導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核現(xiàn)狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；人力資源

利用數(shù)理統(tǒng)計制定企業(yè)績效考核指標體系，通過統(tǒng)一的考核標準不斷優(yōu)化績效考核程序。定量定性對比能夠使企業(yè)在經(jīng)營過程中的效益更加明顯，并能做出更為客觀準確的判定?？冃Э己耸欠治銎髽I(yè)員工職能的履行情況和潛力，科學制定出評定方式，反映出企業(yè)員工行為和價值。績效考核是企業(yè)管理的重要方式和新理念。在企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化發(fā)展過程中具有積極的引導作用，企業(yè)開展績效考核的作用優(yōu)勢明顯。

一、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，為企業(yè)的發(fā)展帶來重要的機遇，同時企業(yè)面臨的問題也在逐漸增多。企業(yè)制度建設(shè)特別是人力資源管理受到人們的普遍關(guān)注?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的重點?？冃Э己税l(fā)揮的作用和效果將直接影響企業(yè)人力資源的發(fā)展。雖然現(xiàn)代化企業(yè)都注重人力資源管理的完善，但由于我國市場主體建設(shè)并不完善，規(guī)范標準還沒有充分建立，人力資源管理制度下的績效考核水平整體較差，嚴重制約企業(yè)的規(guī)范性和科學化發(fā)展。我國企業(yè)績效考核主體將會呈現(xiàn)三種狀況。

1.集團化企業(yè)

這種企業(yè)規(guī)模大，在管理上能夠體現(xiàn)出國際化發(fā)展趨勢，有詳細完善的人力資源管理措施，績效考核能夠與企業(yè)階段發(fā)展和戰(zhàn)略目標相互適應(yīng)[1]。在考核方式上也突出創(chuàng)新性，考核結(jié)果能集中反映出企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略的制定狀況，能有效滿足企業(yè)員工的基本需求。集團化企業(yè)完善的績效考核管理體系能有效發(fā)揮人力資源作用，從根本帶上推動企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。但由于規(guī)模、實力等方面的限制，這種集團化企業(yè)數(shù)量相對較少。

2.中小企業(yè)

這種企業(yè)占據(jù)市場的大多數(shù)，并通過自身的發(fā)展管理，中小企業(yè)在績效考核制度上越來越完善，實現(xiàn)規(guī)范化正規(guī)化發(fā)展。大多數(shù)中小企業(yè)能認識到績效考核的重要性，將績效考核引入到人力資源管理中，從根本上改變企業(yè)的管理效果?？冃Э己四軌驗槠髽I(yè)提供技術(shù)、資金等方面的支持，保證企業(yè)員工都能夠感受到績效考核對于提升自身的重要作用。但由于發(fā)展時間較短，中小企業(yè)在績效考核目標、指標、實施等方面上還存在一些問題，需要不斷完善才能夠發(fā)揮出績效考核的作用。

3.企業(yè)在績效考核制定和實施上形式化嚴重

少數(shù)企業(yè)在績效考核過程中實施并不規(guī)范，缺乏必要的科學性或者在實施過程中失誤嚴重，導致考核結(jié)果并不能夠反映出企業(yè)的實際狀況。企業(yè)沒有建立績效考核標準，也沒有認識到績效考核對自身發(fā)展的積極作用[2]。在市場不斷完善發(fā)展的過程中，這種情況將會越來越少，不健全的管理制度將會嚴重影響企業(yè)的未來發(fā)展。由于績效考核應(yīng)用時間和研究都相對較短，這種企業(yè)還暫時存在。

二、強化企業(yè)績效考核的措施

1.正確認識績效考核的作用

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容，在績效目標、方式、結(jié)果分析等方面都要重視績效考核的開展，能詳細分析績效考核不同環(huán)節(jié)存在的問題，充分認識到績效考核的功能和作用，使企業(yè)員工都能確認績效考核對自身經(jīng)濟發(fā)展起到的作用?？冃Э己说慕⒁掀髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標[3]，不斷提升人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性。企業(yè)管理人員要為績效考核的建立與實施構(gòu)建環(huán)境，培訓管理人員和員工，積極宣傳績效考核的意義。通過績效考核，能及時客觀公正評價企業(yè)員工，調(diào)動企業(yè)員工的積極性，在思想上樹立績效考核重要意識。只有這樣，才能為績效考核的順利開展奠定基礎(chǔ)。

2.構(gòu)建科學的績效考核體系

績效考核體系要能夠反映出企業(yè)文化特點，為企業(yè)員工營造積極向上的氛圍，因為輕松愉快的工作環(huán)境能夠提升員工的工作效率和積極性[4]?？冃Э己酥贫ǖ钠髽I(yè)發(fā)展目標對簡化工作流程和確定企業(yè)部門職能具有重要的作用。通過對企業(yè)崗位職責的表述，在指標制定上實現(xiàn)量化處理，能夠避免在企業(yè)決策過程中受到主觀因素的影響。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況制定出績效考核體系，確認不同部門組織的績效指標，這樣才能夠使考核目標與企業(yè)發(fā)展的實際情況相適應(yīng)。績效考核體系要具有可行性，在企業(yè)員工和管理人員充分協(xié)商下制定績效目標。將績效目標、實施和資源配置等方面都進行確認，績效考核指標是體系的重點，要保證績效指標的準確全面。這樣定性與定量都能夠影響到企業(yè)長短期目標的實現(xiàn)[5]，并且利用最為客觀的標準實現(xiàn)績效量化處理，降低主觀因素的干擾。

3.科學的績效方法

績效考核方法直接關(guān)系結(jié)果的公平性。要體現(xiàn)出績效考核方法的有效性，需要與企業(yè)的實際情況相符。一般情況下，企業(yè)主要應(yīng)用360°績效考核方法對管理目標進行考核，這也是在企業(yè)績效考核中應(yīng)用最為廣泛的方式。360°績效考核方法通過不同角度對企業(yè)和員工進行全方位的考核評價。360°績效考核方法需要企業(yè)根據(jù)部門狀況制定出最終目標，這樣才能夠為360°績效考核方法的實施奠定基礎(chǔ)。為了能進一步強化企業(yè)績效考核結(jié)果，企業(yè)要了解自身的狀況，詳細分析工作特點，制定出最為合理地績效考核方法，并針對不同崗位的工作人員進行具有差異化的績效考核。

三、企業(yè)開展績效考核的意義

企業(yè)開展績效考核能夠幫助員工充分了解自身的實際情況，明確存在的不足。這樣能方便員工改正，更好地適應(yīng)企業(yè)崗位的職能要求。員工自身水平的提升將會帶動企業(yè)整體經(jīng)濟效益的增長，員工和企業(yè)相互促進共同發(fā)展實現(xiàn)雙贏。企業(yè)績效管理要能夠最大限度地發(fā)揮出員工的積極作用，保證員工能夠與企業(yè)開展良性互動。績效考核客觀公平地評價企業(yè)和員工的實際狀況，有效的績效考核能夠推動企業(yè)效率的挑事兒航，保證企業(yè)人力資源建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且還能優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)?？冃Э己四軌驗閱T工構(gòu)建出公平的競爭環(huán)境，使員工獲取的報酬能夠與自身的付出相適應(yīng)，并為員工提供更多的發(fā)展機遇。所以，對績效考核的認識還需要不斷深入開展。

四、結(jié)語

績效考核是企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容，企業(yè)開展正常有序的績效考核將關(guān)系經(jīng)濟和社會效益的發(fā)展。充分發(fā)揮績效考核的人才調(diào)配功能，使各部門都能有效配合，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的表現(xiàn)?？冃Э己说拈_展能夠了解到財務(wù)管理現(xiàn)狀和員工基本工作目標，為優(yōu)化工作環(huán)境發(fā)揮作用?？冃Ч芾戆l(fā)揮的人才資源保障作用也是企業(yè)管理人員應(yīng)該重視的問題，企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況不斷完善績效考核構(gòu)建管理體系，這樣才能夠增強工作積極性。要將績效考核作為人力資源管理的重要項目，將績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系，發(fā)揮出人力資源管理的職能和作用，這樣才能夠為企業(yè)核心競爭力的提升發(fā)揮重要作用。

作者:谷妍 劉鐵 單位:1.沈陽化工大學 2.遼寧省人力資源和社會保障廳信息中心

參考文獻：

[1]周婷婷.淺析我國保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀[J].海南金融,2010(1):61-63.

[2]何學明,何娟.國有企業(yè)績效考核中存在的問題與對策分析[J].技術(shù)與創(chuàng)新管理,2014(6):759-762.

[3]林文.績效考核在企業(yè)中的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].江蘇商論,2016(6):53-54.

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關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 績效考核 改進

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

企業(yè)績效考核的定義是：運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的考評標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。在我國的國有企業(yè)中目前的抽樣調(diào)查結(jié)果可以看出，多數(shù)國有企業(yè)對于績效考核管理采取了接受、引進和應(yīng)用西方國家的績效考核管理制度，但是考慮到我國的特殊國情，不能直接拿來套用，只有充分結(jié)合了各個企業(yè)的實際情況，才能真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的巨大作用。

一、目前我國國有企業(yè)績效考核中的問題

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，目前我國國有企業(yè)績效考核中所表現(xiàn)出的問題主要有以下幾點：

（一）績效考核管理的考核對象不明確。

很多國企只針對個人進行考核。企業(yè)整體效益的提升有賴于各個部門的團結(jié)和配合，但是由于各個部門之間差別較大，不具有可比性，所以績效考核的對象就局限于對個人的考察了，而將對整體小組、部門的考察排除在外，這勢必會影響整體的團結(jié)，讓員工只重視個人表現(xiàn)，影響整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。尤其是在個人績效與部門全體績效發(fā)生沖突的時候就會產(chǎn)生矛盾。合理的考核對象應(yīng)該是一個傳導的過程，從部門負責人傳遞到每個員工的身上，每個人都對企業(yè)的發(fā)展有著重要的責任，每個員工的共同目標是企業(yè)的發(fā)展和部門的發(fā)展，所有人團結(jié)配合為的是一個共同的目標，不管是部門經(jīng)理還是員工，這就可以減少員工對企業(yè)考核的抵觸情緒，真正將工作看成是一場公平的競爭，每個人各盡其力，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

（二）對績效考核的認識不深刻。

對績效考核的認識不深刻是企業(yè)目前面臨的最為普遍的問題。很多部門領(lǐng)導認為績效考核是將員工分為“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效員工，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到自我提高。員工只是簡單的把績效考核視為領(lǐng)導評定工資、獎金的工具，甚至認為是用來監(jiān)視、責備自己的工具。大部分員工認為“考核的作用在于為分配獎金提供依據(jù)”，這直接導致了績效考核制度成為工資獎金制度的補充。另外由于績效考核標準需要花大量的時間進行制定和維護造成中層管理者和員工的抱怨，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。這樣就無法激發(fā)他們工作的熱情和創(chuàng)造性，甚至對企業(yè)的發(fā)展起到一定的阻礙作用。

（三）績效考核體系缺乏科學性。

由于績效考核體系沒有建立在工作分析基礎(chǔ)之上，更未與公司自身戰(zhàn)略和發(fā)展目標相結(jié)合，考核指標或是參考同行業(yè)或是憑主觀感覺或印象，與實際工作脫節(jié)?？冃Э己四繕嗽O(shè)置過高會挫傷員工的工作積極性，績效考核目標設(shè)置過低則起不到激勵員工的作用。由于某些崗位性質(zhì)的特殊性決定了考核指標難以量化。由于缺乏客觀的評價標準，基準欠缺、評價依據(jù)不明確導致考核標準可操作性差或主觀性太強，考核者有時難免滲透一些個人的情感因素在里面，造成了考評的不公正。有些國有企業(yè)以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關(guān)的。此外有些工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。更有很多國有企業(yè)中對所有的員工采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差相當大。

（四）考核周期不合理。

目前多數(shù)國有企業(yè)對員工的考核周期設(shè)置并不合理。多數(shù)國企考核的周期是固定的一年一次考核，也有一些是半年一次考核。其實一個企業(yè)的考核周期長短應(yīng)該參照很多方面的原因，比如員工的工作性質(zhì)等等，對于銷售人員和部門經(jīng)理人，則可根據(jù)職能按年度進行考核，對于行政管理人員可以一個季度、半年一次考核，而對于一線生產(chǎn)者，甚至可以一周進行一次考核。合理的考察周期，能有效、及時的反映工作效率、組織企業(yè)生產(chǎn)，也才能將績效考核的真正作用發(fā)揮出來。由于中國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁，很多企業(yè)對于事務(wù)類、職能管理類、技術(shù)研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在很多時候是不妥當?shù)?，會影響他們的工作進度，引起他們的反感，績效考核的真正目的也就得不到實現(xiàn)了。

（五）考核結(jié)果無反饋。

管理者通常不將考核結(jié)果反饋給員工，考核行為成為一種暗箱操作。（1）由于缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣，擔心反饋會引發(fā)下屬不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。（2）考核者未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，無意識將考核結(jié)果反饋給被考核者，因此主觀上和客觀上都不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。

二、改進措施

針對目前的國企績效考核現(xiàn)狀，建議采取以下改進措施，以提高企業(yè)績效考核制度的巨大作用，真正為企業(yè)的整體發(fā)展發(fā)揮出其應(yīng)有的職能。

（一）樹立員工對績效考核的正確認識。

績效考核只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，不同于績效管理?？冃Ч芾戆冃繕嗽O(shè)定、績效溝通與面談、績效結(jié)果應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)。（1）要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，通過公司領(lǐng)導的支持保障績效管理工作的順利開展。（2）對公司的中層管理干部進行培訓，宣傳績效考核的意義，保證其在對下屬評價時客觀、公平、公正，切實配合績效管理的工作。（3）要加大績效考核宣傳力度，實行全員參與，充分調(diào)動員工的積極性。在員工心目中樹立起績效考核的重要性，打消員工對績效考核的疑慮，幫助員工建立績效考核的信心。

（二）建立適合企業(yè)特點的績效考核體系。

要想使績效考核落地，必須與企業(yè)文化相結(jié)，建立蓬勃向上的人文氛圍，營造寬松的環(huán)境，讓其為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和保障。在建立考核體系前應(yīng)梳理公司流程，劃定部門職能，厘清崗位職責，做出詳細的崗位職責描述，確定各崗位的任職資格，將指標量化，避免評價時受主觀因素的影響。公司需要根據(jù)自身特點建立有效的績效考核體系，將組織績效指標層層分解，層層落實?？己四繕说拇_立要和實際情況相符，遵循科學性和可行性原則，在被考核者與考核者充分協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)考核者的同期績效目標加以確定，并簽訂書面目標責任書，將績效管理的目標、實施計劃、授權(quán)方案、所需資源以及績效考核指標等內(nèi)容加以明確。考核指標應(yīng)在考核目標確定后確定，考核指標要盡可能準確，定性指標與定量指標相結(jié)合，財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合，短期指標和長期目標相結(jié)合。用文字的描述將客觀標準量化，細化出具體的檔次，并賦予每個檔次一定的分數(shù)，減少考核者主觀因素的干擾。

（三）考核者要準確定位，并適時轉(zhuǎn)換角色。

績效考核千頭萬緒，人力資源部擔負理清這個頭緒的重任。人力資源部在績效考核中主要是充當組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設(shè)計、績效考核基本原則的確立、績效考核結(jié)果的評估等，而不需要具體承擔所有的工作。在進行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核和重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。各部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結(jié)果如何反饋等，人力資源部要與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識。找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”實施考核方案了。

雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應(yīng)當做的，而且也是值得做的。因為充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下了基礎(chǔ)，所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事（協(xié)調(diào)發(fā)動各部門），放小事（放手具體事務(wù)），抓兩頭（考核體系、原則及考核結(jié)果的兌現(xiàn)）。

人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部的任務(wù)是聯(lián)合各個職能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與職責。組織制定績效考核計劃，對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當高層領(lǐng)導的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到領(lǐng)導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務(wù)情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導。最后是指導員?？己私Y(jié)果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關(guān)注員工的投拆，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。

（四）進行績效溝通和績效反饋。

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會議等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需要考核人員預備與考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到激勵作用，以使其更努力地工作。

績效考核管理是企業(yè)人力資源管理制度系統(tǒng)中的一個重要組成部分，國有企業(yè)除了要解決好績效考核管理本身應(yīng)用中的問題，還要將績效考核管理系統(tǒng)與整個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源的調(diào)配聯(lián)系起來，將績效考核管理作為整個人力資源管理系統(tǒng)中的重要一環(huán)，加強各種人力資源管理職能之間的配合和促進，才能讓國企建立起現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，帶來發(fā)展上的革新。

（作者：大學碩士研究生）

參考文獻：

[1]孫立兵.國企績效考核現(xiàn)狀分析與績效考核管理.化工管理，2008年7月.

篇3

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)負責人；績效考核；國有企業(yè)競爭力；優(yōu)化策略

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各種存在于社會中的矛盾也在不斷的積累，在這個過程中，高投入、高消耗也成為了當前國有企業(yè)所面臨的主要問題，而技術(shù)創(chuàng)新也由此而成為了國有企業(yè)最根本的選擇。在這個背景下，企業(yè)負責人作為國有企業(yè)的中流砥柱，其作用也體現(xiàn)的愈加明顯。因此，將國有企業(yè)負責人經(jīng)營績效考核納入到企業(yè)整體的考核體系中，引導國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展有著十分重要的意義。然而，當前我國大部分國有企業(yè)在負責人績效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優(yōu)化與完善。

一、國企負責人績效考核的意義

國有企業(yè)負責人績效考核，在促進國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個突出方面進行分析：一方面，科學的績效考核是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，也就是將整體戰(zhàn)略目標進行層層分解，進而形成多個具體的、階段性的目標，逐個實現(xiàn)的過程?？冃Э己耸菍γ總€目標完成過程和成果進行考核的過程，其關(guān)系到國有企業(yè)人力、物力的投入和產(chǎn)出，同時也是引導相關(guān)人員將精力放在考核指標完成度的方面，能夠極大的促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也可以說，績效考核制度是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在推動力。另一方面，績效考核的有效實施，能夠提高企業(yè)負責人的工作積極性，促進工作效率的提升。國有企業(yè)負責人績效考核制度的實施，將其工作績效與個人的收入進行直接的掛鉤，能夠促使其為企業(yè)的全面發(fā)展進行詳細的量化，并且有效的防止國企中存在的人浮于事的現(xiàn)象，有利于從整體上提升企業(yè)的綜合競爭力。

二、國企負責人績效考核的現(xiàn)狀

1.國有企業(yè)內(nèi)部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問題，這也是國企中一個十分明顯的特點，而且這一問題還存在著繼續(xù)擴大的趨勢，這對于國有企業(yè)內(nèi)部公平、公開環(huán)境的建立產(chǎn)生了巨大的阻礙，也影響了企業(yè)的和諧發(fā)展。

2.國企負責人的績效與薪酬管理，沒有與國企的效益進行有效的結(jié)合。我國大部分國企中都存在著負責人薪酬與公司效益相脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至部分國企的高管薪酬在國企效益不斷下降的同時卻產(chǎn)生了上升的趨勢。

3.在負責人績效考核時，存在著較大的隨意性。在每個經(jīng)營期末，對國企的經(jīng)營業(yè)績進行考核時，對于未完成的業(yè)績無法實現(xiàn)有效的考核，同時在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無法嚴格按照考核制度來進行。

4.在績效考核的實際工作中，年度考核與任期考核沒有進行很好的結(jié)合。當前在國企中實行年薪制的企業(yè)負責人，一般需要將其任期考核與年度考核相結(jié)合，才能夠保證考核結(jié)果的準確性，但是在實際的工作中，大部分國企負責人考核都無法將二者進行有效的結(jié)合，所以導致了一部分負責人為了追求其任期內(nèi)的短期效率，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。

三、國有企業(yè)負責人績效考核的優(yōu)化策略

國企負責人績效考核與薪酬管理制度與國有企業(yè)整體效益的發(fā)展有著重要的關(guān)系，這也決定了國企負責人績效考核必然存在著一定的復雜性和系統(tǒng)性，因此，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業(yè)負責人績效考核進行優(yōu)化。

1.推進國有企業(yè)市場化改革，實行市場化績效管理制度。

當前，很多國有企業(yè)都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學的、有彈性的績效管理制度。由于國有企業(yè)太過呆板的薪酬管理體系，缺乏對當前市場經(jīng)濟條件下的人才體系和人才市場價格的有效把握，從而使得國企無法吸引人才。因此，必須要對人才價值進行全面的把握，充分肯定人才價值，并且建立其市場化的績效考核與管理制度，同時，還要努力促使國企負責人的薪酬和市場化的選拔任用機制掛鉤。實行市場化，且不違背經(jīng)濟規(guī)律的薪酬管理制度。

2.明確績效考核的內(nèi)容，完善國企績效考核體系

國企應(yīng)該明確高管績效考核的內(nèi)容，將年度業(yè)績考核和任期業(yè)績考核兩方面有機的結(jié)合起來，使績效考核有章可循。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該努力建立健全績效考核的體系.從不同角度，運用不同的指標對國企負責人進行考核。努力保證考核的科學性、合理性和客觀性。

3.完善國企高管薪酬激勵機制

國有企業(yè)應(yīng)當不斷的完善其高管薪酬激勵機制，從物質(zhì)方面和精神方面同步采取有效的激勵措施，提高負責人工作的積極性，才能夠促進國企的持續(xù)發(fā)展。一方面，對于做出杰出貢獻的國企負責人，要進行適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，由于大部分國企實行的年薪制，因此應(yīng)當考慮報酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業(yè)績給予高管不同程度的經(jīng)濟獎勵，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當?shù)木窦钜彩羌ぐl(fā)員工工作積極性的有力措施。國企負責人往往都較為注重社會地位，因此他們在獲得較高薪酬待遇的同時，也渴望獲得高度的社會評價與尊重，所以，應(yīng)當采用多種有效的措施提高國企負責人的榮譽感，提高他們的成就感和滿足感。

結(jié)束語：

市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為國有企業(yè)帶來了更多發(fā)展機遇的同時，也帶來了更為嚴峻的挑戰(zhàn)，在這種背景下，國企負責人績效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國企負責人績效考核與整體的考核體系相結(jié)合，并且結(jié)合實際情況，建立科學、合理的負責人績效考核體系，促進國有企業(yè)程序、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

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管理內(nèi)核

面向員工的績效考核，是對員工工作業(yè)績(狹義理解為員工行為結(jié)果)實施科學評價，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。

――為什么。這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標，確定每個崗位的計劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。

――做什么。它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPl)；并針對關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計出崗位任職員工工作行為記錄表，如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。

――做得怎么樣。這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，從工作目標和工作程序等方面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。

――如何應(yīng)用考核結(jié)果。實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效的建議。

員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設(shè)計得科學與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。

制度設(shè)計

管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在設(shè)計績效管理制度時尊重現(xiàn)實。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個方面的情況：

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實，以及企業(yè)價值導向。所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標指向，將有助于實現(xiàn)目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現(xiàn)的成就感。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化及價值導向，也時刻影響著人力資源管理制度的設(shè)計以及員工的行為表現(xiàn)。

2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責任的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。

3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。

4，與決策層溝通，明確管理導向。有關(guān)部門制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的目標與價值導向，對績效考核制度的最終成功實施十分重要。

5．了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬В瑔T工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計。

工具設(shè)計

工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。

1．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務(wù)。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間績效契約的前提是：崗位績效目標明確；任職者具備完成目標、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務(wù)的行動方案。

2．提煉關(guān)鍵業(yè)績指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎(chǔ)上，對崗位工作職責、任務(wù)進行分析、歸納、提煉，有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種指標。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等。

績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，根據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核。

如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上(見圖1)。

從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項指標：銷售額及其增長率；銷售費用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。

3．編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應(yīng)的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。

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一、績效管理在國有企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用

目前，績效管理在國有企業(yè)人力資源管理活動中發(fā)揮的重要作用主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）提升個人與團隊的競爭力

績效考核對團隊與個人的績效情況進行評定與分析，在無形中將團隊與個人的能力劃分了等級。國有企業(yè)與民營企業(yè)、混合所有制企業(yè)相比規(guī)模較大，職工人數(shù)眾多，通過績效考核能夠為國有企業(yè)選拔優(yōu)秀的團隊管理者、優(yōu)秀技術(shù)人員。同事，通過實施績效管理，企業(yè)內(nèi)部能夠形成一種積極的能力競爭氛圍。通過設(shè)置績效考核環(huán)節(jié)，將團隊、個人利益與考核成績相掛鉤，進而提升員工的工作積極性與主動性。

（二）優(yōu)化業(yè)務(wù)、管理流程

績效考核對團隊與個人的業(yè)績提出了具體的要求。在此情況下，國有企業(yè)內(nèi)部為了提升業(yè)績對業(yè)務(wù)流程、管理流程的步驟、標準提出了相對較高的要求。為了達到業(yè)務(wù)績效考核的標準，團隊與員工對于業(yè)務(wù)流程、管理方法都會進行積極的分析與創(chuàng)新，從而提升團隊的工作效率，推動業(yè)務(wù)、管理流程的不斷優(yōu)化。

（三）保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

國有企業(yè)把握著國民經(jīng)濟的命脈，對于我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要的影響力。國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標往往與我國經(jīng)濟發(fā)展的大方向緊密聯(lián)系在一起。伴隨著我國改革開放的深入，我國國有企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外企業(yè)的競爭。因此，如何保障國有企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，成了國有企業(yè)必須重視的大問題。

步入21世紀，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭從某種角度來說已經(jīng)成為人才的競爭。由于績效考核在提升團隊的競爭力、凝聚力，優(yōu)化員工的專業(yè)素質(zhì)與能力等方面發(fā)揮的作用，已逐步成為企業(yè)提升人力資源競爭力的重要保障。因此，通過績效考核提升人才競爭力、團隊競爭力成為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證。

二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)無論在企業(yè)規(guī)模還是企業(yè)實力方面都存在一定的優(yōu)勢。國有企業(yè)績效考核伴隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立也得到了越來越多的重視。目前，國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀可以通過重視程度與考核體系的完善兩個方面來分析。

（1）績效考核得到了企業(yè)的普遍重視。績效考核作為提升企業(yè)人力資源管理效率、提升企業(yè)內(nèi)部競爭力的重要方法得到了國有企業(yè)管理者的普遍重視，主要集中表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，將績效考核列入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。國有企業(yè)管理層高度重視績效考核，進而將企業(yè)的績效考核列入了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)通常將績效考核的成果作為制定發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)，通過績效考核評定企業(yè)在發(fā)展過程中存在的具體問題，進而制定科學的發(fā)展依據(jù)。第二，設(shè)置績效考核學習課程?？冃Э己耸且粋€專業(yè)性較強的組織活動，因此部分國有企業(yè)針對績效考核制定了專門的學習課程。通過有計劃、有目標的安排學習，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)的績效考核管理人才，進而提升企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效。

（2）績效考核體系不斷完善?？冃Э己梭w系關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部績效考核的實效，績效考核體系的不斷完善從很大程度上證明了我國國有企業(yè)在績效考核管理水平方面的提升。目前，績效考核體系不斷完善主要集中在以下幾點：第一，績效考核組織體系不斷完善。目前，國有企業(yè)內(nèi)部紛紛設(shè)置了專門的績效考核小組，指定專人負責績效考核活動的實施。第二，績效考核范圍不斷完善?？冃Э己瞬粌H僅是針對具體的一個員工與一個工作團隊，國有企業(yè)也將績效考核的范圍擴展至企業(yè)的管理階層，并且將管理績效作為個人工作成績評定的重要標準。

（二）國有企業(yè)績效考核存在的問題分析

雖然現(xiàn)階段國有企業(yè)在績效考核方面取得了一定的成績，但是在實際的考核過程中卻出現(xiàn)了一些不容忽視的問題，并且已經(jīng)成為嚴重阻礙國有企業(yè)績效考核體系進一步發(fā)展完善的障礙。目前，我國國有企業(yè)績效考核存在的問題主要突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）績效考核內(nèi)容不全面?？冃Э己藘?nèi)容是正確、全面評價個人工作、團隊工作業(yè)績的重要因素。但是，績效考核內(nèi)容不全面卻成了影響績效考核公平性、全面性的障礙因素。我國國有企業(yè)在績效考核內(nèi)容方面存在“抄襲”的情況。國有企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)領(lǐng)域所有不通，其企業(yè)的具體情況也有很大的差異。但是，在實踐中發(fā)現(xiàn)，部分國有企業(yè)盲目的抄襲其他企業(yè)的績效考核內(nèi)容，進而導致自身的績效考核結(jié)果脫離企業(yè)的實際需求。績效考核內(nèi)容的不全面，嚴重影響了人力資源管理的效率，并且造成了企業(yè)管理考核資源的浪費。

（2）績效考核評定不規(guī)范。績效考核評定，是整個績效考核活動中重要的環(huán)節(jié)。但是，實踐中績效考核評定標準的混亂已經(jīng)成為影響績效考核公平性的重要因素。目前，國有企業(yè)在進行績效考核的過程中隨意性過強。部分績效考核小組在進行具體考評活動中缺乏統(tǒng)一的考評標準，甚至部分考評完全依靠考評小組的主觀判斷。由于缺乏客觀依據(jù)，績效考評過程中往往存在“人情考評”、“關(guān)系考評”的情況發(fā)生。

（3）績效考核成果應(yīng)用不科學?？冃Э己顺晒膽?yīng)用是體現(xiàn)績效考核價值的重要方面。但是，目前國有企業(yè)對于績效考核成果的應(yīng)用仍然有待加強。部分國有企業(yè)將績效考核作為年終考核的重要組成部分，并且將績效考評結(jié)果作為個人晉職、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。但是，將績效考評的結(jié)果分析應(yīng)用至下一步發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)卻不多。

三、完善國有企業(yè)績效考核體系的建議

結(jié)合現(xiàn)階段國有企業(yè)績效考核存在的問題，完善國有企業(yè)績效考核體系需要做到以下三點：

（一）完善績效考核內(nèi)容

企業(yè)與企業(yè)之間的具體情況存在一定的差距。因此，國有企業(yè)績效考核內(nèi)容的設(shè)定要堅持實事求是的原則。

績效考核內(nèi)容的設(shè)定要在學習借鑒的基礎(chǔ)上進行自我完善與創(chuàng)新，不能夠盲目的照搬照抄。國有企業(yè)在制定績效考核內(nèi)容的過程中也要注重征求企業(yè)員工的意見，通過集思廣益不斷完善績效考核內(nèi)容體系。

（二）規(guī)范績效考核標準

績效考核標準的規(guī)范直接影響到了績效考核的公平性。筆者認為，規(guī)范績效考核的標準需要制定嚴謹?shù)目冃Э己藰藴饰募?。國有企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部文件的形式對績效考核標準予以確認，要求績效考核的過程中各項考核項目嚴格按照文件的要求進行。

（三）科學應(yīng)用績效考核結(jié)果

績效考核評價結(jié)果要充分應(yīng)用于國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。績效考核往往能夠反映出一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的實際情況。管理者要結(jié)合績效考核結(jié)果，分析一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并且制定下一步的調(diào)整措施與發(fā)展計劃。

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關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；人力資源管理；績效考核

隨著企業(yè)間競爭的加劇和電力企業(yè)改革的不斷深化，發(fā)電企業(yè)面臨的市場環(huán)境也在日新月異，規(guī)范企業(yè)績效考核、加強企業(yè)績效管理成為發(fā)電企業(yè)適應(yīng)新形勢發(fā)展變化的需要，也是提升企業(yè)經(jīng)營效率、改善企業(yè)管理水平的重要手段。

一、 績效考核理論闡述

（一） 績效考核概念

績效考核是一項系統(tǒng)的管理工程。績效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對企業(yè)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估結(jié)果對員工未來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面影響的過程和方法。

一個完善的績效考核體系包括五項內(nèi)容：一是確定考評指標、考評者和被考評者；二是確定考評分方式、方法；三是確定考評周期；四是績效考評，得出考評結(jié)果；五是績效反饋，結(jié)果應(yīng)用。

（二）績效考核作用

作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一，績效考核在提升企業(yè)人力資源管理水平、促進企業(yè)各項管理機制有效運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標等方面具有不可估量的作用。

1.績效考核可以作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要依據(jù)。通過績效考核工作，企業(yè)可以掌握員工工作績效信息，挖掘企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中存在的或潛在的問題，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的科學、合理、切合實際性提供必要的依據(jù)和指導。

2.績效考核是進行員工職位調(diào)整和崗位變動的依據(jù)。了解掌握員工的專長，合理配置人員崗位，必須經(jīng)過績效考核。新員工入職調(diào)配、在崗員工職務(wù)調(diào)整和職務(wù)晉升，都要進行客觀、全面、公正的評價和考核，才能真正做到人崗相宜，最大限度地發(fā)揮個人才能和組織效能。

3.績效考核是企業(yè)開展培訓工作的依據(jù)。通過績效考核，可以準確把握員工的薄弱環(huán)節(jié)，掌握員工的培訓需求，為培訓工作具有針對性提供依據(jù)，為企業(yè)制定切實可行和行之有效的培訓計劃、有的放矢地開展培訓工作提供保障。

4.績效考核是企業(yè)進行薪酬分配的依據(jù)。薪酬分配要兼顧效率和公平，而能夠做到兼顧效率和公平就必須對員工個體的勞動成果進行評定和計量，開展績效考核?？己私Y(jié)果與薪酬獎懲密切掛鉤，使不同績效取得不同待遇，激勵員工不斷提升績效，為企業(yè)做出貢獻。

5.績效考核能夠促進員工職業(yè)發(fā)展。通過績效考核，不僅能夠提升工作績效、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，還可以促進員工潛質(zhì)的發(fā)揮，增強員工個人的競爭力。社會在進步、企業(yè)在發(fā)展，對高素質(zhì)能力的員工需要越來越大，員工個體只有通過績效考核找到差距和不足，取長補短，促進崗位成長，才能適應(yīng)社會發(fā)展的需要，立于不敗之地。

二、發(fā)電企業(yè)績效考核的管理現(xiàn)狀

作為壟斷行業(yè)的電力企業(yè)，在經(jīng)營發(fā)展過程中，不斷引入現(xiàn)代管理理念，并逐步認識到績效考核的重要性，將績效考核理念和考核管理模式逐步應(yīng)用到經(jīng)營管理之中。但大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在開展績效考核工作時，沒有系統(tǒng)的掌握績效考核管理理念和實用的構(gòu)建方法，致使績效考核工作難以有效發(fā)揮作用，難以切實促進企業(yè)的發(fā)展。具體而言，當前發(fā)電企業(yè)的績效考核應(yīng)用存在如下問題。

1.績效考核目標不清晰。一般發(fā)電往往是在迫于企業(yè)發(fā)展形勢需要或是投資方等上級主管部門要求的外在情形下，才開始在管理過程中引入績效考核。因此，在具體的考核過程缺乏一定的考核理念和考核目的，沒有客觀、全面的調(diào)查分析，沒有實施考核的內(nèi)在動力，最終使績效考核工作盲目開展，草率實施，匆匆收尾，喪失考核的價值和考核意義。績效考核的目標定位是開展績效考核的基礎(chǔ)，考核目標的不準確必然會影響考核實施方法、實施過程、結(jié)果應(yīng)用等方面事項，最終影響績效考核工作的順利開展。

2.績效考核體系缺乏健全性和完善性?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，是一個完整的管理過程，它包括考核計劃制定、考核過程實施、考核信息反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容，是一個系統(tǒng)管理環(huán)節(jié)。但發(fā)電企業(yè)引入績效考核時，因為受到管理層的支持程度、職工的重視程度、績效考核人員的專業(yè)化程度等因素限制，使企業(yè)很難建立起完善的、健全的績效考核體系，最終導致發(fā)電企業(yè)的績效考核工作只是空中樓閣，美麗而不可觸及。

3.績效指標設(shè)計不科學。發(fā)電企業(yè)在績效考核指標設(shè)計時，往往依葫蘆畫瓢，照搬照抄，簡單套用，設(shè)計指標死板、僵硬，與直接被考核者所從事工作相脫節(jié)。比如一些業(yè)務(wù)類崗位考核指標在設(shè)計時，往往缺乏科學性或是缺乏有效量化指標衡量，致使考核結(jié)果難以定位和應(yīng)用；再或是考核指標設(shè)計表面看具有一定的科學性和合理性，但在執(zhí)行過程中，不是因為考核數(shù)據(jù)難以收集，就是因為考核標準受到質(zhì)疑，最終使考核結(jié)果難以定性、比對，導致考核失去現(xiàn)實的價值和意義。

4.績效考核工作受考核者主觀臆斷因素的影響。一些是非標準判斷當然不用考慮，一般人員都能正確判斷，不會受到考核者情緒影響；但是大多發(fā)電企業(yè)的崗位，多數(shù)是難以有具體的衡量標準的，績效考核的好壞還有賴于考核者的自身素質(zhì)和主觀判斷能力?？己苏咦陨砟芰λ刭|(zhì)的局限性，或是主觀評價臆斷的差異性，都可能會導致出現(xiàn)與實際工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況相偏差的現(xiàn)象，一些不準確、不合理、不公正的考核結(jié)果會出現(xiàn)，這會嚴重影響考核工作的整體質(zhì)量。

5.考核周期設(shè)置不科學?？冃Э己斯ぷ鲬?yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要，有規(guī)律、有次序的開展。考核周期是整個績效考核工作規(guī)律性、次序性的體現(xiàn)，所以考核周期設(shè)置要合理、科學，不能過長或過短。但縱觀發(fā)電企業(yè)的考核周期設(shè)置，往往都是根據(jù)年初簽訂的經(jīng)濟責任書在年底或次年初進行一次考核，這樣的考核僅僅主要是用于年終獎金分配，而不是為了解決問題、改善績效、提升管理水平，使考核工作偏離了考核的初衷；有時又走向另一極端，就是天天考核，一個月下來，每個部門都得有幾項考核，這給考核者和被考核者帶來極大的工作量，影響日常工作的秩序性，再加上每個人的精力都是有限，這樣會使考核者和被考核者都為了考核而考核，疲于應(yīng)付，對考核也就視而不見了。

6.考核結(jié)果得不到很好的運用。考核的終極目標是反饋結(jié)果、改善工作、提升效率，但絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在開展考核工作時，總是忙于準備材料、忙于天天考核、應(yīng)付各級檢查、疲于收集整理等，而關(guān)鍵的一環(huán)往往被忽視了，那就是將考核結(jié)果合理地反饋給被考核者，并使考核者能夠認真地分析工作不足和有待提升的方面，為后續(xù)效能提高提供指導和方向。沒有使考核結(jié)果在員工成長晉升、組織效能提高中加以有效應(yīng)用，沒有考核反饋、績效改進、后續(xù)跟蹤，使考核一套，結(jié)果是另一套，難以實現(xiàn)考核目標——促進組織績效的提升。

三、構(gòu)建發(fā)電企業(yè)績效考核體系的對策

隨著發(fā)電企業(yè)市場化進程的加速，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立好發(fā)電企業(yè)的績效考核體系，可從以下幾個方面入手。

1.明確考核目標，設(shè)計完善的考核體系。發(fā)電企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，明確考核目標，從企業(yè)的基礎(chǔ)工作分析入手，廣泛進行調(diào)研，深入進行研究，制定出規(guī)范合理的崗位說明書作為企業(yè)績效考核的依據(jù)，同時建立內(nèi)容全面、規(guī)范合理的績效考核制度；然后再以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，從管理制度及工作實際出發(fā)，制定出涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門業(yè)務(wù)重點和個人關(guān)鍵績效點的考核標準；最后針對不同群體，以不同權(quán)重，設(shè)計出差異化、科學合理的績效考核指標，建立健全考核體系。

2.制定合理的考核評價指標。發(fā)電企業(yè)一方面要加大各級員工的參與力度，發(fā)揮每個崗位員工和管理者的智慧和能力，認真分析崗位特點，總結(jié)考核節(jié)點，為指標的設(shè)定提供現(xiàn)實基礎(chǔ)；同時還可以聘請外部的管理專家進行指導，對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平，為建立科學、合理的考核指標提供技術(shù)保障。

3.克服績效考核中的主觀偏差。加強考核過程的業(yè)務(wù)培訓和技術(shù)指導，讓參與的考核者和被考核者都事先做好準備，清楚、無歧義的掌握績效標準。在實施具體評價時的要進行相互交流、協(xié)調(diào)溝通，使評價者了解被考評者的業(yè)績和要求，克服主管因素的影響，有的放矢地進行指導完成考核工作，確?？己巳〉昧己玫男Ч?。

4.考核要設(shè)定合理的考核周期并充分應(yīng)用考核結(jié)果。考核周期的設(shè)定要與崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)周期相匹配，使考核既不因為周期過長而喪失考核價值，又不因為過于頻繁而使參與者視而不見?？己私Y(jié)果的有效應(yīng)用和績效改進才是考核的真正目的和意義所在。考核完畢后，要妥善、積極將考核結(jié)果反饋給本人，被考核者認真分析、不斷總結(jié)，改進個人績效，達到提升組織效能的目的。

5.塑造健康的績效考核文化，提高員工的認識度。從目前發(fā)電企業(yè)現(xiàn)狀來看，建立有效的績效考核機制，宣傳、滲透績效考核的理念、消除抵觸情緒是至關(guān)重要的。所以正確引導考核雙方認識考核的目的，幫助他們相互理解和支持，促使管理者與員工之間的真誠合作，建立良好的考核氛圍，為更好地、及時有效地解決問題、減少失誤、防患未然、建設(shè)企業(yè)提供良好環(huán)境。

總之，發(fā)電企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。不斷地認識和掌握自身的經(jīng)營特點和經(jīng)營方式，加強上下級之間持續(xù)、深入、有效的溝通，做好各個部門的協(xié)調(diào)合作，構(gòu)建起良好、有序的績效管理體系，是發(fā)電企業(yè)在新的競爭環(huán)境中保持自身優(yōu)勢、展現(xiàn)強大生命力的前提和保障。

參考文獻：

[1]吳振芳.員工績效考核及其在國內(nèi)外企業(yè)中的研究與應(yīng)用[J].今日工業(yè)工程，2006（01）.

[2]企業(yè)人力資源管理師（一級）[M].國家勞動社會保障出版社，2009.

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；對策中國論文職稱論文

【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對當前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進行了深入分析，并提出了相應(yīng)對策?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重點與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級競爭力的重要管理方法，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結(jié)果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項重要創(chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場主體接受出資人監(jiān)管的一項重要舉措?？冃Ч芾砼c考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)如何增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢、如何留住優(yōu)秀人才成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶嵤┙Y(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責任體系，增強了企業(yè)創(chuàng)造價值和資產(chǎn)回報意識；形成了“重業(yè)績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業(yè)績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負責人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，增強了國有企業(yè)的內(nèi)在動力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制等，使得企業(yè)考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據(jù)”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級拿到相應(yīng)獎金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對象局限于個人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構(gòu)建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現(xiàn)團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設(shè)計缺乏科學性

考核指標的設(shè)定不夠科學合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關(guān)系不大，設(shè)計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標的設(shè)計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時由于個別績效指標難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴格，執(zhí)行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機構(gòu)，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監(jiān)督、維護績效管理體系的公平與公正。機構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導小組，使各位領(lǐng)導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負責公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，就必須通過戰(zhàn)略導向的績效考核指標的設(shè)計來實現(xiàn)。

績效考核指標的設(shè)置必須科學，是指績效指標應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化；設(shè)置的指標員工應(yīng)該可以達到，指標的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責相關(guān)，而不應(yīng)把重點放在與員工職責關(guān)系不大的指標上；指標應(yīng)該有時效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責的變化不斷進行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應(yīng)當遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達到的；再次，考核指標應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標準的權(quán)威性。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；績效考核；執(zhí)行效力

在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，知識競爭越來越顯得重要。企業(yè)能否在市場競爭中取勝，人才成為其中的關(guān)鍵性因素。績效考核在評價員工工作效果、鼓勵員工工作積極性、提高企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)的市場地位及推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等方面，都起到了極重要的作用。但是目前，我國多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚不完善，整體上處于剛剛起步的階段，基于這種情況，怎樣推動企業(yè)績效考核執(zhí)行效力就成為企業(yè)人力資源管理工作中的重點。

一、企業(yè)績效考核的定義與作用

（一）定義；對于績效考核的概念，理論界存在很多種觀點。國外有學者認為，從評估者的角度來看，績效考核是企業(yè)一個有意識地收集信息的過程，從而做出與其他人有關(guān)的判斷或者評估。國內(nèi)有學者認為，績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。

績效考核包括：1.對一個企業(yè)組織或其組織下屬某一部門的工作績效進行考核，2.對組織中某一個人的工作績效進行考核。本文突出對后者的研究。

（二）作用：績效考核在企業(yè)的運營發(fā)展中起著很重要的作用，它是人力資源管理的核心職能，為眾多人事決策提供相關(guān)的信息，比如：加薪、升職推薦、調(diào)配崗位、培訓計劃等，有效地使用績效考核機制有利于其他人力資源管理工作效能的發(fā)揮。績效考核主要有以下三方面的作用。

1.幫助企業(yè)完成既定目標?？冃Э己藦谋砻嫔峡词亲⒅亟Y(jié)果的管理方式，但是由于考核時間與方式的不同，它分成了月度指標、季度指標以及年度指標，實際上是一種全過程的管理方式。通過全程對員工的督促，幫助企業(yè)達到既定目標。

2.為利益分配提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?？冃Э己艘c被考核者的利益掛鉤，否則沒有意義。員工工資一般體現(xiàn)為基本工資與績效工資兩塊，績效工資決定了員工收入的多少?？冃Э己藶閱T工的績效工資的評定提供了原始數(shù)據(jù)。

3.發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)運營中存在的問題。既然績效考核對于企業(yè)的運營起著十分顯著的作用，那么在績效考核方案的制定、實施、改正的過程中，對于企業(yè)管理上存在的問題就會進行有效的反饋、改正。

二、企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)狀

（一）就目前而言，企業(yè)之間的競爭主要是人才儲備水平和人才應(yīng)用水平的競爭。人才儲備符合企業(yè)發(fā)展需要且有一個有效的人才應(yīng)用制度，對于提高企業(yè)競爭力是很重要的。企業(yè)的績效考核的目的也正是為了這個目的?，F(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認識到了績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，并力圖通過各種方法途徑來對人才管理制度進行改善。希望通過科學的績效考核制度，來規(guī)范員工與企業(yè)的行為，達到使企業(yè)工作效率提高、企業(yè)效益得到優(yōu)化的目的。

（二）在實際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)：不少企業(yè)的績效考核流于形式，很多員工認為，他們所處在的企業(yè)，人力資源部門所進行的績效考核根本沒有任何實際意義，只不過是報個名、填張表而已，甚至有人還會認為是在為難人。很多企業(yè)引進了國外先進的考核辦法，效果也不太理想。

1.企業(yè)部分績效考核的主要負責人對于相應(yīng)的工作職責不了解，不清楚績效考核的目的，對于考核的主要內(nèi)容與工作重點意識模糊,對于績效考核的意見反饋體系重視不夠。

2.企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理人員不夠重視，對企業(yè)績效考核目標完成的工作舉措不夠明晰。

3.很多企業(yè)的績效考核工作處于剛剛起步的階段，制度不完善，制定的目標與目標的落實舉措之間存在落差，執(zhí)行效力不高。

4.企業(yè)績效考核的內(nèi)容缺少科學合理的體系，導致達不到考核應(yīng)有的目的，對于員工的工作積極性也造成傷害。

5.有些企業(yè)績效考核的可操作性不高，制度看起來非常好，但是落實起來有難度，甚至根本沒辦法落實，只是紙上談兵。

6.多數(shù)企業(yè)績效考核的透明度不強，員工不清楚考核的具體辦法，沒有辦法進行上情下達及績效考核的意見反饋。

企業(yè)在績效考核上存在的多種問題，對于企業(yè)內(nèi)部的管理是不利的，對于企業(yè)的長期發(fā)展起不到應(yīng)有的作用，甚至會成為企業(yè)前進的阻力。這些問題成為企業(yè)人力資源管理部門急需解決的問題。

三、推動企業(yè)績效考核執(zhí)行力的幾點建議

任何優(yōu)秀的管理舉措，都是處在具體的環(huán)境當中的，而不具備唯一的標準。不同的企業(yè)，管理制度不同，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合適，也不能應(yīng)用?？冃Э己说臏蚀_性是一種追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。特別是知識經(jīng)濟時代，知識型員工的勞動具有很大的彈性與自主性，很多時候，不是靠時間長短與勞動成果多少能直接看得出來的。如果一味追求精確，忽視掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。

（一）明確績效考核的內(nèi)容與目標。作為領(lǐng)導者，應(yīng)該明確本企業(yè)績效考核包含哪些內(nèi)容，實行這些內(nèi)容，是為了達到什么樣的目標。這點明確了，才能使考核工作順利地進行下去。

（二）對參與考核人員進行細致選擇與科學培養(yǎng)，使他們明確職責與工作標準，在完善的考核制度范圍內(nèi)，主動地為達到目標實施好管理工作的具體舉措。

（三）建立能夠量化的考核標準。如前所述，員工在企業(yè)的勞動過程中，有些東西沒辦法量化，而對于可以量化的部分，比如工作職責、工作重點、工作標準，工作規(guī)范等，我們要盡量找到一個可以執(zhí)行的標準，進行詳細的規(guī)定，公平客觀地對員工的表現(xiàn)進行評價。

（四）重視企業(yè)員工的參與。這里有兩個方面，一是績效考核的過程，二是績效考核之后的溝通與反饋過程?？冃Э己说牡谝辉瓌t是公平，在過程與結(jié)果上都要達到公平的原則，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導者，盡可能地把更多的員工納入到績效考核的工作當中來，讓管理者與普通員工共同參與這個管理工作過程。這對于員工發(fā)現(xiàn)自身不足，使企業(yè)完善管理制度都有好處。對于推動企業(yè)績效考核的執(zhí)行力也是最根本的解決辦法。而績效考核之后的反饋過程，同樣重要，員工可以把對自己的考核結(jié)果的意見形成口頭或者書面材料，反饋給相關(guān)管理者，管理者根據(jù)反饋內(nèi)容，進行合理分析與調(diào)整。

沒有績效考核的企業(yè)是不能長久的，如果員工害怕績效考核，或者對績效考核不了解，使績效考核流于形式，企業(yè)同樣不能長久。從企業(yè)發(fā)展的高度來看，更多員工參與到績效考核當中來，對于調(diào)動員工的積極性，對于企業(yè)和個人長期發(fā)展有著非常重大的意義

總 結(jié)

績效考核既是保證工作效率實現(xiàn)的重要措施，又是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵?？冃Э己耸前央p刃劍，一方面它促成了企業(yè)目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)健康發(fā)展，為員工成長、培訓與晉升做出引導；另外一方面，它的評價與考核的性質(zhì)，對員工與企業(yè)構(gòu)成了無形的壓力，將人才分出等級，又和員工的留用與否、待遇高低、升職快慢等聯(lián)系起來，讓員工在壓力的驅(qū)動下工作。我們要利用好這把雙刃劍，將績效考核的制度完善起來，更具備執(zhí)行力，對企業(yè)的運營發(fā)展起到更大的促進作用。

參考文獻

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[3]楊橫金.企業(yè)績效考核工作的實踐與思考[J].海峽科學,2010,(04).

篇9

關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)；人力資源；員工

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

目前，企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式難以與現(xiàn)代化發(fā)展要求相適應(yīng)，在企業(yè)向著現(xiàn)代化發(fā)展與進步的過程中，新型的企業(yè)管理模式，即績效管理逐漸被引入，在其目的明確、獎罰分明的體系中，企業(yè)職工的工作積極性得以調(diào)動、和諧的企業(yè)氛圍得以構(gòu)建。

1 績效考核的概念

企業(yè)績效管理工作通常是指利用重要的成績績效的指標和評估方法，對企業(yè)各部門和員工的工作業(yè)績進行評估與衡量，通過明確賞罰制度的制定，使企業(yè)內(nèi)各級領(lǐng)導和員工得以保質(zhì)保量的完成相應(yīng)工作。實際工作中，企業(yè)通常通過系統(tǒng)的績效管理對其內(nèi)部發(fā)展結(jié)構(gòu)進行改進，對企業(yè)發(fā)展進行完善。組成績效管理的因素主要有客戶關(guān)系管理、生產(chǎn)運營管理及財務(wù)管理等。

2 績效管理工作的特性

企業(yè)進行的績效管理工作主要有以下特點：

2.1 目標性。企業(yè)進行績效管理工作通常具有非常明確的目標，對于高層領(lǐng)導管理及各部分分工等更是具有明確的要求和目標，通過這些目標使員工對于自身的職能能夠充分了解，對于自己份內(nèi)的工作能夠清晰掌握。此外，明確的目標也有利于領(lǐng)導階層對方向的辨析，在指導員工進行合作與分工的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的目標。

2.2 系統(tǒng)性。作為一個全面完整的系統(tǒng)，企業(yè)績效管理工作的操作實施具有完整的環(huán)節(jié)和過程，同時各個環(huán)節(jié)具有不可分割、密切聯(lián)系的關(guān)系。

2.3 溝通調(diào)節(jié)性。在進行績效管理工作時，要充分重視領(lǐng)導與員工之間的溝通與交流，在致力于提高管理者溝通交流意識和能力的基礎(chǔ)上，促進績效管理水平的有效提高。

3 績效管理現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)在進行績效管理的過程中主要存在以下問題：

3.1過分重視企業(yè)內(nèi)部員工的績效考核，忽視了對相關(guān)領(lǐng)導者考核工作的應(yīng)有重視。

3.2過分重視考核結(jié)果，忽視了對績效管理過程的應(yīng)有重視。

3.3片面理解績效考核，職場中的有關(guān)信任法則遭到破壞。

3.4 績效考核活動過后缺乏應(yīng)有的進一步評價和分析。

比如：某公司在創(chuàng)業(yè)之初，將國外先進的管理系統(tǒng)進行引進，從而使系列的管理人力資源制度得以建立，在對自身力量的依靠上，對員工績效考核制度進行建立。其施行了半年一期的員工績效考核，并將考核結(jié)果作為進行獎金分配的依據(jù)。然而，實際工作中，領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)，由于公司評分標準和考核指標模糊，致使打分過程中困難較大，員工則認為領(lǐng)導打分有失公正。長期下來，員工與領(lǐng)導者均滿腹牢騷。

4 強化績效管理工作的途徑

根據(jù)績效管理工作特點，結(jié)合績效管理現(xiàn)狀，可以通過以下途徑強化其工作：

4.1 強化操作性

進行績效管理要重視其工作的可操作性、實際性和價值性。因此，在實際工作中，要在對企業(yè)人力資源隊伍和管理基礎(chǔ)的專業(yè)水平及企業(yè)自身發(fā)展實際情況的充分考慮中，對相應(yīng)的工作計劃進行制定，通過分步推動促進其逐步深化。同時，在開展其工作時，還要堅持不懈、善于改進、勇于嘗試，要致力于對現(xiàn)代績效管理的提高和未來績效管理的發(fā)展。

4.2 確定指標與目標

作為開展績效管理工作的第一步，要重視對業(yè)績目標與績效指標的確定。在進行績效指標設(shè)計時，要重視“設(shè)計人性化，執(zhí)行剛性化”原則，在注重全面系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，還要兼顧關(guān)鍵易用。在進行績效目標確定時，要善于結(jié)合形勢變化進行及時的改進和調(diào)整。通過以工作分析為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略發(fā)展為導向，以企業(yè)業(yè)務(wù)流程為指導的關(guān)鍵系統(tǒng)績效指標體系的建立，在將戰(zhàn)略目標通過績效指標體系在各個崗位、各個部門的工作進行分解的基礎(chǔ)上，使員工的績效指標得以最終形成。同時，形成的最終員工績效指標應(yīng)該滿足大多數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)，只有較少數(shù)人相對難以實現(xiàn)的目標，從而促進員工的積極努力工作。

4.3 重視溝通性

企業(yè)確立和制定的績效指標應(yīng)該以上下溝通為基礎(chǔ)，保證上下級的一致性。因此，要對績效考核屬于員工與領(lǐng)導共同獲益的雙贏關(guān)系進行充分認識，使上下能夠團結(jié)一致，在利益共享、風險共擔的基礎(chǔ)上，促進共同發(fā)展與進步。同時，還要明確企業(yè)各級成員不是簡單的單純的領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，從本質(zhì)上說二者屬于績效合作關(guān)系。要使員工對企業(yè)績效目標具有全面系統(tǒng)的了解和掌握，從而使其在工作的同時還要善于分析與探究。

4.4 加強反饋性

在績效管理實踐中，還要對績效反饋機制進行建立和健全，在與員工的溝通交流中，明確績效管理工作的缺陷和不足，在及時的改進和完善中，促進其操作性和執(zhí)行性。同時，通過員工的反饋行為，在領(lǐng)導與員工的溝通交流中，還能使二者的關(guān)系進行改善和增強，在幫助員工正視弱點、克服困難、提高強項的過程中，有助于其對工作任務(wù)的出色完成。

4.5 明確獎罰性

企業(yè)進行績效管理的目的是對員工的工作進行評估和判斷，對員工的認真努力工作情況進行檢查。因此，在進行考核檢查后，要對結(jié)果進行組織分析，從而對相應(yīng)結(jié)果進行實質(zhì)性表示。針對有進步的、表現(xiàn)好的、認真努力的員工應(yīng)該給予一定的物質(zhì)或精神獎勵，從而使其工作積極性得以提高；對于落后的、表現(xiàn)不好的、工作不認真的員工則要做出相應(yīng)的懲罰和批評，從而使其松懈行為得以改進。

4.6 重視科學性

在進行績效管理時，還要重視考核手段的科學性。傳統(tǒng)的績效考核通常采用“認識考評”、“總結(jié)報告”、“檢查評比”及“德能勤績”等模式進行考評，這些做法缺乏科學性和全面性。因此，現(xiàn)代績效考核要對其進行改進和完善，可以選取技能矩陣、EVA價值管理、平衡計分卡、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績指標等方法，實際工作中，可以采用一種或多種結(jié)合的方法進行管理。

比如：針對上述公司的績效考核問題，可以按照以下方法進行規(guī)避：

4.6.1 通過對各項目的界定進行明確，使模糊的考核指標問題得以解決；

4.6.2 通過對評分規(guī)則和計算公式進行明確，使模糊的評分標準問題得以解決；

4.6.3 通過對不同的級別和崗位類別設(shè)置不同的考核周期，使不合理的考核周期問題得以解決；

結(jié)語

總之，作為一個動態(tài)的、系統(tǒng)的管理過程，企業(yè)在進行績效管理工作時，要重視與自身實際情況的結(jié)合，在有效管理系統(tǒng)建立健全的基礎(chǔ)上，還要進行長期持續(xù)的溝通與交流，從而使績效考核的操作性和管理水平得以不斷提升，使企業(yè)在員工的積極努力工作中得以不斷發(fā)展和進步！

參考文獻

[1]陳林，李芳麗.淺析企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及應(yīng)對措施[J].中國商貿(mào)，2011（21）.

篇10

關(guān)鍵詞：中層管理者　績效考核　業(yè)績　績效

1.績效與績效考核的含義

目前關(guān)于績效有三種觀點：一種觀點如Bernadine(1995)和Kane(1996)等認為的，績效是工作的結(jié)果。另一種觀點如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人認為的，“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)，而且是能觀察到的”。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，對知識型員工的管理和評價使得對績效評估的理解有了新的發(fā)展，形成了第三種觀點，認為績效是過程和結(jié)果的組合[1]。

績效考核是組織為了提高整體的績效，憑借一定的工具或手段對員工在一定時期的工作進行評價，并給出反饋的過程。

從字面上可以看出，“績”“效”是績效考核的兩個重要層面?！翱儭笔侵竼T工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要從組織的角度去衡量員工的工作業(yè)績。

2.中層管理者的績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)的中層管理者身處是指處于最高決策層與基層管理者之間，是核心與紐帶，中層管理者起著承上啟下的核心作用，核心作用的后果奠定了中層管理者的特殊地位，對他們績效考核的成敗，會直接或間接地影響者高層管理者的決策思路和基層管理者的行為方式，最終可能影響企業(yè)的整體績效。

2.1中層管理者的績效考核現(xiàn)狀

（1）過度關(guān)注財務(wù)指標[2]

在對中層管理者的考核中，大部分企業(yè)過度關(guān)注項目的銷售、資金的回籠等情況，一些企業(yè)的高層在設(shè)置戰(zhàn)略目標時往往存在定勢思維，即企業(yè)的戰(zhàn)略目標過度考慮資金等領(lǐng)域。由此導致人力資源部對績效考核指標的設(shè)置時，更側(cè)重于短期的財務(wù)性指標，忽略非財務(wù)指標。

（2）忽視對中層管理者素質(zhì)的開發(fā)

中層管理者素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)的發(fā)展前景，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，很多企業(yè)僅僅考慮中層管理者的工作業(yè)績，而沒有對他們的深層次素質(zhì)進一步開發(fā)，造成企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

在中層管理者的素質(zhì)提升上，只有業(yè)績考核而缺乏對素質(zhì)的考核，使得企業(yè)迫切需要建立起一種對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略起“中流砥柱”作用的中層管理者的績效考核體系，此體系的建立可為中層管理者找到一個切實可行的績效考核手段與方法，為高層選撥與培養(yǎng)中層管理者提供可靠的依據(jù)，同時起到提升整個企業(yè)績效，促進企業(yè)更好發(fā)展的目的。

3.中層管理者績效考核體系的構(gòu)建思路

在對中層管理者績效考核體系的設(shè)計標準上，為了使管理者的工作業(yè)績與素質(zhì)發(fā)展、短期績效與長期目標之間保持適當?shù)钠胶?，就要必須做到：業(yè)績和素質(zhì)“兩手都要抓，兩手都要硬”，只有這樣才能使組織業(yè)績目標的設(shè)定和素質(zhì)目標的發(fā)展目標相輔相成。因此，本文在績效考核理論的指導下，用目標管理與勝任素質(zhì)模型分別勾勒出中層管理者的業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩條主線。

第一條主線——業(yè)績考核主線，“業(yè)績”主要是指中層管理者的工作成果，主要是以目標管理為基礎(chǔ)，把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為部門目標，然后以部門目標和中層管理者的工作職責為基點，提煉出中層管理者的業(yè)績考核指標。根據(jù)“企業(yè)—部門—中層管理者”的主線，定性與定量相結(jié)合，構(gòu)建關(guān)注結(jié)果與過程的中層管理者業(yè)績考核體系。

第二條主線——素質(zhì)考核主線，“素質(zhì)”主要是指中層管理者的潛在的、能正向引導其工作業(yè)績的個人特征的組合。理論上可以根據(jù)勝任素質(zhì)模型的思想，從管理者的勝任素質(zhì)模型中提煉出企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)特征，通過其勝任素質(zhì)特征，進而去判斷中層管理者的內(nèi)在素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿?，為組織績效的進一步提升提供了工具和手段。

應(yīng)用上，將業(yè)績結(jié)果與素質(zhì)結(jié)果相結(jié)合通過構(gòu)建業(yè)績—素質(zhì)評估矩陣，對中層管理者進行綜合評價分析，最終找到提升中層管理者績效的最優(yōu)策略及人資配備的最佳方案。

4.目標管理與勝任素質(zhì)的基本原理

4.1目標管理

1954年，美國管理大師彼得·德魯克（PeterDrucker）發(fā)表了《管理實踐》一本書，在此文中，其最先提出了“目標管理”的概念，隨后他又提出“目標管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理應(yīng)該是管理者通過目標對下級實行有效管理。

高層管理者根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標提出組織的總目標，然后對其進行有效分解，使組織內(nèi)的各部門和員工根據(jù)總目標去確定出自己的分目標，并能在獲得授權(quán)及資源配置的前提下積極主動地為自己的分目標努力奮斗，從而使總目標得以順利實現(xiàn)的一種新型的管理制度。其實質(zhì)是績效價值導向，在組織的各個層級及個人有了明確量化的目標后，目標管理對其所指定的目標完成程度進行衡量并把它作為考核的依據(jù)。

目標管理有三層含義：一，目標的制定是共同協(xié)商的結(jié)果。僅僅有高層自己規(guī)劃，而后下發(fā)至各下級領(lǐng)導者和員工，這樣的目標制定不是目標管理，而是規(guī)劃目標的下放執(zhí)行而已；二，目標的層層分解。目標不是僅員工自己制定而來，而是由上級根據(jù)實際情況進行規(guī)劃，然后從高到低層層分解而來；三，強調(diào)自我控制。既然目標是相互協(xié)商、相互溝通后形成的結(jié)果，承認目標的當事人就要奉行“一諾千金”的理念，盡力使自己的計劃能有一個完美的結(jié)局[4]。