導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)項目經(jīng)理總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

策劃組織架構(gòu)是實施房地產(chǎn)策劃的核心靈魂。結(jié)合房地產(chǎn)策劃階段，在房地產(chǎn)策劃過程中需要有項目決策、項目報批、項目設(shè)計、項目招標、項目施工、項目竣工驗收，分別對應(yīng)項目管理活動階段工作，需要設(shè)立專門的房地產(chǎn)策劃項目部門實施管理工作。在房地產(chǎn)策劃工作中，項目經(jīng)理辦公室負責項目整體管理工作，下設(shè)報建管理部負責房地產(chǎn)項目前期可行性分析、報建審批工作，設(shè)計管理部負責房地產(chǎn)項目整體設(shè)計策劃工作，招標管理部負責房地產(chǎn)項目后續(xù)建筑施工工作，施工管理部負責房地產(chǎn)項目具體施工現(xiàn)場管理和監(jiān)督管理工作，造價管理部負責房地產(chǎn)項目整體估算、預(yù)算、預(yù)決算控制工作。

2.項目計劃管理——策劃工作分解

房地產(chǎn)策劃工作按照工作流程進行結(jié)構(gòu)分解，即將策劃總體工作分解為任務(wù)模塊，并確保各模塊之間形成聯(lián)動機制，實現(xiàn)策劃各模塊工作配合順暢運轉(zhuǎn)。為此，房地產(chǎn)策劃項目組織部門應(yīng)在不同的策劃階段，以項目經(jīng)理辦公室為牽頭，實現(xiàn)各部門工作協(xié)調(diào)實施。根據(jù)房地產(chǎn)策劃各階段的具體工作任務(wù)，結(jié)合項目組織部門進行科學(xué)分工，做到責任到人，確保房地產(chǎn)策劃所有部門和員工能夠各司其職，整體聯(lián)動。在房地產(chǎn)項目具體策劃工作中，進行項目工作分解，可以將房地產(chǎn)項目劃分為市場分析、市場需求調(diào)研分析、項目定位、項目規(guī)劃設(shè)計方案、項目營銷策劃五大模塊，其中市場分析模塊包括經(jīng)濟發(fā)展狀況及預(yù)測、房地產(chǎn)所在區(qū)域城建規(guī)劃兩大工作任務(wù)，市場需求調(diào)研分析包括土地市場供求分析、年度區(qū)域土地供求分析、價格走勢分析三大工作任務(wù)；項目定位包括房地產(chǎn)項目市場定位、客戶群體定位、產(chǎn)品方案和售價確定三大工作任務(wù)；項目規(guī)劃設(shè)計方案包括項目平面規(guī)劃、項目戶型分析、項目園林景觀和項目室內(nèi)設(shè)計四大工作任務(wù)；項目營銷策劃包括入市時機、營銷思路和市場推廣策略三大工作任務(wù)。

3.項目實施管理——關(guān)鍵控制點

在項目組織管理和項目計劃管理工作結(jié)束后，要結(jié)合項目實施現(xiàn)場活動確保落實項目工作分解中的各項工作任務(wù)，保證各項工作任務(wù)的質(zhì)量。項目經(jīng)理應(yīng)結(jié)合房地產(chǎn)項目歷史經(jīng)驗，緊抓項目實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制，即關(guān)鍵控制點，對項目實施整體狀況進行查缺補漏，有效監(jiān)督，實現(xiàn)項目管理“以點帶線+以線帶面”全程管理，做好項目實施管理。此外，項目經(jīng)理還需要結(jié)合項目實施過程中可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況進行有效控制，制定項目應(yīng)急預(yù)案，消除項目后顧之憂。在房地產(chǎn)項目市場分析中，策劃工作關(guān)鍵控制點在：對房地產(chǎn)項目宏觀經(jīng)濟和市場環(huán)境的分析比較，房地產(chǎn)項目所在區(qū)域市場產(chǎn)品競爭對比分析、房地產(chǎn)成功項目案例借鑒啟示、結(jié)合房地產(chǎn)項目土地性質(zhì)分析項目價值，為房地產(chǎn)項目定位提高數(shù)據(jù)支撐；在房地產(chǎn)項目產(chǎn)品方案分析中，策劃工作關(guān)鍵控制點在：參照土地、客戶、市場進行環(huán)境分析，確定房地產(chǎn)項目在市場的定位，確定項目客戶群體定位，確定項目產(chǎn)品定位，確定項目產(chǎn)品價格，實現(xiàn)和市場快速有效對接。按照房地產(chǎn)項目策劃工作側(cè)重點，對項目實施進度周期進行計劃、控制，最終對房地產(chǎn)項目進行整體評估；在房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計分析中，策劃工作的關(guān)鍵控制點在：產(chǎn)品設(shè)計涉及到房地產(chǎn)整個項目元素設(shè)計規(guī)劃，是房地產(chǎn)項目產(chǎn)品策劃的重要點，是房地產(chǎn)項目后續(xù)營銷包裝的重要過程，具體包括土地平面規(guī)劃、戶型設(shè)計、園林景觀設(shè)計、交通道路規(guī)劃、智能化系統(tǒng)、建筑設(shè)計等方面；在房地產(chǎn)項目營銷方案分析中，策劃工作的關(guān)鍵控制點在：銷售方案和市場推廣方案。其中，銷售方案要做好賣點提煉、形象定位、制定銷售策略、價格策略；推廣方案要做好前期推廣的成本費用統(tǒng)籌和具體推廣策略的策劃工作。

4.項目評估管理——反饋總結(jié)

篇2

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程項目；成本管控；問題與對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：16723198（2012）10010702

1 引言

隨著現(xiàn)代社會競爭日趨激烈，建設(shè)單位在質(zhì)量、工期、安全等方面對施工單位的要求日漸提高，施工單位要想在競爭激烈的市場環(huán)境中生存、獲取利潤，就必須要強化自己的成本管理，實施低成本高質(zhì)量的戰(zhàn)略。對于房地產(chǎn)項目施工過程成本管理主要是對內(nèi)部的成本進行管理和控制，使其利潤最大化。

2 房地產(chǎn)施工過程成本管控內(nèi)容

房地產(chǎn)施工過程成本主要是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素強加管理和控制，采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍之內(nèi)，隨時監(jiān)督和及時反饋各種成本支出的信息，嚴格審查各種指標是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異，并找出差異的原因，進而采取多種措施對消除施工中成本損失的因素。

房地產(chǎn)施工成本控制主要是針對施工全部過程的成本控制，包括施工前、施工過程中以及施工過后三個階段，其中施工過程中是成本較大的階段，因此要想對房地產(chǎn)工程項目進行成本控制，需對其施工過程成本進行嚴加管控。其成本管控內(nèi)容如圖1所示。

圖1 工程項目中成本管控的內(nèi)容（1）項目成本預(yù)測。

項目成本預(yù)測是項目成本控制的前提條件，主要由工作人員根據(jù)以往的工程經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)做出合理的估計。成本預(yù)測的主要內(nèi)容是根據(jù)中標價格，并結(jié)合項目實際的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。這一過程需要對施工過程中擬投入的人工費用、材料費用、機械及臨設(shè)費用、管理費用以及其他費用作一個詳細的分析。

（2）編制成本計劃。

編制成本計劃是在工程項目施工方案確定以后，在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，以貨幣或者資金的方式編制的書面方案，內(nèi)容有生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃，包括開工到竣工必須的成本，是成本控制和核算的前提。

（3）項目成本控制。

項目施工過程的成本控制是以工程承包合同、進度報告、工程變更、有關(guān)施工組織設(shè)計、分包合同為依據(jù)，對施工過程和成本計劃進行實時監(jiān)控，嚴格審查各項費用支出是否符合標準。房地產(chǎn)項目施工過程成本控制貫穿于項目的始終，從項目實施開始就必須制定降低成本的具體目標和方法，從而才能保證在后續(xù)過程中費用有計劃的支出，以達到成本控制的目標。

（4）項目成本核算。

成本核算是對項目施工過程中的各項支出費用進行統(tǒng)計，主要是為成本計劃的制定、成本控制以及成本分析與考核提供參考數(shù)據(jù)與信息。其核算的準確性與合理性直接關(guān)系著施工過程中對成本管控的水平。

（5）成本分析與考核。

成本分析主要是以成本核算所提供的資料為基礎(chǔ)，按照一定的原則和方法對與成本計劃有“偏差”的成本進行分析，找出偏差的原因，檢查成本計劃的合理性，把握成本變動的規(guī)律，以便有效進行成本管理。

成本考核是在施工項目階段性完成后或者項目竣工，對項目形成過程中各級單位成本管理的成績或失誤進行分析，并給予相應(yīng)評價，以示激勵或懲罰。

3 成本管理中存在問題與對策

有效的項目成本管理對于房地產(chǎn)工程項目顯得極其重要，目前來看，我國地產(chǎn)行業(yè)施工項目管理中成本管理尚處于初級階段，還存在較多問題，能夠有效對這些問題進行及時分析并采取相應(yīng)措施對其進行應(yīng)對，對地產(chǎn)行業(yè)施工過程中成本管理水平的提高顯得極為重要。

3.1 成本管理中存在問題

（1） 成本管理水平落后。

總體來看，目前房地產(chǎn)項目施工過程中，對成本管理水平普遍不高，一方面施工過程成本開支不明晰，另一方面項目施工中資金存在嚴重浪費的現(xiàn)象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，與成本管理相關(guān)制度不完善，如責任分工不明確等，使得各部門之間相互推卸責任。

（2） 成本核算不精細。

房地產(chǎn)行業(yè)的成本核算并不復(fù)雜，但是由于一些核算人員不遵循財政部及國家政策的規(guī)定，致使財政指標扭曲、成本不實。此外，施工過程中對一些臨設(shè)費用以及間接費用統(tǒng)計不準確，致使最終成本核算與現(xiàn)實情況有較大偏差。

（3） 成本監(jiān)控不到位。

工程項目施工過程中，對項目成本監(jiān)控不嚴，致使對項目費用的去處不明確。很多房地產(chǎn)行業(yè)項目施工單位沒有設(shè)置相應(yīng)的成本監(jiān)管組織，即使有相應(yīng)人員監(jiān)管，但是對其監(jiān)管考核力度不夠，致使監(jiān)管人員不夠重視，放松對相關(guān)成本的監(jiān)控。

（4） 成本責任落實不明確。

項目施工中，存在責任落實不清，相關(guān)人員之間相互推卸責任等現(xiàn)象。出現(xiàn)此種現(xiàn)象一方面是由于管理人員沒有對組織、流程以及各個崗位的職責進行明晰，即使明確職責也沒有設(shè)立相應(yīng)獎懲措施，使得人員在節(jié)約成本方面積極性不高，另一方面是所確定的成本管理責任制不切合實際，流于形式。

（5） 缺乏相應(yīng)成本意識。

現(xiàn)今，施工項目人員普遍文化素質(zhì)不高，不僅缺乏成本意識，而且對成本認識存在誤區(qū)。施工過程中很多人認為成本管控只屬于財務(wù)部和成本管理部門的事物，與自己無關(guān)；還有一部分人對成本意識模糊，搞不清楚自己手頭工作與成本管理有什么關(guān)系，自己崗位的成本是什么，施工項目進行成本管控到底有沒有用，是否會降低項目成果的質(zhì)量等。

3.2 對策分析

本文針對以上所分析的問題，并結(jié)合房地產(chǎn)項目施工過程成本管理，制定了如下應(yīng)對措施，如圖2所示。

圖2 成本管理問題及其應(yīng)對措施（1）實施成本精益化管理。

選擇較先進合理的施工工藝，結(jié)合各方的意見制定可行的施工方案，科學(xué)的組織和管理施工，及時把握施工中的各種成本管理信息，做到信息不落后，決策不延誤的精益化管理方式。此外，施工方案要與項目進度計劃、成本計劃以及風險管控相結(jié)合，充分做到將成本管控穿插于項目整個周期活動中。

（2）明確核算內(nèi)容，構(gòu)建核算體系。

工程施工過程中發(fā)生的各項施工費用，首先應(yīng)該按照成本核算對象和項目施工成本進行歸集，其中項目施工成本主要包括五個部分：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本。如不能直接歸集的，采用一定的分配方法計入各成本核算對象中，并計算出項目實際成本。項目經(jīng)理應(yīng)與內(nèi)部主體之間是租賃和買賣的關(guān)系，施工中一些都要以經(jīng)濟合同結(jié)算關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)成以項目為中心的輻射型項目成本核算體系。

（3）加強監(jiān)管力度，強化考核。

項目經(jīng)理應(yīng)重視對施工項目成本的監(jiān)控，必要時設(shè)立相應(yīng)組織和人員，對其職責加以明晰，強化項目組成員成本管控意識，還要對設(shè)立的相應(yīng)組織和人員定期進行考核。成本管理貫穿于施工項目整個生命周期，相關(guān)人員應(yīng)將成本責任時時明確在心。此外，為便于上級領(lǐng)導(dǎo)在對項目成本進行監(jiān)督，可選擇在項目周期中的某一階段完成之時對成本工程做一個階段性的總結(jié)或者匯報。如圖3所示為一施工工程項目，圖中可看出項目在各個階段完結(jié)之時都有一個里程碑，上級領(lǐng)導(dǎo)可選擇在此階段對項目成本管理工作做一個檢查，以示督促下級施工單位對成本管理進行有效管理。

圖3 某住宅小區(qū)施工項目進度-成本控制明細圖（4）建立有效的責任成本中心。

根據(jù)房地產(chǎn)施工中存在的成本管理責任落實不到位等現(xiàn)象，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)組織項目經(jīng)理設(shè)立相應(yīng)成本管理人員，對施工項目中成本進行統(tǒng)計和管控。建立責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任成本中心。此外，在項目每一階段完結(jié)之時，項目經(jīng)理可組織團隊人員對成本進行知識管理，團隊成員各抒己見，并且記錄成本管理方法與可以改進的建議，這樣不僅可以提供施工項目團隊的成本意識，而且使團隊成員之間更加清晰了自己所屬的成本管控責任。

（5）加強培訓(xùn)與督導(dǎo)，強化成本意識。

為加強施工項目成本意識，項目經(jīng)理要定期組織團隊成員對成本管理知識進行學(xué)習(xí)，此外，還可以采用聘請專家等方式對團隊成員進行定期培訓(xùn)。除此之外，上級領(lǐng)導(dǎo)還要加強對下屬施工單位的監(jiān)督和指導(dǎo)，并給予下屬單位相應(yīng)的成本管控評價，評價結(jié)果可直接與自身利益掛鉤，這樣才能全面調(diào)動下屬單位成本管控的積極性。

4 結(jié)論

本文通過對以上房地產(chǎn)項目施工過程成本管理進行分析和探討，并結(jié)合現(xiàn)今地產(chǎn)行業(yè)實際情況，對其成本管理中存在的問題進行提煉和總結(jié)；針對存在的問題，文中又提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。最后，希望本篇論文的分析和研究能對我國房地產(chǎn)項目施工過程成本有效的管理與控制提供參考。

參考文獻

［1］來朝輝.施工項目成本管理與控制［J］. 四川建材，2011，06（161）:262263.

［2］劉亞麗.工程項目管理［M］. 武漢:華中科技大學(xué)出版社，2010:110113.

［3］朱連，樊飛軍.施工項目成本管理與合同管理［M］. 北京:中國建筑工業(yè)出版社，2004.

［4］決策資源集團房地產(chǎn)研究中心.地產(chǎn)王牌成本控制手冊［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2008:6877.

篇3

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；問題；建議 

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼： A

一、房地產(chǎn)項目管理的含義

房地產(chǎn)項目管理包含于工程項目管理，是其中的一項重要內(nèi)容。房地產(chǎn)項目的管理者對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用的過程中進行全方位的管理，主要通過系統(tǒng)工程的點、理論和方法來實現(xiàn)，使得房地產(chǎn)項目中的生產(chǎn)要素得到優(yōu)化配置。

成本是企業(yè)項目管理中的核心環(huán)節(jié)，貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，而成本管理則由多項內(nèi)容構(gòu)成，其中含有工程的估算和概預(yù)算、成本計劃、支付計劃、成本控制、工程款項結(jié)算和審核。 

二、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點

1、位置固定、項目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨立特點，各開發(fā)項目存在很大的差異性。項目點多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。

2、資金占用大、回流周期長

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性。

3、風險大

項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。 

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點 

1、對項目設(shè)計階段的成本控制沒有足夠重視

事實上，工程成本的控制始于房地產(chǎn)項目的設(shè)計階段，只要投資計劃一經(jīng)確定，設(shè)計階段就展開了，這一過程是技術(shù)與經(jīng)濟合理結(jié)合下進行的。但是國內(nèi)絕大多數(shù)的設(shè)計單位沒有深入地分析工程項目的技術(shù)和經(jīng)濟，在設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)“重技術(shù)、輕經(jīng)濟”的現(xiàn)象，設(shè)計人員將工作重心基本都在工程的質(zhì)量問題，而忽視了成本問題，就造成了高成本隱患的可能。

2、成本控制管理沒有形成系統(tǒng)

當前，很多企業(yè)在項目管理中為了使成本得以降低，對工程進行肢解，分包給多個承包單位或個人。所以，在項目的開發(fā)階段和施工的后期，分包項目的工程承包單位和工程總承包單位沒有一個統(tǒng)一的意見，在相關(guān)的工作配合以及工程質(zhì)量和成品保護等一些問題上無法達成一致，并且產(chǎn)生愈來愈深的矛盾，這些矛盾一旦激化將給房地產(chǎn)項目管理造成嚴重的障礙。

3、沒有先進的成本控制管理手段

在現(xiàn)階段的房地產(chǎn)項目管理工作中，和成本預(yù)算工作相關(guān)的專業(yè)性不強，并且落后于一些經(jīng)濟發(fā)達的國家，通行的國際標準無法在多數(shù)企業(yè)中得到實施。項目成本預(yù)算方面的工作沒有在招投標階段前完成，有些房地產(chǎn)企業(yè)在投標階段才完成預(yù)算項目成本價格的工作。由于時間和技術(shù)上多方面的限制，企業(yè)所擁有的各個項目和工程實施的各個環(huán)節(jié)都無法直接落實成本控制。 

4、合同管理方面存在的問題 目前仍有相當一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下幾點問題：一是不少項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。 

四、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的措施 

1、規(guī)劃管理

一般房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程可分為兩個大階段：方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。建設(shè)項目施工圖設(shè)計階段是在方案報建文本的基礎(chǔ)上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設(shè)計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設(shè)計管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設(shè)計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理（建筑專業(yè)），以及建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設(shè)計，擬定技術(shù)措施，中間過程質(zhì)量與進度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。 

2、全方位提高成本管理的意識

成本管理是一個全過程的管理在這一過程中需要全員的參與，若想通過提高成本控制手段來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理，首先應(yīng)當在全體人員中樹立人人參與、全面控制的意識，這種全員參與控制模的式并不是具體到部門或者個人的責任，而是一種全體責任，他涉及到和項目有關(guān)的所有的相關(guān)部門及個人，這就是我們所說的全員控制的根本。單純的管理成本與控制成本并不能完全的看成全面控制，而是項目管理的每個方面都包含其中，并且都以成本管理為中心來開展工作。

3、建立健全成本控制機構(gòu)管理

是否能落實項目成本管理并將其切實執(zhí)行，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。為了使成本管理得到加強，企業(yè)應(yīng)當成立一個涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、財務(wù)等方面的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責在于對項目部的成本相關(guān)工作進行指導(dǎo)和管理。同時，項目部自身也需要建立一個對目標成本控制工作進行管理的小組，負責項目部的各項項目班子的責任、權(quán)利、義務(wù)、獎懲等內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)必須在相關(guān)原則的指導(dǎo)下將職責分配到具體負責的人員身上，將需要達到的成本目標分解落實到職能部門、班組及個人。

4、不斷規(guī)范建設(shè)項目合同管理

建設(shè)項目合同是指項目開發(fā)主體與勘察、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等單位, 為完成一定的建設(shè)工程任務(wù)而簽訂的一種經(jīng)濟合同, 其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中, 每個樓盤的施工進度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。加強對施工前簽訂的施工合同進行管理, 并處理工程量增減、合同糾紛、索賠等事宜。

結(jié)束語

總之，要想做好房地產(chǎn)項目的管理工作，需要房地產(chǎn)項目管理者懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、能協(xié)調(diào)的綜合的專業(yè)工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進行調(diào)查研究，不斷探索新途徑，總結(jié)新方法，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效管理。 

參考文獻

篇4

1現(xiàn)階段房地產(chǎn)工程管理的重要性

眾所周知，房地產(chǎn)工程涉及到社會、企業(yè)、大眾乃至城市建設(shè)發(fā)展的方方面面。在房地產(chǎn)工程項目建設(shè)過程中，工程管理所涵蓋內(nèi)容范圍廣，包括了經(jīng)濟、質(zhì)量、效益以及進度等多個方面的目標與任務(wù)，是房地產(chǎn)工程管理的核心內(nèi)容。隨著房地產(chǎn)市場競爭的進一步加劇，房地產(chǎn)工程管理呈現(xiàn)出明顯的同質(zhì)化傾向，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)工程管理方法在房地產(chǎn)工程管理領(lǐng)域中的應(yīng)用已經(jīng)非常普遍，發(fā)揮了一定的質(zhì)量、進度以及成本調(diào)節(jié)功能。但新時期房地產(chǎn)工程管理必須兼具市場、城市以及產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點，構(gòu)建與房地產(chǎn)實際發(fā)展需求相適應(yīng)的工程管理框架體系，提升房地產(chǎn)企業(yè)參與市場競爭的綜合實力，進而達到促進房地產(chǎn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的目的。

2房地產(chǎn)工程管理的關(guān)鍵問題

2.1人員管理的關(guān)鍵問題

施工人員是房地產(chǎn)工程項目建設(shè)中最直接的參與者，會對工程質(zhì)量產(chǎn)生最為主要的影響。在房地產(chǎn)工程建設(shè)期間，必須最大限度地調(diào)動工作人員的積極性，加強責任意識，提高施工人員素質(zhì)水平，盡可能避免因人為失誤導(dǎo)致的經(jīng)濟損失。同時，房地產(chǎn)企業(yè)還必須完善相應(yīng)的管理制度，將工程建設(shè)責任落實到人，定期展開專業(yè)技能培訓(xùn)，促進施工隊伍專業(yè)水平的提升，為工程建設(shè)管理的開展提供科學(xué)依據(jù)與支持。

2.2材料管理的關(guān)鍵問題

建筑材料作為房地產(chǎn)工程項目建設(shè)過程中最為關(guān)鍵性的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接對房地產(chǎn)工程項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。房地產(chǎn)企業(yè)必須嚴格把握材料質(zhì)量關(guān)卡，在材料采購環(huán)節(jié)中兼顧材料質(zhì)量與采購價格的平衡關(guān)系，在滿足項目建設(shè)性能要求的基礎(chǔ)之上合理控制成本。

2.3成本關(guān)鍵問題

成本管理的主要工作內(nèi)容是估算工程造價，科學(xué)管理項目施工中的人力、物力消耗，通過對投標單位報價的嚴格審查，落實各個分部、分項工程的造價水平，及時掌握建設(shè)期間的盈虧情況，對造價成本進行科學(xué)優(yōu)化，幫助房地產(chǎn)企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益。

2.4質(zhì)量關(guān)鍵問題

房地產(chǎn)工程項目的整體質(zhì)量是房地產(chǎn)企業(yè)自身形象的重要保障。房地產(chǎn)企業(yè)在與施工方簽訂合同時,必須明確落實房地產(chǎn)工程建設(shè)的質(zhì)量標準，作為施工單位現(xiàn)場施工的標準與依據(jù)。房地產(chǎn)項目建設(shè)完成后，房地產(chǎn)企業(yè)還必須以施工合同質(zhì)量標準為依據(jù)進行驗收，以保障項目質(zhì)量的穩(wěn)定性。

2.5進度關(guān)鍵問題

房地產(chǎn)項目建設(shè)施工前，建設(shè)方必須匯同施工單位、設(shè)計單位負責人共同針對房地產(chǎn)項目施工進度進行規(guī)劃，結(jié)合工程建設(shè)主要內(nèi)容與任務(wù)需求制訂一套科學(xué)且合理的進度計劃方案。在確保房地產(chǎn)項目按期完工的同時，還需要針對施工期間可能出現(xiàn)的各種問題進行預(yù)防，以免臨時或突發(fā)性事件對工程施工進度產(chǎn)生影響。

2.6安全關(guān)鍵問題

房地產(chǎn)企業(yè)必須充分重視項目施工期間的安全問題，組建安全管理工作小組，落實安全管理方面的具體制度，針對房地產(chǎn)項目建設(shè)期間可能出現(xiàn)的各種安全問題進行監(jiān)督，以確保安全制度在房地產(chǎn)施工中的有效落實。為了避免安全事故的出現(xiàn)對房地產(chǎn)工程質(zhì)量以及工期目標產(chǎn)生影響，房地產(chǎn)企業(yè)必須與項目部簽訂詳細的安全管理責任文件，以項目經(jīng)理為主要負責人，將安全事故責任落實到人，以確保安全事故發(fā)生后能夠得到及時處理。

3房地產(chǎn)工程管理的措施

3.1建立健全房地產(chǎn)工程管理模式

熟悉合同內(nèi)容后，就能做到心中有數(shù)，工作開展時才會有理、有節(jié)、有據(jù)。加強合同履約檢查。應(yīng)加大對備參建單位的人員設(shè)備落實情況的檢查。嚴格執(zhí)行合同條款，對不符合招標文件要求的進行嚴厲處罰。

3.2嚴格審批施工組織設(shè)計方案

施工組織設(shè)計方案必須兼顧技術(shù)的合理性、工藝的先進性、組織的精干性，對工程變更嚴格控制，項目建設(shè)前需組織各方會審施工圖紙，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題，將修改提前至施工前，以免產(chǎn)生不必要的材料、資金浪費。

3.3嚴格控制設(shè)備與材料價格

將競爭機制引入材料與設(shè)備的價格管理過程中，在完善招投標的基礎(chǔ)之上，根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位，以項目質(zhì)量以及價位為依據(jù)，對材料、設(shè)備的采購價格進行動態(tài)管理，完善市場材料、設(shè)備價格信息網(wǎng)絡(luò)體系。也可根據(jù)市場價格的變化趨勢，在價格偏低的整體走勢下囤積部分材料設(shè)備，以減少項目投資。

3.4做好標準化工程建設(shè)管理

將標準規(guī)范落實于房地產(chǎn)工程管理實踐中，詳細規(guī)定分項工程的實施目的、實施范圍、組織機構(gòu)配置、實施程序、評價標準以及資料管理等方面的內(nèi)容，盡可能消除質(zhì)量安全隱患，預(yù)防質(zhì)量通病的產(chǎn)生。

3.5強化安全施工

房地產(chǎn)工程管理必須結(jié)合工程管理實際需求，編制“平安工地”實施方案，組織展開以平安工地為主題的建設(shè)部署會議，將專項施工方案審查責任制、崗前安全培訓(xùn)教育制以及勞動用工登記制等相關(guān)制度落實于施工中。同時，為確保房地產(chǎn)工程建設(shè)安全性,還必須認真排查施工中存在的安全隱患，加強現(xiàn)場施工中的安全防護與安全生產(chǎn)演練，將安全技術(shù)交底臺賬化管理模式納入施工中，作為安全管理的基本依據(jù)。

3.6做好風險預(yù)防與施工監(jiān)理

落實房地產(chǎn)工程項目建設(shè)前期、建設(shè)過程中、以及建設(shè)后期的三階段安全風險與預(yù)防工作，根據(jù)不同階段的實際需求落實安全管理措施，根據(jù)房地產(chǎn)工程進展對項目總體預(yù)案進行編制，落實施工現(xiàn)場危險源的應(yīng)急預(yù)案措施，通過其他施工參與主體進行全面防護與技術(shù)交底，實現(xiàn)對危險事件的科學(xué)預(yù)防。

4總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷提高自身管理水平，以贏得更大的經(jīng)濟利潤與市場份額，最大限度地保障房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)質(zhì)量。

參考文獻:

[1]張兵建.溝通管理應(yīng)用于房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理中的探究[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計,2016(24):1639.

篇5

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目管理；問題；解決措施

房地產(chǎn)項目的管理是全方位的，要求項目經(jīng)營者對項目的質(zhì)量、安全、進度、成本、文明施工等環(huán)節(jié)都要進行正規(guī)化、標準化的管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊地順利進行。房地產(chǎn)項目的成功管理不僅會為項目、為企業(yè)帶來良好經(jīng)濟效益，也會產(chǎn)生良好的社會效益。

一、房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀

隨著人們生活水平的提高，人們對住房的質(zhì)量要求也逐漸變化。房產(chǎn)的功能要求越來越全面，其公用配套設(shè)計也將會越來越多，住宅的科技水平也在逐步的進步，很多關(guān)于房產(chǎn)的材料、技術(shù)、工藝以及管理等都在不斷地改進。外部環(huán)境對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，在優(yōu)勝劣汰的市場經(jīng)濟環(huán)境下，要想取得項目的成功，除必須具備的基本素質(zhì)和整體實力外，還需要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使企業(yè)諸生產(chǎn)要素達到合理科學(xué)的配置，運用現(xiàn)代化的管理方式，合理配置人力資源，保證質(zhì)量，降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠項目管理的進步以達到最大的經(jīng)濟效益。從現(xiàn)時期的房地產(chǎn)項目管理中，其項目的質(zhì)量、成本、進度以及效率等方面表現(xiàn)得都不是很樂觀。

二、房地產(chǎn)項目管理中存在的問題

正確、合理的對房地產(chǎn)項目進行管理，開發(fā)有效的項目管理經(jīng)驗是今后房地產(chǎn)界所要正視的一個問題，現(xiàn)在的房地產(chǎn)項目的管理中主要存在以下問題。

2.1 前期，開發(fā)商準備不足

開發(fā)商在項目方案確立之前，缺少對市場的充分調(diào)研。一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在拿到項目后，沒有經(jīng)過充分的市場調(diào)研，匆忙確定方案，僅就目前市場什么賺錢，就開發(fā)什么。只是簡單地模仿別人，在同類開發(fā)產(chǎn)品中，沒有自己的特色，從而在市場上缺乏吸引力，始終不能超前別人。而且由于決策層缺乏對市場的調(diào)查，對市場沒有充分的認識和了解，往往在方案決策階段會出現(xiàn)失誤，增大了企業(yè)的風險。

2.2 中期，對設(shè)計不夠重視

房地產(chǎn)項目在實施階段也存在重施工，輕設(shè)計的問題。很多房地產(chǎn)開發(fā)商將注意力過多投向施工階段，但是對科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計方案能夠給項目帶來的價值明顯重視不足，也就是只是強調(diào)施工，輕視了設(shè)計。對房地產(chǎn)項目的外觀設(shè)計多隨波逐流、貪大求洋，而不是結(jié)合項目自身特點，因地制宜，體現(xiàn)項目自身的特色來滿足消費者的需求。還有很多房地產(chǎn)項目的設(shè)計，只是簡單的復(fù)制了外地甚至國外的某些項目的風格，而不去考慮是否本地條件是否適合及周邊環(huán)境能否協(xié)調(diào)，最終完成的產(chǎn)品也與消費者需求相差甚遠。

2.3 后期，合同不嚴謹

房地產(chǎn)項目在工程施工階段簽署的工程施工合同內(nèi)容不完整、條款不嚴謹，尤其是在承包商配合以及各專業(yè)接口方面的劃分和規(guī)定不夠詳細具體，造成各承包商之間協(xié)作效率低下，推諉扯皮時有發(fā)生，并最終導(dǎo)致工程的延期。在工程項目的收尾期，開發(fā)商往往需要花費大量的時間與精力用于協(xié)調(diào)各方之間的配合，而且工程本身往往會遺留下許多的缺陷和問題，一旦這些問題爆發(fā)，又會由于合同內(nèi)容的不嚴謹造成難以分清各方責任，進而影響項目整體的效率和形象。

三、解決措施

以上種種弊端的出現(xiàn)，呼吁房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要有現(xiàn)代化的項目管理理念來管理房地產(chǎn)，規(guī)范其合理運作。要避免這些問題的出現(xiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該采取以下措施來解決項目管理中存在的問題。

3.1 加大前期的市場調(diào)研

前期的可行性研究既包括項目前期的市場定位和產(chǎn)品研究，也包括項目的品

牌和戰(zhàn)略。由于中小型房地產(chǎn)市場調(diào)查的不全面，信息收集相對來說不夠充分，往往會影響項目可行性研究的準確度和價值。所以中小型房地產(chǎn)開發(fā)商要想取得最終經(jīng)濟效益，只有在全面掌握市場環(huán)境的基礎(chǔ)之上，才能對項目前期的可行性的人力和物力以及財力、時間等相關(guān)要素進行深入科學(xué)的研究。除此之外，在進行市場調(diào)研的過程中，企業(yè)應(yīng)該采納專業(yè)技術(shù)人員，在項目的經(jīng)濟、項目概念規(guī)劃方案、技術(shù)可行性等方面進行充分的調(diào)研，綜合他們的意見，發(fā)揮他們在這些職位中的作用。房地產(chǎn)商要有意識到這一點，對自己的產(chǎn)品有一個客觀合理的評價，進行充分的前期可行性研究，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)及經(jīng)濟效益的最大化。

3.2 提高管理人員的素質(zhì)

目前我國現(xiàn)有實力強大的項目管理公司不多，而且專業(yè)性的項目管理人員非常少，人員素質(zhì)也不高，許多都是東拼西湊的雜牌隊伍，對項目管理的任務(wù)、性質(zhì)和機制的認識不夠全面，管理存在很大的片面性，往往局限于對施工質(zhì)量的監(jiān)控，使我國的項目管理在理論和實踐上與先進國家相比存在較大的差距。要使項目管理現(xiàn)代化，一定要具備現(xiàn)代化管理素質(zhì)的管理人員。特別是項目負責人，要具備與時俱進、不斷創(chuàng)新的觀念，懂得項目管理藝術(shù)，要深知在項目管理中必須突出以人為本的思想。對于規(guī)模相對較大的項目，項目經(jīng)理必須要掌握和善于運用電腦等工具，進行全方位的網(wǎng)絡(luò)管理。如果管理人員不具備這些管理素質(zhì)，要實現(xiàn)項目的現(xiàn)代化管理是非常艱難的。同時，項目管理的每一位人員要隨著社會的不斷進步、科學(xué)管理水平的不斷發(fā)展，不斷提高自己的管理能力，接受充分的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)，提高自身的管理素質(zhì)。項目管理人員素質(zhì)的高低，決定了是否是一支合格的項目管理隊伍。而具備了一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目的各項工作在健康有序的環(huán)境下開展。

3.3 完善房地產(chǎn)項目的監(jiān)管

為了確保項目管理的順利進行，完善公開的程序監(jiān)管是確不可少的，完善公開的程序監(jiān)管才能確保項目管理的順利進行，才能保證項目管理目標的實現(xiàn)。由于前期的可行性研究不足，很多房地產(chǎn)商為了能夠盡早的回籠資金，片面追趕工程進度，忽視了工程中應(yīng)該注意的安全及質(zhì)量問題的監(jiān)管等。針對目前各地房產(chǎn)項目管理程序不規(guī)范的問題，應(yīng)該加強監(jiān)管的作用，可以通過第三方監(jiān)管力量的引入，防止出現(xiàn)“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象。因為房產(chǎn)項目點多、面廣、戰(zhàn)線長，涉及的內(nèi)容復(fù)雜，只有通過有效的管理程序，適時的調(diào)整項目當中存在的問題，才能使項目能夠順利的進行下去。找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種現(xiàn)代化管理方法，從而可以提高項目管理水平和工作效率。

四、總結(jié)

房地產(chǎn)的項目開發(fā)是一個資源整合的過程。隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)在國民經(jīng)濟體系中所占的比重越來越重，并已經(jīng)逐漸我國一個重要的支柱產(chǎn)業(yè)。然而我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的問題大大影響了房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。中小型房地產(chǎn)企業(yè)想在激烈的競爭中占有一席之地，就需要在做好項目定位、與一些實力較強的勘察、監(jiān)理、設(shè)計、營銷能讓施工等相關(guān)單位進行合作，控制好項目管理中的進度、質(zhì)量、造價以及安全問題，科學(xué)的運用項目管理理論和方法對公司項目管理方面發(fā)現(xiàn)的問題提出了相應(yīng)的控制措施。

參考文獻

[1]林成旺 淺析房地產(chǎn)項目管理的問題 科技創(chuàng)新導(dǎo)報 2011

[2]何驚宇 房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀及對策 考試周刊 2007

篇6

關(guān)鍵詞: 房地產(chǎn)；工程質(zhì)量；對策

Abstract: The real estate industry has become an important sector of the national economy, provide a huge impetus for China's modernization and the city of. However, with the development of the real estate industry, engineering quality management has become one of the important tasks of real estate project management, which runs through the whole process of construction project decision-making stage and implementation stage, a real estate project quality management success or not, directly related to the success or failure of the project construction, this paper analyzes the main problems existing in the current real project quality management, and puts forward some effective management measures in light of the existing problems.

Key words: real estate; engineering quality; countermeasure

中圖分類號: F293.33

引言：近年來,隨著市場經(jīng)濟在我國的逐步建立和完善, 房地產(chǎn)業(yè)也得到了空前的發(fā)展并且已經(jīng)成為經(jīng)濟增長的主要支柱。在快速發(fā)展的同時房地產(chǎn)工程的質(zhì)量也越來越受世人關(guān)注。房地產(chǎn)工程質(zhì)量問題牽涉到許多單位有設(shè)計、施工、監(jiān)理、分包，但也有投資主體的房地產(chǎn)公司工程質(zhì)量管理有關(guān)，作為建設(shè)主體，作為投資單位，需要面對千家萬戶，房地產(chǎn)公司對工程質(zhì)量要求是高的，同時房地產(chǎn)公司工程質(zhì)量管理上也處于主導(dǎo)地位，所以房地產(chǎn)公司對工程質(zhì)量管理就顯得優(yōu)為重要。

一、目前房地產(chǎn)工程質(zhì)量存在的問題

房地產(chǎn)項目的全過程主要包括四個階段：從項目構(gòu)思到批準立項定義為項 目構(gòu)思、目標設(shè)計、可行性研究階段；從批準立項到開始施工定義為設(shè)計、計劃招標、施工準備階段；從開始施工到交付使用定義為實施階段(預(yù)售活動)；從交付使用到責任結(jié)束定義為竣工驗收和交付使用階段 (物業(yè)管理)，各個階段在實施的過程中都存在一系列問題。

1．工程項目構(gòu)思目標設(shè)計、可行性研究階段存在的主要問題

這一階段是影響整個工程質(zhì)量的關(guān)鍵段。在這一階段中，項目構(gòu)思目標設(shè)計階段的質(zhì)量要求和標準往往沒有符合業(yè)主的意圖，并與投資目標相背離，直接影響到項目的決策質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量。項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計文件等，沒有嚴格按照國家規(guī)定標準、方針、政策進行編制，而且有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報告視為可批性報告，支付前期可行性報告咨詢費用標準遠遠低于市場的收費標準，使得現(xiàn)在相當數(shù)量的咨詢公司給業(yè)主提定性分析報告而很少進行定量分析(包括財務(wù)分析)，分析后沒有結(jié)論，往往要業(yè)主根據(jù)只有定性思路去作判斷、去決策。

2．工程設(shè)計、規(guī)劃階段存在的主要問題

現(xiàn)今的工程項目的初步設(shè)計過程中普遍存在各專業(yè)設(shè)計質(zhì)量低、設(shè)計深度不夠的現(xiàn)象，導(dǎo)致各專業(yè)施工過程中遇到相互妨礙無法施工的現(xiàn)象；施工圖設(shè)計是對質(zhì)量標準的進一步細化，是具體施工過程的指導(dǎo)文件，施工圖設(shè)計深度沒有很好地執(zhí)行工程建設(shè)標準強制性條文，而且在這一階段一些工程沒有勘察報告就進行施工圖設(shè)計。導(dǎo)致規(guī)劃設(shè)計方案、技術(shù)方案和設(shè)計圖紙不是最優(yōu)，變更圖紙多于施工圖紙的怪現(xiàn)象。另外在設(shè)計規(guī)劃階段，目前我國的建設(shè)監(jiān)理主要是對項目施工階段的監(jiān)理，設(shè)計監(jiān)理做的比較少，這一問題已嚴重影響了項目的產(chǎn)品質(zhì)量。

3．工程實施階段存在的主要問題

該階段主要包括施工招標及施工建設(shè)，我國曾出現(xiàn)過許多豆腐渣工程，主要原因應(yīng)歸于此階段。主要有四個問題其一，招標投標活動沒有嚴格按國家有關(guān)規(guī)定進行，有些業(yè)主對設(shè)計單位和人員的選擇不是很嚴格，暗箱操作，甚至貪圖一時的方便和省錢而將工程委托給不合格的設(shè)計單位。其二，建設(shè)投入品選擇不合格。建筑材料、裝飾材料、半成品、預(yù)制品及其他一切構(gòu)建，把關(guān)檢驗不嚴格，不合格品投入使用，另外施工的機械設(shè)備、工具也沒有根據(jù)不同工藝特點和技術(shù)要求進行選擇，管理使用和保養(yǎng)。其三，監(jiān)理工程師的選擇沒有進行嚴格審查，導(dǎo)致不符合要求和不合格的監(jiān)理單位進行項目監(jiān)理，監(jiān)理人員素質(zhì)低，監(jiān)理工作不到位、不規(guī)范，因而在監(jiān)督管理過程中不能及時發(fā)現(xiàn)問題留下隱患。其四，竣工驗收和交付使用階段存在的主要問題。在項目最后階段質(zhì)量管理工作主要是質(zhì)量驗收、項目后評估和物業(yè)管理。項目經(jīng)理在正式竣工驗收之前，沒有進行項目的預(yù)驗收，在實際工作中各單位竣工驗收工作沒有根據(jù)合同和設(shè)計圖紙的要求，使房地產(chǎn)項目投產(chǎn)延遲，影響了投資效益的發(fā)揮。且項目后評估階段沒有邀請設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位召開專家總結(jié)會，對項目質(zhì)量管理過程進行分析、找出差距，判明原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，編寫后評價報告，而且沒有項目后評價結(jié)果的反饋。另外還存在物業(yè)管理中客戶服務(wù)管理缺乏專業(yè)性，客服人員缺乏房地產(chǎn)的專業(yè)知識和從業(yè)背景，客戶服務(wù)流于形式，客戶投訴的管理沒有一套成熟的程序和制度，客服人員對小業(yè)主的投訴沒有認真對待，服務(wù)態(tài)度差等問題。

二、房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理的有效措施

1．項目構(gòu)思目標設(shè)計、可行性研究階段的質(zhì)量控制

提高可行性研究深度以及投資決策的準確性與科學(xué)性,注重可行性研究中多方案的論證,注重考察可行性研究報告是否符合項目建議書或業(yè)主的要求。進行可行性研究報告的審查,應(yīng)借鑒發(fā)達國家的專家審查制度,由政府依法委托與工程建設(shè)無經(jīng)濟利益關(guān)系的有關(guān)專家組成論證委員會,專家委員會直接對國家負責,對于不合理的方案專家委員會可以行使否決權(quán)。

2．設(shè)計、規(guī)劃階段的質(zhì)量控制

（1）在選擇規(guī)劃設(shè)計單位過程中應(yīng)該嚴格把關(guān),業(yè)主可通常組織一個多人評選委員會,由該委員會進行適當?shù)恼{(diào)查研究和面試,負責向業(yè)主推薦設(shè)計單位,在幾家設(shè)計單位都拿出不同方案后,由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會,評選出最優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計方案。

（2）嚴格按照工程建設(shè)標準進行設(shè)計,樹立“嚴格沒計質(zhì)量管理”的思想。建議建立設(shè)計經(jīng)理質(zhì)量責任制, 負責設(shè)計間的協(xié)調(diào)工作對施工圖設(shè)計進行跟蹤質(zhì)量檢查和評審,確保設(shè)計圖紙能按工程建設(shè)標準強制性條文進行設(shè)計, 滿足工程實體質(zhì)量要求和合同規(guī)定的質(zhì)量要求。

（3）效仿國外加強對項目設(shè)計方案本身質(zhì)量的監(jiān)督, 建設(shè)單位應(yīng)從設(shè)計階段起委托監(jiān)理單位介入設(shè)計質(zhì)量監(jiān)督。在設(shè)計監(jiān)理中,監(jiān)理單位要加強對設(shè)計方案和圖紙的審核、監(jiān)督, 重點審核設(shè)計方案能否滿足業(yè)主的功能和使用價值要求, 以實現(xiàn)業(yè)主的投資意圖。

3．實施階段的質(zhì)量控制

（1）招標投標活動必須嚴格按國家有關(guān)規(guī)定進行, 聘請專業(yè)工程咨詢公司完成設(shè)計招標文件的編寫,咨詢公司根據(jù)業(yè)主的要求和意圖,按照專業(yè)規(guī)范要求編寫設(shè)計招標文件, 明確設(shè)計項目的技術(shù)標準和詳細要求, 并協(xié)助業(yè)主組織具體的招標工作。在招標方法的選擇上可以效仿國外招標時采用的最低價中標法。

（2）嚴格控制投入品的質(zhì)量,對投入品的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗均應(yīng)進行全面控制, 從組織貨源, 優(yōu)選供貨廠家,直到使用認證,做到層層把關(guān)。

（3）在落實人員崗位質(zhì)量責任制的基礎(chǔ)上, 加強對施工人員的動態(tài)管理, 把握人員進場的考核, 監(jiān)督與評定等, 施工單位所有人員都必須統(tǒng)一思想,提高認識,嚴格執(zhí)行各項標準。

4．竣工驗收和交付使用階段的質(zhì)量控制

項目收尾階段是項目生命周期的最后階段, 其主要是確認項目實施的結(jié)果是否達到了預(yù)期的要求,實現(xiàn)項口的移交與清算。該階段實現(xiàn)質(zhì)量控制的重要手段就是質(zhì)量檢收, 依據(jù)質(zhì)量計劃中的要求, 遵循國家頒發(fā)的有關(guān)工程項目質(zhì)量檢驗評定標準和驗收標準及時地對項目的質(zhì)量進行質(zhì)量認可評定和辦理驗收交接手續(xù), 并對不合格項目提出處理辦法, 以保證項目產(chǎn)品符合設(shè)計質(zhì)量要求。項目后評價是對建設(shè)完成后的項目的實際效果與預(yù)期目標的信息追蹤和信息反饋,是實現(xiàn)項目運行管理科學(xué)化的手段, 建議在每個項目結(jié)束前都要做一個項目的總結(jié)。

三、結(jié)束語

綜上所述為了保證房地產(chǎn)項目的質(zhì)量，不僅要在施工方面下功夫，建設(shè)行政主管部門加強監(jiān)管，社會各界有效監(jiān)督，全社會齊抓共管，才能確保工程質(zhì)量穩(wěn)步提升，最大限度抑制質(zhì)量問題。只有不斷研究，積累經(jīng)驗，提出發(fā)展對策，才能從根本上消除房屋建筑工程質(zhì)量問題。

參考文獻：

[1]馬劍. 從業(yè)主角度看房地產(chǎn)工程管理重點[J]. 經(jīng)營管理者. 2010(21)

篇7

1）設(shè)計管理項目的設(shè)計階段是項目工程建設(shè)進程中的先決步驟，對于項目工程建設(shè)的順利開展起著至關(guān)緊要的作用。古語云，九層之臺，起于壘土。設(shè)計管理作為一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，對于整個項目的運作來說相當重要。未有效進行優(yōu)化的設(shè)計可能會在工程進度、項目成本、人力成本等方面造成一定的損失。不合理的設(shè)計將在后期的施工過程中產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，嚴重影響工程進度與造價，例如，未對項目品質(zhì)提升起到作用的個性設(shè)計（有施工難度、無實用功能）、對基地地質(zhì)情況了解不準確、未經(jīng)優(yōu)化的施工圖紙（含鋼量未合理優(yōu)化）等。

2）成本管理成本管理是一個龐大而又復(fù)雜的過程，因此，投資方在進行投資時應(yīng)重視對工程成本的控制力度。對造價信息的嚴格把控，能為建筑工程的有效建設(shè)節(jié)約成本，也能激發(fā)建筑設(shè)計團隊有效利用資金設(shè)計節(jié)能建筑，達到最大利益。競爭激烈的市場要求工程企業(yè)逐漸提高自身的綜合實力，加強對建筑工程的優(yōu)化設(shè)計。

3）施工管理施工管理是房地產(chǎn)工程建設(shè)的基礎(chǔ)性也是關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。施工環(huán)節(jié)中的團隊招標、地基處理、技術(shù)配備、人員考核等方面都影響著項目的工程質(zhì)量。因此嚴控工程招標質(zhì)量，確定合適的中標人，制定相應(yīng)的施工方考核方法顯得尤為重要。當然僅僅擁有有能力的施工團隊是不夠的，開發(fā)商還應(yīng)配備有豐富經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員，當施工進程中遇到阻滯時能及時溝通協(xié)調(diào)提供解決措施。

4）第三方管理監(jiān)控管理制度的健全與創(chuàng)新，監(jiān)理工作的切實到位，有利于項目工程的進度與質(zhì)量建設(shè)。有效地控制施工方的各種投機取巧心理、拖沓散漫的工作態(tài)度對于提高項目工程建設(shè)的進度與質(zhì)量起著重要作用。工程進度與質(zhì)量得到有效地控制，也會相應(yīng)的節(jié)約工程造價。

2應(yīng)對房地產(chǎn)項目工程管理存在問題的解決措施

2.1前期規(guī)劃管理

1）總體規(guī)劃①項目啟動會議當一個項目涉及多個部門時，該項目的成功則需要有合理的規(guī)劃和統(tǒng)籌的管理，房地產(chǎn)項目的前期管理也是如此。一個房地產(chǎn)項目的運作涉及開發(fā)、營銷、設(shè)計、工程、成本、財務(wù)等多個部門的統(tǒng)籌協(xié)作,為了避免各部門目標方向不一致導(dǎo)致的扯皮，項目起始召開一個會議使各部門就項目運作達成一致意見，對于項目的進度管理與后期各進程中的配合協(xié)調(diào)十分重要。②設(shè)計管理項目的設(shè)計水平是關(guān)乎項目品質(zhì)的關(guān)鍵因素，稍有差錯就會釀成不可預(yù)估的后果。開發(fā)商需要明確的基本原則有:第一必須要求設(shè)計方提高設(shè)計質(zhì)量，讓設(shè)計方明確應(yīng)在不違反國家各項規(guī)范的原則下，設(shè)計符合甲方認可的市場需求的產(chǎn)品，在設(shè)計過程中保證質(zhì)與量的完善結(jié)合。第二，應(yīng)組織工程及成本人員對施工圖紙進行內(nèi)部審查，提出合理的優(yōu)化建議，及時對施工圖紙進行修正，利于提高項目進度與造價控制,減少后期設(shè)計變更量。該項工作應(yīng)于工程招標工作啟動前完成。第三，堅持創(chuàng)意設(shè)計。標準化產(chǎn)品加速了工程開發(fā)的進度，降低了工程的開發(fā)成本。但規(guī)模化的發(fā)展不代表機械化的產(chǎn)出,在開發(fā)的進程中適當增加創(chuàng)意設(shè)計的環(huán)節(jié)，有利于樹立企業(yè)的品牌形象。③成本造價控制工程造價信息提供的材料價格是工程設(shè)計過程中對預(yù)算結(jié)算材料的法定依據(jù)。首先，投資方與設(shè)計方應(yīng)對造價信息多方面的認識與了解，有助于把握當前市場新型工程設(shè)備與材料。其次，成本造價管理要具備公正性，既要維護工程的投資商的利益,也要合理維護過程承包商的利益。最后，對于成本造價的管控不應(yīng)僅針對工程結(jié)算時的核算和校驗，前期設(shè)計階段對施工圖紙?zhí)岢龊侠淼膬?yōu)化建議對工程造價的節(jié)省起著決定性的作用。

2）配合協(xié)調(diào)房地產(chǎn)項目工程建設(shè)是惠及千萬民眾的福利工程，其中涉及到的環(huán)節(jié)繁雜，如政府方面的溝通工作、建設(shè)環(huán)境的調(diào)研、投資方與施工方的規(guī)劃、技術(shù)設(shè)備的配給、工作人員的專業(yè)技能、工程質(zhì)量的監(jiān)管審計等。因此，在管理規(guī)劃中，要加強各部門的配合協(xié)調(diào)工作，為工程建設(shè)提供良好的環(huán)境。

2.2現(xiàn)場施工管理

1）質(zhì)量管理對于房地產(chǎn)工程建設(shè)的質(zhì)量管理工作，必須做到強硬有力,不能為牟取暴利而違背道德與法律。提升項目質(zhì)量應(yīng)從以下兩個方面入手:①提升人員素質(zhì)。不僅要提升施工人員的專業(yè)技術(shù)水平，還要提升施工方、甲方、監(jiān)理方三方團隊的質(zhì)量與道德意識。②選擇優(yōu)質(zhì)的建筑材料。應(yīng)在滿足規(guī)范、保證安全的前提下合理地控制材料成本，從而提高整體工程建設(shè)的質(zhì)量。

2）考核管理施工過程中開發(fā)商不但可以依靠第三方（監(jiān)理）的現(xiàn)場管控，還可以制定自己的考核機制，總結(jié)制定相應(yīng)的考核點。可根據(jù)工程的進展情況按期段（如一個月或45d）對質(zhì)量與進度兩個方面進行考核，及時溝通考核結(jié)果?？己瞬粦?yīng)僅針對施工方，還應(yīng)考核甲方的現(xiàn)場管理人員，雙向并行考核可以避免責任的推脫，利于溝通協(xié)調(diào)。

3）變更與簽證管理工程變更與簽證不及時不僅會影響工程進度，還會導(dǎo)致工程結(jié)算時的扯皮。應(yīng)采取有效的措施加以解決，第一，應(yīng)控制單據(jù)的產(chǎn)生與審批完成時間，如可以結(jié)合考核工作進行管理。第二，為了提高單據(jù)審批效率可以考慮授權(quán)給有豐富經(jīng)驗的項目經(jīng)理，不能事無巨細均提交高層領(lǐng)導(dǎo)。保證變更與簽證回復(fù)的及時性有利于與施工單位間的溝通與協(xié)調(diào)。

3小結(jié)

篇8

關(guān)鍵詞：

1、房地產(chǎn)管理的意義

項目建設(shè)的內(nèi)容非常的廣泛，其事務(wù)又比較多，其本身具有比較強的技術(shù)性和專業(yè)性，必須有效能、有條理、有系統(tǒng)的管理才能夠使得整個工程建設(shè)能夠保質(zhì)保量的完成。而項目管理也是整個房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的重要的一項環(huán)節(jié)。

2、房地產(chǎn)工程管理的內(nèi)容

1）房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)劃管理

地產(chǎn)開發(fā)一定不要因為趕時間的關(guān)系把建筑規(guī)劃方案忽略，建筑規(guī)劃方案要按照相關(guān)的法規(guī)政策進行，因為建筑規(guī)劃方案對于整個項目開發(fā)是非常重要的，甚至能決定一個項目開發(fā)的成功或者失敗。所以，必須要把建筑方案的所有可行性以及可取性認真的進行分析研究，避免出現(xiàn)失誤。這屬于項目的前期策劃方面，不僅僅要做市場需求的調(diào)研，還要時刻關(guān)注政策面對這個房地產(chǎn)市場的重要導(dǎo)向，因為從目前形式看，政策面導(dǎo)向越來越重要。

2）房地產(chǎn)開發(fā)的設(shè)計管理

①注重對設(shè)計單位的選擇

一定要選擇有信譽的設(shè)計單位，不要為了過度節(jié)約成本而選擇價格偏低、綜合素質(zhì)低、設(shè)計實力尚且不足的設(shè)計單位，這樣會影響到整個建筑項目的后續(xù)工程，得不償失。所以，一定要依據(jù)國家制定的法規(guī)政策來選擇設(shè)計單位，遵循相關(guān)的法律法規(guī)簽訂合同協(xié)議，選擇業(yè)內(nèi)口碑良好的設(shè)計單位進行設(shè)計，這樣才能將建筑工程更好的完成。

②保持與設(shè)計人員的工作性溝通

建筑單位要隨時與設(shè)計人員進行建筑設(shè)計的溝通，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中出現(xiàn)的問題，有效的解決它們，還能隨時掌握設(shè)計的進度，在設(shè)計人員對建筑進行設(shè)計的過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能隨時將項目的設(shè)計要求和目標與設(shè)計人員進行溝通，這樣能節(jié)約時間，按照預(yù)定的進度更好更快的完成這項工作。

③嚴格執(zhí)行國家有關(guān)強制性技術(shù)標準

嚴格執(zhí)行國家有關(guān)強制性技術(shù)標準是每一個設(shè)計單位應(yīng)遵循的原則，此外，還應(yīng)該注重提高整個建筑工程的科技含量，設(shè)計工作結(jié)束之后按照相關(guān)的規(guī)定進行施工圖的審查工作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)首先要做到以己為任，樹立起自身的形象，不要隨意或者獨斷專行的改變已經(jīng)審批合格的施工圖設(shè)計，避免工程隱患的發(fā)生，如果確定有必要修改圖紙的時候，一定要按照正規(guī)的程序辦理相應(yīng)的手續(xù)。

3）房地產(chǎn)開發(fā)的施工管理

① 施工合同管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與施工單位所簽署的施工合同，是雙方遵守國家法規(guī)政策的同時還保證了雙方的利益。施工合同也是施工管理中重要的環(huán)節(jié)，施工合同的成立也意味著施工管理工作的序幕已經(jīng)拉開。

② 施工質(zhì)量控制

施工管理工作的重點任務(wù)就是施工質(zhì)量的控制工作。工程管理人員需要做到的不僅僅是顧全大局，還要做到溝通協(xié)調(diào)的角色，與設(shè)計人員、監(jiān)理人員以及施工單位團結(jié)合作將質(zhì)量控制工作做好。保證施工質(zhì)量必須要有明確的質(zhì)量目標，要以工程承包合同為基本依據(jù)，逐級分解目標，從時間角度展開，要實施全過程的控制，從空間角度展開，實現(xiàn)全方位和全人員的質(zhì)量目標管理。

③工期控制

工程進度在整個建筑項目施工管理中占據(jù)了非常重要的地位。因為，工程進度的快慢將會直接影響到開發(fā)商與施工單位雙方的利益，與此同時，還會影響到購房者的切身利益。所以，施工單位要保證工程質(zhì)量的同時還要對工程進度進行控制，可以編制施工方案和進度規(guī)劃，以確保工按照預(yù)期的進度完成，能夠順利的交付使用。全過程實行“PDCA”動態(tài)循環(huán)控制，通過計劃、實施、檢查和處理的步驟展開控制，根據(jù)施工中不斷遇到的實際情況調(diào)整工期，以滿足房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工工期要求。

3、工程管理進行改善的措施和方法

1）房地產(chǎn)管理的模式。一是職能制的相關(guān)管理模式：職能制模式是依據(jù)其專業(yè)進行分工的一種管理模式，將其對應(yīng)的管理職業(yè)分配到這些專業(yè)相關(guān)聯(lián)的職能機構(gòu)，不同的相關(guān)專業(yè)的職能機構(gòu)在其自身的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)有向其下級分工和指揮的命令和權(quán)力，并且由該專業(yè)的管理向上級回報并負責。二是項目經(jīng)理制：這種管理模式是現(xiàn)在進行項目管理的一項比較普通的管理模式。它是依照企業(yè)項目分工的相關(guān)原則在總經(jīng)理下設(shè)立單個或者多個以項目經(jīng)理為主要領(lǐng)導(dǎo)者的獨立機構(gòu)，對于項目的相關(guān)事實進行整個過程的管理統(tǒng)一。三是工程指揮部：對于一些比較大型的項目，通常會運用這種管理模式來加強對于工程實施的全面管理。它是項目工程中進行管理的比較特別的機構(gòu)，是由項目的各個合資方一起來協(xié)商和參與的。

2）房地產(chǎn)管理方法。要選擇專業(yè)的設(shè)計單位和勘測，只有真正優(yōu)秀的工作單位才能夠做好工程建設(shè)的一個先頭兵，只有優(yōu)秀的勘測隊伍才能夠真正準確的定位實際的土質(zhì)情況。并且會根據(jù)實際狀況提供合理的設(shè)計依據(jù)，已達到省時省料的目的。只有聘請優(yōu)秀的設(shè)計工作單位，才能夠?qū)⒎课葸M行精確的設(shè)計，將整個結(jié)構(gòu)進行合理的優(yōu)化，減少材料和時間以及費用的浪費，保證了工程保質(zhì)保量并且高效率的完成。

3）要選擇素質(zhì)相對較高的項目經(jīng)理和施工企業(yè)。項目經(jīng)理以及施工企業(yè)的個人素質(zhì)的好壞對于整個工程的質(zhì)量以及進度都有著很直接的影響。怎樣去選擇要有一些系統(tǒng)的思考和執(zhí)行框架。例如如何去選擇，需要有一個整體的組織框架，例如：進行施工的企業(yè)的資質(zhì)、技術(shù)力量、機械設(shè)備、工作業(yè)績、誠信度和可靠度、項目經(jīng)理資質(zhì)、素質(zhì)以及能力。員工的能力以及素質(zhì)等等。企業(yè)的施工設(shè)備以及技術(shù)等能夠進一步促進工程能夠更快更好的完成此項工作。企業(yè)自身的誠信度也是企業(yè)的聲譽和技術(shù)的一種肯定。

4）要建立合理高效的管理模式。雖然高效的管理模式是一種比較廣泛的管理行為，但是對其還是可以進行比較系統(tǒng)的分類的。例如工程的相關(guān)資料管理、隊伍管理、工程材料管理等等。工程材料指的是工程甲進行材料的供應(yīng)，與此同時要對于市場上的甲供材進行及時的調(diào)研，通過多種材料的質(zhì)量等各方面進行區(qū)分和對比，并選擇適合的材料以及價格購買，對于其數(shù)量關(guān)和質(zhì)量關(guān)進行嚴格的控制，進一步提高其供材的速度，加快整個施工的進行速度，提高整個工程的工程質(zhì)量，降低工程建設(shè)成本。工程隊伍作為整個工程進行建設(shè)的主體一定要進行有效的管理。

5）項目管理的模式選擇。對于任何一種相關(guān)的管理工程模式都是有自己的優(yōu)點和缺點的，要針對某一個特定的項目進行探究和考察，選擇一個適合的工程管理模式是非常必要的。這時候就要根據(jù)項目所處的外在環(huán)境以及其特點進行分析和了解，并根據(jù)該項管理模式對于項目的適應(yīng)程度來進行確定和把握其是否適合該項項目。

篇9

關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

前言：

房地產(chǎn)開發(fā)是一種動態(tài)過程，許多工程要花費幾年甚至十幾年才能完成。因此，難以準確計算出整個開發(fā)期內(nèi)的建設(shè)費用及收益值。從工程承接至完成之間有不可避免的時滯，消費者愛好的變化、經(jīng)濟圈中的興衰或銀行利率的變化等也是難以預(yù)測的。這些不確定因素客觀上增加了房地產(chǎn)開發(fā)的風險。目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在“小，散，差”的特點，房地產(chǎn)開發(fā)只重視項目開發(fā)而不重視管理，更不重視風險的管理，風險管理意識淡薄、風險管理機構(gòu)缺失、風險管理手段單一，使房地產(chǎn)項目中的諸多風險因素得不到有效的控制，導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的失敗。為了避免和減少風險因素對項目的影響，認真探究了房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的相關(guān)內(nèi)容，以期能夠為有效化解房地產(chǎn)開發(fā)項目運行中的風險提供一些參考。

房地產(chǎn)行業(yè)的風險管理理論

1. 風險管理的相關(guān)定義。根據(jù)風險理論的研究，風險的一般定義是人們對未來行為的不確定性而可能引致的后果與預(yù)定目標發(fā)生的負偏離。在房地產(chǎn)投資的范疇內(nèi)，風險專指投資主體在項目開發(fā)的整個過程中將遭受損失的可能性和后果程度。風險管理就是對該可能性和產(chǎn)生的后果進行分析、評估、預(yù)防、控制的過程。

2. 房地產(chǎn)項目開發(fā)中風險管理的意義。風險管理為全面、合理地處置風險提供了可能性。風險管理基于風險識別衡量和科學(xué)分析，使其既能夠為風險損失的出現(xiàn)與衡量提供科學(xué)、準確的計算基礎(chǔ)，正確識別、衡量風險，為管理、處置風險提供科學(xué)決策基礎(chǔ)；又能夠用科學(xué)、系統(tǒng)的方法，對各種風險對策的成本及效益加以比較，從而得到各種對策的最佳組合。

風險管理能夠促進房地產(chǎn)投資主體決策的科學(xué)化、合理化，減少決策的風險性。風險管理利用科學(xué)系統(tǒng)的方法，管理和處置各種風險，有利于投資主體減少和消除經(jīng)營風險、決策失誤風險等。其實施措施可以將損失減少到最低限度，或在損失發(fā)生后及時合理地得到經(jīng)濟補償，這就直接或間接地減少了企業(yè)的費用支出，從而保障了投資者收益目標的實現(xiàn)。

風險管理有利于房地產(chǎn)開發(fā)商增強風險意識，從被動成為主動管理型，為項目開發(fā)提供安全的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險分析

風險是在特定的客觀條件下,在特定的期間內(nèi),那些可能發(fā)生的結(jié)果之間的差異程度,實際上就是實際結(jié)果與計劃結(jié)果的變動程度,這種變化程度越大,所謂的風險就越大。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險,實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中固有的風險,在現(xiàn)在的經(jīng)濟大環(huán)境中,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、項目的定位風險。房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位包括項目的產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量定位、建設(shè)環(huán)境的品質(zhì)定位,都是根據(jù)市場調(diào)查、項目的經(jīng)濟技術(shù)分析、項目可行性研究報告做出的,是指導(dǎo)項目決策、項目設(shè)計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據(jù)。

2、項目的投資支持能力風險?！俄椖靠尚行匝芯繄蟾妗烦雠_前后,由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾;或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”;或者是對企業(yè)資金籌措(自有資金)和融資能力過高地估計,或者項目成本分析存在著嚴重的失誤;或者沒有吃透國家和地方政府的行業(yè)政策,對大的經(jīng)濟環(huán)境把握的不準;或者是成本過程控制嚴重失控(突發(fā)性事件)、意外因素過多等等原因,導(dǎo)致的項目資金支付能力達不到計劃要求,給項目建設(shè)造成的風險(可控制風險和決策風險)。

3、項目的合約履行能力風險。在項目運作和建設(shè)過程中,涉及土地轉(zhuǎn)讓、融資、設(shè)計、監(jiān)理、工程地質(zhì)勘察、設(shè)計與勘察設(shè)計成果審核、招標、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程,由于項目的一次性(不可重復(fù)性)特點,建設(shè)周期又比較長,涉及的方方面面又比較多,如果在關(guān)鍵的過程出現(xiàn)控制失誤,那將給項目造成相當大的麻煩。比如,在目前土地供應(yīng)體制和貸款政策條件下,尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法,有時候在“饑不擇食”的景況下,可能會因“省略過程”不慎跌入“陷阱”。

4、項目建設(shè)的 “創(chuàng)新”風險。當前的經(jīng)濟大環(huán)境,使項目建設(shè)的土地、資金條件比過去任何時候都顯得更加重要,在有限資源的條件下,要使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展,追求計劃利潤,獲得既定利益是非常有必要的。這種情形下,為了服務(wù)目的,追求項目與周邊項目的“差異性”,選擇自己企業(yè)不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”,也是極具風險的,更何況正常地創(chuàng)新本身就是有風險的。

5、項目的“政府”風險?！罢憋L險多發(fā)生在政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在,對于企業(yè)來說,主要發(fā)生在違規(guī)操作的投機性過程、對政策不理解的盲目性過程失誤。

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險的對策建議

1. 樹立風險價值觀念。房地產(chǎn)開發(fā)商的生產(chǎn)經(jīng)營活動是有風險的，即在一定條件下和一定時期內(nèi)可能會發(fā)生各種不同的結(jié)果。如果開發(fā)商選擇了某項投資方案，既有可能出現(xiàn)收益，也有可能出現(xiàn)虧損，風險與收益都是相對的。樹立風險價值觀念，就是要求決策者依據(jù)財務(wù)活動所面臨的風險與期望取得的收益做比較，選擇出合適的方案。如果籌資時風險較高，則必須降低成本支出，反之則要提高成本支出。

2．積極推進企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化、法制化管理建設(shè),逐步實現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理,制定符合質(zhì)量管理標準的企業(yè)標準、工作程序、和工作流程,建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序,用質(zhì)量管理的八項原則(①以顧客為關(guān)注焦點;②領(lǐng)導(dǎo)作用;③全員參與;④過程方法;⑤管理的系統(tǒng)方法;⑥持續(xù)改進;⑦基于事實的決策方法;⑧與供方互利的關(guān)系。規(guī)范企業(yè)管理行為,真正地實現(xiàn)工作質(zhì)量的提高。用管理體系管理,用工作標準、程序、制度規(guī)范職業(yè)行為,使工作有依據(jù),效果有證明,追究有線索,也就減少了不確定性和盲目性帶來的風險。

3.重視項目完成過程中階段性工作、實施結(jié)果的評價考核,及時總結(jié)經(jīng)驗,為企業(yè)正確認識自身的管理水平和下步工作持續(xù)改進創(chuàng)造基礎(chǔ)。階段性工作的考核評定由項目管理層組織進行,也可以由職能主管領(lǐng)導(dǎo)組織分階段或者按照計劃的節(jié)點控制目標進行,考核的內(nèi)容是計劃的節(jié)點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況,考核的結(jié)果是決定是否調(diào)整計劃、調(diào)整目標,是否決定關(guān)閉階段性管理任務(wù)。項目管理考核評價的主體是企業(yè)管理層或者是組織結(jié)構(gòu)中的部分,考核評價的對象是項目管理層(主要是項目經(jīng)理),考核的內(nèi)容是按照《項目管理目標責任書》規(guī)定的目標和指標,對項目實施情況、項目管理水平、管理績效進行終結(jié)評價,確認階段性考核的結(jié)果,確認最終結(jié)果,確認項目管理組織(項目部)的職能是否具備“解體”。

結(jié)束語：

房地產(chǎn)項目的建設(shè)是一個有較長周期的過程，項目的一次性、不可重復(fù)性特點和過程中太多的不確定因素，構(gòu)成了項目過程的各種風險，風險充斥在每個過程（活動）。從某種程度上講，項目建設(shè)的過程實際上就是風險管理、規(guī)避風險的過程，而風險管理（識別、分析、評價、處理）是靠企業(yè)的“團隊”的力量，靠管理水平、管理經(jīng)驗、職業(yè)道德和知識水平進行的，每個風險的規(guī)避、緩和、轉(zhuǎn)移都是綜合管理的結(jié)果。

參考文獻：

篇10

當前全球的金融危機及經(jīng)濟不景氣,增加了國內(nèi)房地產(chǎn)市場的復(fù)雜性,多個城市已經(jīng)出現(xiàn)房價下降、成交量大幅萎縮的局面。在這個非常時期,房地產(chǎn)商在進行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中一定要對目標市場做好周密的預(yù)測,采取相應(yīng)的對策,避免盲目投資,掌握好各階段的成本管理與控制的方法尤為重要。房地產(chǎn)項目開發(fā)的最終目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,當工程項目合同價格已經(jīng)確定時,成本便是最終效益的決定因素。只有在保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的同時,穩(wěn)健地控制住項目成本,才能產(chǎn)生利潤,才能在激烈競爭的市場中保持最佳的利潤空間,價值最大化的目標才可能實現(xiàn)。

2現(xiàn)狀與問題

目前,我國房地產(chǎn)項目開發(fā)中普遍存在一種現(xiàn)象,即設(shè)計部門只考慮產(chǎn)品的功能及使用壽命,不考慮產(chǎn)品的設(shè)計成本;搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,雖然保證了質(zhì)量但增大了成本;搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度;搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作;銷售部門只管銷售,不考慮銷售費用等。由于各行其是,沒有一個統(tǒng)一的考慮,使得成本指標居高不下。另外,不少項目由于受到市場環(huán)境及開發(fā)企業(yè)內(nèi)部運行狀況的影響,其開發(fā)周期遠遠超過計劃時長,導(dǎo)致財務(wù)費用和管理成本大量增加,造成企業(yè)負擔加大,利潤顯著減少。

造成這些問題的主要原因是由于許多房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目管理時,市場觀念不強,缺乏成本競爭意識,適應(yīng)環(huán)境變化的能力較差。而且項目事前成本管理薄弱,成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性,成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴肅性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途徑

3.1搞好成本預(yù)測,編制有效可行的成本計劃。

建立一支專業(yè)化水平高的內(nèi)部預(yù)算隊伍,必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算,建立預(yù)測模型,選擇成本預(yù)測方法,進行成本預(yù)測,制定目標成本。具體做法為,根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況,按施工進度計劃,確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃,計算出保本點和目標利潤,作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。通過成本預(yù)測可以使項目經(jīng)理部在工程項目未施工之前,就已在項目利潤的高低上有初步的了解,選擇成本低、效益好的最佳成本方案,并能夠在施工項目成本形成過程中,針對薄弱環(huán)節(jié)加強成本控制,克服盲目性,提高預(yù)見性。

3.2加強全過程的成本控制,實現(xiàn)全面的動態(tài)管理。

房地產(chǎn)項目成本控制應(yīng)做到事前有預(yù)算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步設(shè)計階段,項目成本確定比重最大的發(fā)生在招標階段,成本控制最復(fù)雜、變更工作量最大的發(fā)生在項目施工階段,竣工結(jié)算階段是確定項目最后收入和成本的階段。

3.2.1事先成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點,其對工程造價的影響在75%以上,一般采用限額設(shè)計結(jié)合多方案擇優(yōu)的方式保證有效的成本管理。設(shè)計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下,由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路,成本控制中心人員進行經(jīng)濟比較,尋找造價最低的設(shè)計方案。同時要重視施工圖設(shè)計的優(yōu)化工作,施工方案是一個工程進行施工的指導(dǎo)性文件,方案的優(yōu)劣直接決定了項目施工造價的多少,因此在開工前要加強施工方案的審核及優(yōu)化,即選擇技術(shù)上可行,經(jīng)濟上合理的施工方案。

3.2.2事中成本控制。工程實施階段對建設(shè)項目全過程造價管理來說,是最難、最復(fù)雜的階段。因為此階段是項目投資決策的具體落實,是資金投入的最大階段,節(jié)約的余地已經(jīng)很小,但浪費的可能性卻很大。施工階段的成本控制主要包括:編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù);熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求,將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象;詳細進行工程計算,復(fù)核工程付款賬單,嚴格經(jīng)費簽證;注重合同的修改和補充工作。在項目實施階段工程造價師每月必須編制一份造價控制報表,報表中應(yīng)包含本月的工程實際進度和實際投資情況,下月進度計劃和計劃投資情況,本月累計實際進度和投資情況等。同時進行必要的投資偏差分析,目的就是為了適時監(jiān)控項目投資及進展情況。

3.2.3事后成本控制。施工結(jié)算是項目管理的終點站,在承包方提供的結(jié)算報告的基礎(chǔ)上,認真審核工程預(yù)結(jié)算,剔除不合理增加的費用,根據(jù)所掌握的工程竣工圖、設(shè)計變更單、各種簽證資料、材料價格信息,著重審查工程量是否高估冒算,是否抬高材料價格,并加強合同管理,實行合同逐項審查制度。此外,在工程竣工交付使用后,要進行項目后評價,對項目的全過程管理形成書面情況報告。

3.3強化成本管理體系,完善各部門人員的職能分配。

加強成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度,建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機構(gòu)進行合理的設(shè)置,通過建立一套規(guī)范的責任和權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系可以明確管理職責、協(xié)調(diào)成本管理工作,監(jiān)督成本控制過程,保障項目按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。成本管理系統(tǒng)是通過對與項目成本有關(guān)的一切管理活動進行規(guī)劃、策劃、控制和評價,并向包括會計系統(tǒng)在內(nèi)的管理系統(tǒng)提供決策有用的成本信息的管理系統(tǒng),它既是一個提供有關(guān)成本和收益的財務(wù)信息,以及有關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)量和其它關(guān)鍵成功要素的非財務(wù)方面信息的系統(tǒng),又是一個進行成本管理的系統(tǒng)。

成本管理體系是在總經(jīng)理和成本管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的,由公司成本管理小組負責日常工作,公司各職能部門和項目部具體操作執(zhí)行并實施有效監(jiān)控的三級成本管理控制體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務(wù)后,將成本管理與員工績效考核相掛鉤,并用一定物質(zhì)獎勵去刺激。

3.4建立健全各項成本管理制度,強化管理與考核。