考核時間安排的不合理性以及缺少對考核結果的反饋這一環(huán)節(jié)，反映出了企業(yè)考核工作的管理不當，容易阻礙考核工作的順利進行。所以企業(yè)應該注重在時間的安排方面及結果反饋這兩方面。首先在時間安排方面?？梢愿鶕煌块T的員工來進行時間安排，因為工作任務的不同所以考核具有差異性。對于一些部門的員工工作效果無法在短時間內展現(xiàn)出來，所以可以適當的延長考核的時間，相應的，能夠較短時間能顯示結果的部門就需要有一個定期的時間進行工作績效的考核，檢驗工作的完成情況。其次是考核結果的反饋。企業(yè)應該在對員工進行績效考核后，將考核結果公布出來，既能夠相互促進員工之間的競爭又能讓員工自己對自己工作的狀態(tài)有個了解，也使得在工作中更有目的性，工作結果能夠更具有可預見性。

參考文獻：

[1]劉艷君.人力資源管理中績效考核的重要作用[J].商場現(xiàn)代化，2014（28）.

[2]王海.淺析績效考核有效性的推動和考核結果的運用[J].東方企業(yè)文化，2014（05）.

篇7

一、縣級煙草分公司績效考核的現(xiàn)狀分析

（一）績效考核存在的問題

為了了解縣級煙草分公司員工對公司現(xiàn)行績效考核制度的滿意度，本文進行了問卷調查。從對安化縣煙草分公司的調查情況來看，員工對績效考核的整體滿意度水平一般，整體得分僅為3.22分。通過對問卷調查結果中關于績效考核滿意度的各項得分進行排序，得出員工目前對績效考核滿意度得分最低的幾項，主要是“考核指標的選取與權重的分配，以及考核結果的客觀、公正性”，具體情況如表1所示：

通過調查分析發(fā)現(xiàn)，縣級煙草分公司在績效考核上還存在以下問題：

1.績效考核制度制定不科學

66.7％的員工認為目前公司的績效考核制度不能體現(xiàn)公平公正的原則，同時有79.5%的員工認為公司的績效考核制度不夠完善合理，這些數據表明了公司目前的績效考核制度不健全，考核制度無法發(fā)揮激勵作用，不能夠體現(xiàn)出公平、公正的原則，也無法客觀反映員工的實際工作績效。

2.考核指標設置不科學

考核指標的提煉一直是公司在制定績效考核辦法的過程中最為關注的問題?？己酥笜颂釤挼檬欠窬珳剩芊窈蛵徫坏年P鍵業(yè)務相契合，是否與公司的戰(zhàn)略目標相一致將決定著績效考核最終效果的好壞。而從問卷調查反映的結果來看，66.7%認為公司目前考核指標權重的設計不合理，而在“公司目前考核指標定量化、易操作，考核結果客觀”這一選項中，有12.8%的員工選擇了不同意這一選項，有38.5%的員工選擇了不確定，由此看出公司目前考核指標的設立不夠科學，考核比較籠統(tǒng)、模糊。

3.考核只注重結果

在對“目前的考核不僅注重結果評價而且重視過程評價”選項中，有近15.4%的人員認為不同意，有43.6%的員工選擇了不確定。在考核過程中注重結果，會導致績效考核中過于強調短期績效，以及可量化的績效，對于某些工作績效難以量化，工作成效短期內無法見效的員工來說，顯失公平。

4.績效反饋機制不完善

公正科學的績效考核不僅可以優(yōu)化公司自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，通過績效考核，能夠及時正確地認識自己的優(yōu)缺點，并修正自身的發(fā)展方向，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績?？冃Э己私Y果不僅應當反映出員工平時努力的結果，同時還應當與薪酬、培訓、晉升等人力資源管理的其他方面嚴格結合，使員工覺得自己的努力得到了正確評價并得到了物質或精神上的獎勵?？v觀目前針對對部門員工設計的考核方案，盡管有對績效考核結果的運用，但實際操作中并未充分應用考核結果，發(fā)揮考核應有的激勵作用，根據問卷調查的結果顯示，有69.2%的員工認為考核結果沒有很好的與培訓和職位晉升相結合。

（二）績效考核存在問題的原因分析

1．缺乏對先進的績效考核理念與方法的了解

績效考核是績效管理體系中一個重要環(huán)節(jié)，縣級煙草分公司績效考核存在問題的一個重要原因就是缺乏對現(xiàn)代績效管理理念、方法和技術的深層次的理解，片面地停留在看重考核結果的階段，個別部門認為工作目標的制定難以量化、具體化，執(zhí)行與考核的可操作性很低，加上員工整體素質不高，對績效考核的目的存在誤解，導致員工不配合績效考核工作的開展，甚至引發(fā)抵觸情緒。

2．煙草行業(yè)特有的體制因素

由于煙草行業(yè)是具有國家壟斷性質的、特殊的行業(yè)，有國家政策的扶持，經濟效益通常情況下不會受到市場的影響，因此，員工競爭意識、市場意識和服務意識相對淡薄，加上員工的利益分配長期受“大鍋飯”體制和平均主義的分配方式的影響，無法引起員工對績效考核的重視，同樣地，終身雇傭制也造成了員工對績效考核制度響應程度低下。

3．績效考核實施過程控制不力

由于缺乏對考核過程的監(jiān)督，績效考核的客觀公正性很難確保，績效考核容易出現(xiàn)依個人好惡而不是工作業(yè)績，使得考核評分帶有嚴重的主觀性。

4．績效結果運用不合理

績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效結果應用四個階段在內的動態(tài)系統(tǒng)，需要上下級之間通過實時的溝通將每個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。從問卷調查的結果得知，由于公司在績效計劃、績效反饋等階段的溝通機制不健全，僅有考核結果的公布，缺乏掛鉤結果的公示，從而無法達到通過考核來改善被考核者績效、提高被考核者工作積極性的目的。

二、縣級煙草分公司績效考核指標體系的重構

（一）績效考核指標體系的模型構建

為了提高公司的管理水平，從而促進公司經營績效的持續(xù)改進，需要站在戰(zhàn)略的層面來構建公司的績效考核指標體系，因此不僅需要構建員工的績效考核指標體系，還需要綜合公司、部門的目標、經營業(yè)績來構建公司、部門的績效考核指標，通過構建三維立體的績效評價指標模型（如圖1所示），綜合得出科學合理的績效考核指標。在垂直方向上，根據目標管理理論來設計縱向績效指標，首先根據公司的愿景以及戰(zhàn)略目標，將公司的目標逐級分解到部門、員工，然后對照層級目標，分別設計公司、部門、員工的績效指標，并將指標逐步分解到公司的各個管理層次和員工層次。水平方向上，以平衡計分卡為基礎設計理念，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度對公司的各類指標進行分解，根據公司的不同發(fā)展階段，并結合公司、部門以及員工的需求，建立具有針對性和導向性的一級指標。最后根據關鍵成功因素，提煉符合要求的二級指標。

（二）績效考核指標的設置

1.公司層面

縣級煙草分公司的績效考核指標設置以上級下發(fā)的經營目標為基礎，綜合考慮財務與非財務因素后，結合公司的需求，按照平衡計分卡的原理，以國家財政部、統(tǒng)計局、國資委及中國煙草總公司關于經濟評價與業(yè)績考核的有關指標為參考，設計了公司層面的績效考核指標。按照平衡計分卡的要求，公司績效考核指標體系從財務狀況、客戶市場、內部運營和學習成長四個維度進行設計，財務狀況指標衡量的是公司的經營發(fā)展狀況，客戶市場指標則是關注顧客對公司的滿意度，內部運營指標則是衡量公司組織建設的完善程度，學習發(fā)展指標則能反映公司的可持續(xù)發(fā)展的能力，具體指標如表2所示：

2.部門層面

按照縣級煙草分公司的組織結構，將部門劃分為管理部門和業(yè)務部門兩大類，根據部門職能的不同設計不同的指標體系。對于管理部門的考核，可以采取簡單的定性評價的方式，按照平衡計分卡的要求，結合關鍵成功因素對其進行評價。而業(yè)務部門的考核，則可以采用定量與定性相結合的辦法，以財務指標的定量考核為主，結合非財務指標的定性分析來對績效考核的結果進行修正。

3.員工層面

作為公司最基本的組成單位，員工的績效考核是績效管理工作過程中的重要環(huán)節(jié)，通過績效考核充分調動公司上下人員的工作積極性和使命感，促使各部門員工認真履行部門職責，進而促進公司經營績效的可持續(xù)發(fā)展。員工的績效評價指標的制定方法如下：縱向上，將員工劃分為高層管理者、中層管理者以及基層員工，根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略和目標制定績效考核指標；橫向上，按照平衡計分卡的要求對公司和部門職責進行分解，根據不同的工作要求提取關鍵成功因素，提煉出員工的績效評價指標。

（1）高層管理者作為公司的負責人，主要責任是在分析公司戰(zhàn)略計劃的基礎上，結合上級部門設定的公司級發(fā)展目標，帶領公司全體員工保證公司的正常運營。因此，高層管理者的績效指標的確定來自于公司的戰(zhàn)略目標的分解，如表3所示。

（2）對公司的中層管理者和基層員工來說，他們的考核指標一方面來源于職位應負責任，從而體現(xiàn)其對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻。另一方面來源于公司目標和部門目標的分解。其中，中層管理者的績效指標主要由公司級目標分解得出，員工的績效指標則主要是由部門目標結合員工目標分解得出。按照平衡計分卡的四個層面，在綜合考慮部門和員工的關鍵成功因素之后，將中層管理者的績效指標劃分為三個維度，具體內容如下：運營指標包括部門工作完成情況、部門費用控制情況等；客戶指標則從內部和外部兩方面，既要滿足煙草零售客戶的要求，也有內部員工的要求；學習與發(fā)展指標著重衡量相關專業(yè)知識技能的掌握情況以及部門可持續(xù)發(fā)展情況。基層員工績效考核指標的設置維度與中層管理者類似。值得注意的是，具體的績效考核指標還需要在現(xiàn)實操作過程中進一步的細化。

三、縣級煙草分公司績效考核的支持措施

（一）加強考核前期培訓工作

實施績效考核之前，需要對考核者與被考核者進行相關的培訓工作，對于考核者來說，培訓的重點則放在掌握績效考核的知識技能、科學實施績效考核的辦法，以及績效考核的重要性；對被考核者的培訓重點則集中于績效考核的目的、意義以及具體實施流程，從而使員工明確認識績效考核不僅是分配獎金的一種手段，更有利于公司以及員工個人成長發(fā)展。從而從根本上降低員工對績效考核產生的抵觸情緒，提高全員參與性。

（二）強化績效考核制度

制度規(guī)范是確保一項工作順利開展的強制性手段，因此為了績效考核工作能夠正常運轉，要根據公司的戰(zhàn)略目標發(fā)展要求，結合公司內外部環(huán)境，在綜合分析公司各部門和員工的工作職責的基礎上，構建公平合理的績效考核制度。同時，在績效考核制度基礎上建立監(jiān)督機制，確?？己诉^程的公平性。

（三）樹立績效考核文化

要確保績效考核制度的改進，必須從觀念上轉變員工的認識。首先，員工的思想不能再停留在舊的人事體制下，要迅速適應新的人力資源管理體制；其次，要熟悉和了解績效考核的目的、方法、原則；第三，要徹底糾正過去那種拉幫結派的不正作風，確?？己嗽u分的公平性。同時，在公司內部營造績效考核文化氛圍，促進考核的順利開展。

（四）改良績效考核方式方法

借鑒企業(yè)人力資源管理的方法，采用定性與定量相結合的考核辦法，以確?？己说墓胶侠?。同時盡量增加考核的等級，拉開考核評分的差距，更利于考核結果的運用。特別地，針對績效考核過程中同一檔次員工分數差距不大的情況，則可通過引入調整系數來解決。

（五）建立績效反饋機制

績效評分的得出并不意味著考核的結束，需要通過績效面談，將員工的績效考核情況反饋給員工，使員工不僅能夠了解自身績效表現(xiàn)，還能就工作中遇到的困難與上級進行交流，獲得上級的指導。通過面談，對員工的績效表現(xiàn)進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵、晉升或降級的依據，同時，考評者要根據員工的考核結果與員工共同制定績效改進計劃，從而促進員工績效的持續(xù)改進和發(fā)展。

參考文獻：

[1]羅伯特?卡普蘭:平衡計分卡:化戰(zhàn)略為行動[M].廣東經濟出版社,2004.

[2]方振邦.績效管理[M].中國人民出版社,2003.

[3]饒征,孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學出版社,2003

[4]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當代經濟.2010(1):52-53

篇8

我國的中小型企業(yè)是指與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產規(guī)模與經營規(guī)模都比較小的經濟單位，它們在國民經濟中處于重要地位，并且逐步成為發(fā)展社會生產力的主力軍。目前，我國大部分中小企業(yè)己經都設置了專職的人力資源管理部門，但與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)部門化和正規(guī)化程度低，這種狀況當然不能適應發(fā)展的需要，這就造成了企業(yè)人力資源績效考核制度出現(xiàn)一系列問題，不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。因此，為了提高中小企業(yè)的核心競爭力，必須要加強績效考核制度研究，完善企業(yè)管理體制，強化人員管理，從而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

我國中小企業(yè)績效考核制度發(fā)展現(xiàn)狀

績效考核觀念落后。目前多數中小型企業(yè)中，人本管理仍然還只停留在表明上的認知階段，對人力資源的績效考評也往往只是走個過場，很多企業(yè)將大部分精力投入到了企業(yè)的生產、銷售和獲取經濟效益方面，缺乏對通過績效考評反應員工的工作能力、以及激發(fā)員工的工作積極性考慮。由于中小企業(yè)成長的特殊性和資源有限性，在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源必然向生產和銷售傾斜，然而在市場競爭日益激烈的現(xiàn)代社會，人的因素起著越來越重要的作用。中小企業(yè)在建立初期，由于人才流動性大，對人力資源的投資慎之又慎，因此對績效考核制度也缺乏重視。

績效考核指標單一。目前，大部分中小企業(yè)對于員工的考核只根據事先確定的工作指標，對業(yè)績進行考核，超過既定指標便是優(yōu)，達到指標是合格，并根據完成的工作指標確定員工的獎金和升遷，考核制度比較單一，缺乏對能力和態(tài)度考核的規(guī)定，只是單純的對員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力進行觀察，忽視員工的基本素養(yǎng)和內部潛力的發(fā)掘。同時，對于管理協(xié)調、團隊合作等綜合素質的考核也缺少有效的工作記錄，導致了在進行員工升遷和選拔時缺少依據，也無法根據績效考核記錄幫助員工進行工作改進。

組織結構有待完善。導致中小企業(yè)人力資源績效考評效率較低的另一個重要因素，就是人力資源機構設置和人員配置還不完善，由于小企業(yè)為避免組織機構臃腫，一些職能部門較少，人員精簡，讓盡量少的人管理盡量多的事，所以不能像大型企業(yè)一樣，擁有一套完整的人力資源管理系統(tǒng)，績效考核很難發(fā)揮其真正的作用。

二、績效考核在企業(yè)管理中的作用

促進人員的合理任用和有效激勵。企業(yè)要想了解員工是否具備職位所需要的技術、能力、知識等，必須經過績效考核來判斷，只有通過績效考核，才能更加科學、合理地進行人員的任用。

另外獎勵和懲罰是激勵的主要內容，企業(yè)要做好獎罰分明，就必須要科學地、嚴格地進行考核，以考核結果為依據，決定獎或罰的對象及等級，從而發(fā)揮對員工的激勵作用。

平等競爭的前提。在中小企業(yè)內部，普遍存在能力與崗位不匹配的現(xiàn)象，不同員工在同一職位的績效可能會存在較大的差距，這種差距在高層次知識和技能的工作崗位上特別明顯。為了使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下進行競爭，使企業(yè)內部人才進行合理流動，實現(xiàn)員工與崗位的優(yōu)化配置，提高員工的整體績效，企業(yè)必須建立科學、合理的績效考核制度，為員工創(chuàng)建公開、公正的競爭環(huán)境，使員工充分發(fā)揮自己的才能并且不斷提高自己，進而增強企業(yè)的核心競爭力。

進行員工培訓的依據。人力資源培訓和開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性任務，能夠提高員工的工作能力和工作效率?？冃Э己四軌驗槠髽I(yè)的員工培訓提供科學的依據，通過績效考核發(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，明確哪些員工需要培訓，并對培訓內容提出合理化的安排，使培訓開發(fā)具有針對性。

我國中小企業(yè)績效考核制度對策分析

注意考核方法的靈活調整?？冃Ч芾沓顺Ｒ?guī)考核外，員工在實現(xiàn)績效的過程中還會出現(xiàn)種種特殊情況，因此必須允許績效考核的靈活調整，可以采用抽查性績效考核的方法，在常規(guī)性績效考核統(tǒng)計數據的基礎上，對其他指標進行考核作為補充。

保證與團隊績效的相關性?，F(xiàn)代企業(yè)是合作勞動的組織，這就要求企業(yè)管理必須關注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識，如果單純依靠鼓勵、號召而不觸及利益問題是很難實現(xiàn)的，因此，必須形成一定的的物質基礎，通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才能有效提高團隊凝聚力，這樣員工績效考核制度才能發(fā)揮其應有的作用。

完善績效考核評價體系。企業(yè)管理人員的管理水平的高低直接影響著企業(yè)績效考核體系的實施，然而目前中小企業(yè)的績效考核體系還不完善，因此，要切實提高管理水平，保證績效考核的順利實施。首先，可以通過聘請外部專家對企業(yè)管理人員進行教育和培訓，提升綜合素質和管理水平；其次，依據企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)基礎工作進行分析，制定出符合實際的崗位說明書和相關考核指標，進而建立內容相對全面、科學合理、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的績效考核制度；此外，還可以采用定量指標與定性指標相結合的方法設計績效考核指標，不同的部門應該根據工作內容設計有差異的績效考核指標，根據實際需要針對性的選取，從而提高績效考核制度的有效性。

重視績效考核的溝通和考核信息的反饋。有效溝通是績效考核的重要條件，管理學觀點認為，績效考核其實就是不斷地溝通和反饋。多進行有效的績效溝通，讓員工切實參與到績效考核指標的設定、實施與應用過程中來，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作積極性。例如：在制定績效計劃時，管理人員可以與員工達成共識；在傳遞公司戰(zhàn)略目標時，管理人員可以向員工闡明公司的經營策略，取得員工的認同；在進行績效考核時，管理人員與員工進行有效的溝通，在實際工作成果上達成目標一致，才能使員工信服。

因此，有效的內部溝通機制是企業(yè)績效管理成功的不可或缺的重要組成部分，企業(yè)應建立一個良好的溝通和反饋系統(tǒng)，及時將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強企業(yè)與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強員工改進績效的積極性和主動性，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用。

篇9

一、績效考核的含義及公共管理類事業(yè)單位績效考核的特點

績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個重要組成部分。績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

但是與企業(yè)相比,事業(yè)單位的績效評估要困難得多。企業(yè)的績效是通過生產線來體現(xiàn)的,而事業(yè)單位的績效則更多是通過工作流程來體現(xiàn)的,與生產線相比,工作流程的評估顯然要復雜得多。因為生產線產出的產品是可以準確計量的,而事業(yè)單位的工作流程所產生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統(tǒng)一準確的數據加以計量。而且事業(yè)單位公益性的工作性質也決定了事業(yè)單位績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標,而是要衡量所提供的公共服務的社會轉移價值。

以本單位為例,臺州路政支隊屬于公共管理類事業(yè)單位中的行政執(zhí)法類單位,主要職責是依據法律規(guī)定,在轄區(qū)內保障公路完好、安全和暢通,依法保護公路、公路用地及公路附屬設施和管理公路兩側建筑控制區(qū)等執(zhí)法管理工作。其中執(zhí)法類工作可通過案卷數來體現(xiàn)績效,但管理類工作比如路面施工現(xiàn)場秩序管理、公路兩側建筑控制區(qū)管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準確的數據來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務的社會轉移價值,更是無法用確切的數據指標去衡量。

因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實現(xiàn)人力資源管理工作的平穩(wěn)過渡,事業(yè)單位還急需建立一套系統(tǒng)完善、可操作性強且公平合理的績效考核制度。

二、目前實行的考核制度主要存在的問題

1.對績效考核工作認識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實施和績效反饋等其他管理內容。

2.缺乏對具體考核指標的細化及注解。事業(yè)單位考核指標,僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項中進行民主評議打分,但是考核指標仍然比較籠統(tǒng),沒有說明性文件,而且評議打分標準不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強,導致了打分的隨意性、不科學性。

3.考核結果等級劃分較為簡單,缺乏科學依據?，F(xiàn)行考核等級僅劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優(yōu)秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應有的榮譽與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應有的激勵作用。

4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機制?，F(xiàn)行考核制度往往是在年終的時候為了應付總結臺賬及相關福利而匆忙進行的,沒有注重平時的材料積累與實時考核,導致考核成為年終總結的獨有形式,并且嚴重影響了考核的效果與質量。

5.考核結果公布不透明。考核結束后,雖然每位職工都會收到考核結果通知書,但是通知書內容僅簡單寫明考核結果為優(yōu)秀或合格等級別,沒有反應具體的評分結果及詳細的失分點分析,使被考核者無從得知自身存在的優(yōu)缺點,更談不上能獲得領導與同事的幫助與交流的機會,得以取長補短,改進工作。

三、改進和完善事業(yè)單位績效考核制度的對策及思考

1.加強人力資源主管與經辦職員的專業(yè)理論知識培訓。利用專業(yè)

轉貼于

技術人員的理論知識,在現(xiàn)有考核制度的基礎上建立更加完善的系統(tǒng)化、科學化和專業(yè)化的績效考核管理制度。

2.細化績效考核項目,明確評分標準,制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學的評分標準和辦法,不僅能加強績效考核工作的可操作性,更使考核結果彰顯公平與合理,令人信服。

3.實行考核結果總分評比制?？刹捎每偡謪R總法,根據單位名額比例劃定標準線的方法進行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達到優(yōu)秀線均可認定為考核優(yōu)秀。

4.建立長期考核制度,將平時考核成績納入年終考核系統(tǒng)內。可制定月、季度、半年度考核計劃,并將定期考核制度與不定期考核制度相結合。加強各項工作材料的整理匯總,及時歸檔各類案卷文書和工作報告,給考核提供真實有效的證據材料。平時考核成績還可以按比例分數的形式計入年終考核分數。

篇10

關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監(jiān)察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業(yè)務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進行專業(yè)和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內部業(yè)務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關人員；規(guī)定了相應的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優(yōu)點應該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標?？冃繕耸瞧髽I(yè)整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，圍繞企業(yè)目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等?？己饲斑€應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定?？冃Ч芾砬埃仨毾葘ζ髽I(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監(jiān)督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態(tài)度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環(huán)境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預先設計的目標前進。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程?？冃Э己送旰螅瑧獙Y果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業(yè)內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。

3.1.4績效結果使用?？冃Э己私Y果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創(chuàng)新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標過高和考核評估分數不合理的現(xiàn)象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發(fā)展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.

[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.