導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造和服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點，涉及供應(yīng)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司的各種職能戰(zhàn)略相互配合才能取得成功。

競爭戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略)是有關(guān)公司如何在一個行業(yè)內(nèi)或市場中進行競爭的決策,是指導(dǎo)公司開展經(jīng)營活動的基本戰(zhàn)略。波特提出了三種基本競爭戰(zhàn)略,即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標。即競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標之間相互協(xié)調(diào)一致。若競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不匹配，會導(dǎo)致供應(yīng)鏈采取一些與顧客需求不一致的行動，導(dǎo)致供應(yīng)鏈剩余減少，供應(yīng)鏈利潤下降。戰(zhàn)略匹配迫使所有職能部門瞄準一個共同目標，這個目標最終與顧客需求協(xié)調(diào)一致。

二、確定戰(zhàn)略匹配的步驟

為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。獲取戰(zhàn)略匹配的3個基本步驟如下：

1．確定產(chǎn)品的需求特性

供應(yīng)鏈的功能與產(chǎn)品需求的性質(zhì)不匹配是現(xiàn)在許多供應(yīng)鏈價值縮小的重要原因，是阻擋整個供應(yīng)鏈價值增值的巨大阻力。設(shè)計良好的供應(yīng)鏈，即不斷增加價值的供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，首先要考慮供應(yīng)鏈供給產(chǎn)品的需求性質(zhì)，如生產(chǎn)周期、需求的可預(yù)見性、產(chǎn)品多樣性以及市場導(dǎo)入期與服務(wù)的市場標準等。

按照產(chǎn)品的需求性質(zhì)，可以將產(chǎn)品分為兩類：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)造性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品是可以從銷售商那里大量購買到的主要商品。這類產(chǎn)品滿足基本需要，變化不大，需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是穩(wěn)定性會引起競爭，進而導(dǎo)致利潤率降低。

創(chuàng)新性產(chǎn)品的需求變化很快，通常很難精確地預(yù)測需求。高利潤率和投入市場的前期銷售的重要性增加了產(chǎn)品短缺的成本。對于創(chuàng)新性的產(chǎn)品，重要的是通過某種方式降低市場調(diào)節(jié)成本。這里存貨和彈性生產(chǎn)能力的目標不是成本最小化而是應(yīng)對不確定的需求，應(yīng)該采用對市場反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。由此推論，供應(yīng)鏈也應(yīng)具有兩種不同類型的功能：物質(zhì)功能和市場調(diào)節(jié)功能。供應(yīng)鏈的物質(zhì)功能包括把原材料轉(zhuǎn)變成零部件、元件直至成品以及它們在供應(yīng)鏈各個部分之間的運輸；而市場調(diào)節(jié)功能的目的是使投入市場的各種產(chǎn)品到達愿意購買該產(chǎn)品的消費者手中。

2．理解供應(yīng)鏈

企業(yè)如何根據(jù)產(chǎn)品需求特性滿足上述的顧客需求？創(chuàng)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之最好地滿足企業(yè)市場定位的需求，是建立戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容。

根據(jù)產(chǎn)品需求特性，可以將供應(yīng)鏈劃分為如下兩類：有效性供應(yīng)鏈（Efficientsupplychain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（responsivesupplychain）。有效性供應(yīng)鏈主要是體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，及在供應(yīng)鏈中運輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求作出快速反應(yīng)等。

盡管供應(yīng)鏈有諸多特點，但是可以簡單將它理解為在反應(yīng)能力與盈利水平之間的權(quán)衡。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成如下任務(wù)的能力：①對大幅變動的需求量的反應(yīng)；②滿足較短供貨期的要求；③提供多品種產(chǎn)品；④生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；⑤滿足特別高服務(wù)水平的要求。供應(yīng)鏈能夠滿足的上述能力越多，供應(yīng)鏈能力越強。

3．獲取戰(zhàn)略匹配

選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，使之能最好的滿足企業(yè)目標顧客群體特定類型的需求，是獲取戰(zhàn)略匹配的全部內(nèi)容。功能性產(chǎn)品由于其需求可以準確的預(yù)測，從而使得供需平衡，企業(yè)則能夠集中精力降低供應(yīng)鏈上的成本，因此可以與有效性供應(yīng)鏈相匹配；對于創(chuàng)新性產(chǎn)品，企業(yè)要考慮的中心問題不是低成本，而是速度、靈活性與差異化，反應(yīng)性供應(yīng)鏈恰好與之相匹配。

在實際生活中，大部分的顧客需求并不能簡單的用功能性或創(chuàng)新性來劃分。例如，時下國內(nèi)各汽車廠商紛紛推出的經(jīng)濟實用型轎車，每款車型又都有自己獨特的個性化設(shè)計。這就使得產(chǎn)品的需求特性難以判斷，給企業(yè)的戰(zhàn)略匹配造成障礙。為了解決這個難題，引入潛在需求不確定性概念。由于創(chuàng)新性產(chǎn)品具有高潛在需求不確定性特點，會使得產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售與需求失衡，一旦失衡要么導(dǎo)致產(chǎn)品脫銷要么導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，給企業(yè)造成損失，此時企業(yè)的競爭戰(zhàn)略具有高風(fēng)險性；相反，功能性產(chǎn)品潛在需求不確定性則很低。

反圖1確定戰(zhàn)略匹配帶

在圖1中潛在需求不確定性代表顧客需求或企業(yè)競爭戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈反應(yīng)能力變動范圍代表供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。沿著縱軸向上移動供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力提高，贏利水平下降；沿著橫軸向右移動則潛在需求不確定性增加。供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的提高恰好可以消除潛在需求不確定性導(dǎo)致的風(fēng)險性的增加。因此，圖1中斜線部分就構(gòu)成了一塊“戰(zhàn)略匹配帶”?！皯?zhàn)略匹配帶”上每一點皆代表了相匹配的競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的組合。為了取得更佳的業(yè)績，贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的將競爭戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整到戰(zhàn)略配帶上。

三、影響戰(zhàn)略匹配的主要因素

廠商努力試圖在反應(yīng)能力與贏利水平之間取得平衡時，面臨諸多必須考慮的因素。管理者必須切實了解這些因素，因為他們對廠商從供應(yīng)鏈中獲取最大利潤至關(guān)重要。

1．產(chǎn)品生命周期。需求特點隨著產(chǎn)品生命周期在不斷變化。如果企業(yè)想要不斷獲取戰(zhàn)略匹配，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也必須隨著產(chǎn)品生命周期進行調(diào)整，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的調(diào)整與需求特點的變化必須互相吻合。產(chǎn)品在不同生命周期表現(xiàn)出如下特性：①進入產(chǎn)品生命周期的起始階段時，產(chǎn)品以下特點普遍存在：需求不穩(wěn)定；邊際收益非常高；產(chǎn)品的供給能力是占領(lǐng)市場份額的關(guān)鍵；成本一般不是主要的考慮因素等等。此時供應(yīng)鏈的最初目標是增強產(chǎn)品對市場的反應(yīng)能力，提高產(chǎn)品的供給水平以支持任何一種水平的需求。②進入成長期時，需求逐漸變得確定；競爭對手增多，邊際收益降低；價格成為左右消費者選擇的主要因素。基于以上特點，供應(yīng)鏈需要調(diào)整。在這這種情況下，供應(yīng)鏈的目標是，在維持可接收服務(wù)水平的同時，使成本最小化。此時，盈利水平高低對供應(yīng)鏈至關(guān)重要。

2．信息共享，供應(yīng)鏈的可視性。供應(yīng)鏈的可視性意味著在供應(yīng)鏈不同節(jié)點之間增加彼此的信息溝通。增加供應(yīng)鏈的可視性，能夠在如下兩方面發(fā)揮作用：①價值增值；②減少變異?？蛻粲唵翁幚淼难舆t、加工運作的意外中斷、運輸途中的貨損貨差以及不能準時準地完成產(chǎn)品交付等問題，都是供應(yīng)鏈運作過程中始料未及的變數(shù)。通常防止這些產(chǎn)生負面影響變異的方法是使用安全庫存將損失降到最低。然而更為積極的做法是，使用信息技術(shù)，保持積極的供應(yīng)鏈控制，增強對供應(yīng)鏈的全程監(jiān)控，提高供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，消除系統(tǒng)運作的中斷。

3．全球化。全球化水平的提高對供應(yīng)鏈有兩個影響：一是現(xiàn)在的供應(yīng)鏈比過去任何時候都趨向于全球化，二是競爭加劇。過去受保護的民族企業(yè)現(xiàn)在必須和來自世界各地的廠商競爭。這種競爭形勢使供應(yīng)鏈運營成為維持和增加銷售量的關(guān)鍵；同時也對供應(yīng)鏈施加了壓力迫使其更加精確地在反應(yīng)能力與贏利水平之間取得平衡。

四、結(jié)語

在知識經(jīng)濟時代，供應(yīng)鏈所面臨的核心挑戰(zhàn)是隨著供應(yīng)鏈形成和實施其戰(zhàn)略決策而獲得節(jié)點企業(yè)積極的和自愿的合作。當(dāng)節(jié)點企業(yè)認為供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略決策公平時，他們在信任和承諾態(tài)度的基礎(chǔ)上顯示出高度的自愿合作。

摘要：論述了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與公司競爭戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略匹配問題，給出獲得戰(zhàn)略匹配的一般步驟。討論了戰(zhàn)略匹配需要考慮的因素。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配

隨著經(jīng)濟全球化和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變。供應(yīng)鏈管理因應(yīng)市場競爭需要，成為企業(yè)培育核心競爭力、增強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。然而能夠成功實施供應(yīng)鏈管理的組織并不多，通過供應(yīng)鏈管理使企業(yè)樹立核心優(yōu)勢的企業(yè)更是鳳毛麟角。造成這種現(xiàn)狀的一個重要原因是企業(yè)并沒有從戰(zhàn)略全局的角度規(guī)劃供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略沒有和競爭戰(zhàn)略以及營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)等職能戰(zhàn)略相匹配。

參考文獻

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[2]鮑爾．索克斯．物流與供應(yīng)鏈管理[M]．李習(xí)文，王增東譯．機械工業(yè)出版社．2004．

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相對于其他類型公司而言，跨國公司的供應(yīng)鏈根系龐大，這對其供應(yīng)鏈管理能力提出了更高的要求。跨國公司只有高水平地整合供應(yīng)鏈，保證供應(yīng)鏈的效率、柔性與可靠性達到較高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快對市場需求變化的反應(yīng)速度，更好地滿足顧客需求，提高其核心競爭力。

1跨國公司供應(yīng)鏈管理特點和成功案例分析

1.1跨國公司供應(yīng)鏈管理的特點跨國公司是全球性的，經(jīng)營面向全球市場，物流遍布全球，在所經(jīng)營的產(chǎn)品范圍內(nèi)，對全球市場有很大的影響力。因此，跨國公司的供應(yīng)鏈管理歷來有自身鮮明的特點：（1）供應(yīng)鏈根系龐大，供應(yīng)鏈管理的任務(wù)重；（2）跨國公司在供應(yīng)鏈中具有主導(dǎo)力量；（3）供應(yīng)鏈整合的難度大、重要性高。（4）當(dāng)前，信息技術(shù)的高速發(fā)展給跨國公司的供應(yīng)鏈管理提供了進行深層變革的技術(shù)基礎(chǔ)，又給跨國公司的供應(yīng)鏈管理注入了一些新的特點：如信息化、柔性化、反應(yīng)迅速化、整合程度提高后的管理一體化。

1.2跨國公司供應(yīng)鏈管理成功案例分析因為上述特點，跨國公司為提高供應(yīng)鏈管理的水平，必須依據(jù)本公司的經(jīng)營狀況和供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，選擇合適的供應(yīng)鏈模式，不斷對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行重組與整合，最大限度地優(yōu)化供應(yīng)鏈。在企業(yè)競爭全球化并且日趨激烈的今天，主動的挑戰(zhàn)者可以借助供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新迅速崛起，如戴爾；主動的持續(xù)改進者可以借助供應(yīng)鏈管理水平的不斷提高增強或保持競爭優(yōu)勢，前者如海爾，后者如摩托羅拉。對這些跨國公司成功的管理經(jīng)驗進行總結(jié)，可給經(jīng)營者提供許多改進、重組與整合供應(yīng)鏈，從而提高供應(yīng)鏈管理水平的思路和方法。

（1）戴爾模式。該模式是基于“直銷模式”的供應(yīng)鏈管理。在庫存方面，因為與客戶保持直接關(guān)系，用接單后生產(chǎn)（Build-to-or-der）和準時化（Just-in-time）的生產(chǎn)方式，裝配車間不設(shè)任何倉儲空間，配件由供應(yīng)商直接送到裝配線上，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接送給指定客戶，原配件和成品均實行零庫存。在信息處理方面，公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務(wù)關(guān)系，縮短了客戶信息反饋的時間，有效減少了信息的損耗；并且，通過與供應(yīng)商共享客戶信息，不僅鞏固了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且提高了整個供應(yīng)鏈處理信息和滿足客戶需求的能力。在配送方面，該模式縮短了產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的傳遞時間，使公司有了極大的自和自由度，公司以合同方式與第三方物流建立伙伴關(guān)系，完成產(chǎn)品的配送任務(wù)。

（2）海爾模式。該模式是基于“一流三網(wǎng)”的管理模式?！耙涣鳌笔且杂唵涡畔⒘鳛橹行?，“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球配送資源網(wǎng)和信息網(wǎng)。具體做法是：以訂單信息流為中心，實現(xiàn)JIT過站式物流，最大限度地減少庫存；整合全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)，優(yōu)化外部資源，建立強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)商由原來2200多家優(yōu)化至721家，其中不乏世界500強企業(yè)，同時實行并行工程，使一些國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中；整合全球配送網(wǎng)絡(luò)，已形成全國最大的分撥物流體系，配送網(wǎng)絡(luò)從城市到農(nóng)村，從沿海到內(nèi)地，從國內(nèi)到國外，從B2B到B2C，體系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息網(wǎng)方面，海爾在內(nèi)部實施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平臺，并且采用信息集成程度最高的LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，建成了內(nèi)外信息高速公路，為市場反應(yīng)能力的增強和物流效率的提高打下了最堅實的基礎(chǔ)。

（3）摩托羅拉模式。該模式的特點是：①建立數(shù)字化物流系統(tǒng)?；谠撓到y(tǒng)，實施全球化采購，本地化生產(chǎn)，進行上百個型號產(chǎn)品和幾萬種原材料的管理。②專設(shè)了一個從事物流管理的團隊。該團隊的主要成員由托羅拉各事業(yè)部的物流骨干人員及總公司的骨干人員組成。該團隊主要負責(zé)摩托羅拉物流工作的協(xié)調(diào)和物流服務(wù)商的選擇等管理工作。③通過加強物流服務(wù)商管理，提高物流效率。首先，采用招標的方式選擇物流服務(wù)商。選擇物流商的基本原則是根據(jù)公司全球的物流總量，統(tǒng)一標準招標，最終按“5+2”方式確定物流商，即5家貨運企業(yè)和2家快遞服務(wù)商。在該模式下，一方面招標形成的競爭機制促進了物流服務(wù)質(zhì)量的提高，另一方面，物流服務(wù)商數(shù)量的精簡與合理匹配可簡化公司對物流服務(wù)商的日常管理，提高管理與物流效率。其次，實行全球運輸管理百分考核制。通過成立的全球性物流資源公司對本公司的物流服務(wù)備選商和服務(wù)商實行全面、嚴格的考評，及時淘汰不合格者。最后，物流業(yè)務(wù)量分配遵循“80/20”原則。服務(wù)好的物流公司拿到80%的業(yè)務(wù)，稍次的物流公司拿到20%的業(yè)務(wù)，保證某些重要線路上有兩家物流商同時服務(wù)，若一家因為一定原因不能提供服務(wù)時另一家可迅速接管整個業(yè)務(wù)，保持一定的彈性，避免風(fēng)險。

2跨國公司供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系因為跨國公司具有經(jīng)營和市場面向全球、業(yè)務(wù)量巨大等特點，決定了跨國公司的供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的一些特有關(guān)系

2.1物流管理對供應(yīng)鏈管理有極高的依存度物流管理與供應(yīng)鏈管理原本不可分割，對跨國公司而言，這兩者之間的關(guān)系更是高度依存。因為跨國公司的供應(yīng)鏈根系龐大，供應(yīng)鏈管理的水平直接影響物流管理的水平，供應(yīng)鏈整合不好，物流的效率便無法從根本上提高。

2.2供應(yīng)鏈管理的模式?jīng)Q定物流管理的戰(zhàn)略思路跨國公司根據(jù)本公司基本情況選擇相宜的供應(yīng)鏈管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供應(yīng)鏈管理模式框架內(nèi)優(yōu)化。

2.3物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要支柱信息整合和物流整合是供應(yīng)鏈整合的兩個最重要目標，只有這兩個目標都實現(xiàn)了，跨國公司為整合供應(yīng)鏈付出的巨大成本才會得到降低，市場反應(yīng)速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得當(dāng)，水平提高，其整合供應(yīng)鏈的作用和效率才會體現(xiàn)出來。

2.4跨國公司與供應(yīng)商和物流服務(wù)商建立的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，成為提高物流管理水平的重要資源

3跨國公司的物流策略分析根據(jù)以上分析，跨國公司要提高物流效率，必須選擇適合公司特點的供應(yīng)鏈管理模式，對公司的供應(yīng)鏈進行有效整合，并分別從供應(yīng)鏈的上下游和公司內(nèi)部著手，選擇合適的物流策略

3.1供應(yīng)方物流策略在跨國公司供應(yīng)鏈的上游，是公司的供應(yīng)商，公司與供應(yīng)商之間的物流策略一般有以下幾種：①發(fā)包策略?？鐕緦Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務(wù)，利用自己在整個供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)地位，在與供應(yīng)商共享客戶信息的前提下，將部分非核心業(yè)務(wù)采用招標等競爭的方式發(fā)包給供應(yīng)商，同時，將供應(yīng)方物流也同時發(fā)包給了供應(yīng)商，跨國公司在此基礎(chǔ)上實施JIT采購和原材料配送，庫存和運輸?shù)娜蝿?wù)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。②基于數(shù)字化系統(tǒng)的全球采購策略。在跨國公司建立了健全的數(shù)字化信息系統(tǒng)后，利用快捷的海量信息，全球范圍內(nèi)低價JIT采購，同時實施JIT原材料配送，最大限度地降低庫存。③JIT策略。這種策略一般與其他策略配合使用。④接單后生產(chǎn)（Build-to-order）策略。這種策略一般也與其他策略配合使用?；谟唵涡畔⒘鞯挠行Ч芾恚拥接唵魏笤俨少徳牧虾蜕a(chǎn)，實現(xiàn)集約化物流，消滅呆滯庫存。⑤戰(zhàn)略伙伴策略。利用跨國公司的信息和客戶資源，與供應(yīng)商和物流服務(wù)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)上游供應(yīng)鏈的集成物流，創(chuàng)造多贏的局面。超級秘書網(wǎng)

3.2銷售方物流策略在跨國公司供應(yīng)鏈的下游，是公司的客戶，跨國公司與客戶之間的物流策略一般有：①配送體系構(gòu)建與整合策略?？鐕靖鶕?jù)自己的經(jīng)營特點，利用信息網(wǎng)略，構(gòu)建并整合公司的全球配送體系，實現(xiàn)JIT成品分撥物流體系、備件配送體系和返回物流體系。②物流服務(wù)商選擇策略。用“競合”的思維，選擇優(yōu)秀的物流服務(wù)商，并且與物流服務(wù)商之間維持柔性的競爭性的合同關(guān)系，保證成品配送的效率、可靠性和可持續(xù)性。③就地生產(chǎn)策略。全球采購，就地生產(chǎn)，減輕成品向下游配送的任務(wù)，將配送任務(wù)向供應(yīng)方合理轉(zhuǎn)嫁。

3.3公司內(nèi)部物流策略跨國公司作為一個開放的系統(tǒng)，內(nèi)部物流策略應(yīng)根據(jù)外部物流策略的選擇而選擇，一般而言，內(nèi)部物流策略的基本思路是：利用公司先進的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)庫存最小化，消滅呆滯庫存。

綜上所述，跨國公司應(yīng)該選擇相宜的供應(yīng)鏈管理模式，利用信息技術(shù)，整合整個供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上，選擇合適的物流策略，加強物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最終達到全面提高供應(yīng)鏈管理水平乃至提高公司核心競爭力的目的。

[參考文獻]

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供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)之間以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，依托Internet網(wǎng)絡(luò)，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流和滿足需求，通過信息共享、技術(shù)擴散（交流與合作）、資源優(yōu)化配置和有效的價值鏈激勵機制等方法實現(xiàn)經(jīng)營一體化。國際化供應(yīng)鏈的功能主要是使企業(yè)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營諸如供應(yīng)、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、儲存、運輸、銷售和配送等方面，做到最大程度地協(xié)調(diào)高效運轉(zhuǎn)。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和對外貿(mào)易的迅猛增長，中國企業(yè)的國際化經(jīng)營步伐正不斷加快。如何在國際化經(jīng)營中采取有效的策略加強和改善供應(yīng)鏈管理，已成為中國企業(yè)直面的一個重要課題。

一、供應(yīng)鏈管理簡約化

（一）供應(yīng)鏈簡約化的作用

簡潔的供應(yīng)鏈能使國際化經(jīng)營企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程更加透明，非增值活動減少到最低限度；而且會大大縮短其定單處理周期和生產(chǎn)周期，顯著減少不確定性對其供應(yīng)鏈的負面影響。通過Internet和EDI等現(xiàn)代電子商務(wù)技術(shù)，以虛擬組織的形式，形成企業(yè)之間的動態(tài)聯(lián)盟，簡化供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售過程關(guān)系結(jié)構(gòu)，使每個企業(yè)都專注于自己最擅長的業(yè)務(wù)和項目，這種簡約化的供應(yīng)鏈模式是未來的發(fā)展方向。有效地管理供應(yīng)鏈既能實質(zhì)性降低公司經(jīng)營費用、節(jié)約成本，也能有更多時間去關(guān)注顧客，改善終端服務(wù)。一個高效的供應(yīng)鏈能夠為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，最終也帶給顧客更多的價值。

（二）供應(yīng)鏈簡約化的途徑與策略

1．以客戶訂單為導(dǎo)向，改善供應(yīng)鏈管理。一般產(chǎn)品要求國際化經(jīng)營企業(yè)必須擁有以定單為驅(qū)動的“高效率的”供應(yīng)鏈，實現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)與分銷的一體化。按照訂單生產(chǎn)，是解決庫存問題的根本。我國著名的國際化經(jīng)營企業(yè)海爾認為，新形勢下企業(yè)運作的核心驅(qū)動力只有一個：訂單。沒有訂單的生產(chǎn)，其結(jié)果只能是生產(chǎn)更多的庫存；庫存積壓，直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，最終只能陷于連續(xù)降價的泥潭，白白耗費了企業(yè)寶貴的資源。不徹底改變這種局面，將會給企業(yè)帶來莫大的風(fēng)險。所以企業(yè)的競爭其實就是速度的競爭，即獲取訂單并滿足訂單需求的速度競爭。這就需要不斷改進供應(yīng)鏈的各個流程，縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求，降低在采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)之間的成本。

2．以電子商務(wù)為基礎(chǔ)，簡化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。電子商務(wù)已成為國際化經(jīng)營企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理的重要平臺。整合集成電子商務(wù)系統(tǒng)，從而使客戶—廠商—供應(yīng)商協(xié)同起來，令物流、信息流和資金流發(fā)揮最大效能，實現(xiàn)供應(yīng)一體化，將會大大增強企業(yè)的競爭力。、以世界IT巨頭戴爾為例，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比，戴爾的供應(yīng)鏈主要有兩點不同：首先，它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司通過電子商務(wù)模式把產(chǎn)品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網(wǎng)上支付，還解決了現(xiàn)金流問題——戴爾拿到客戶支付的現(xiàn)金后再進行生產(chǎn)——無須用自有現(xiàn)金來支持其運轉(zhuǎn)，結(jié)果是現(xiàn)金流周期為負24天。另外，因為去掉了銷售商所賺取的利潤，也降低了成本；其次，戴爾公司采取把服務(wù)外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，高效的電子商務(wù)模式使供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整的供應(yīng)鏈。

3．以部件標準化為核心，優(yōu)化采購與生產(chǎn)流程。由于國際客戶需求的多樣性，大規(guī)模生產(chǎn)和銷售單一品種的產(chǎn)品已不能適應(yīng)國際市場的需要，小批量、多批次、多品種生產(chǎn)已成為一種新的潮流。使企業(yè)對采購與生產(chǎn)流程的管理難度大大增加，這就對我國的國際化經(jīng)營企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)與要求。采取果斷措施，實現(xiàn)生產(chǎn)部件標準化和資源重復(fù)利用，是解決上述難題的關(guān)鍵所在。建立產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)的模塊化架構(gòu)，明確區(qū)分需要及不需要專門設(shè)計的采購部件，使部件的標準化、設(shè)計及生產(chǎn)平臺的重復(fù)利用、設(shè)計成果和其他知識成果的重復(fù)利用成為可能。企業(yè)可以將普遍應(yīng)用的部件，如金屬片、扣件、電子和電氣零件等，首先實現(xiàn)標準化和重復(fù)利用，充分挖掘內(nèi)部潛力，并逐漸進入更復(fù)雜部件的標準化和重復(fù)利用的階段。隨著標準化和重復(fù)利用進程的深入，國際化經(jīng)營企業(yè)能優(yōu)化更多部件和設(shè)備采購要求，從而簡化供應(yīng)商的數(shù)量，優(yōu)化供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)模采購，有利于通過談判降低部件、裝配線和其他資產(chǎn)的成本。

二、供應(yīng)鏈管理協(xié)同化

（一）供應(yīng)鏈管理協(xié)同化的必要性

供應(yīng)鏈管理協(xié)同化包括企業(yè)內(nèi)部協(xié)同和供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的協(xié)同。由于供應(yīng)鏈上的每一個環(huán)節(jié)各自都有其特定的目標任務(wù)，這種差異有時候會導(dǎo)致各環(huán)節(jié)之間相互發(fā)生抵觸矛盾，甚至?xí)绊懙焦?yīng)鏈的整體效益。處在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商和服務(wù)商都是各有其打算，但是在他們之間必須要有合作，這種合作是市場經(jīng)濟發(fā)展的原動力之一，否則其中的任何一個企業(yè)都無法生存和發(fā)展。因此供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的合作與協(xié)同化管理比相互抵觸重要得多。在構(gòu)建國際化供應(yīng)鏈的復(fù)雜過程中，我國企業(yè)要根據(jù)市場的需求、自身的能力以及合作伙伴的資源、特點進行總體規(guī)劃，做到優(yōu)勢互補、利益最大化、風(fēng)險最小。

（二）供應(yīng)鏈管理協(xié)同化策略

1．供應(yīng)商和客戶進行合作。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理協(xié)同化，國際化經(jīng)營企業(yè)必須在參與合作活動以前改組和整合他們內(nèi)部供應(yīng)鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)，保證其各個供應(yīng)鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的；同時，由于真正的協(xié)同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成一種以信任為基礎(chǔ)的雙贏觀點。當(dāng)這些條件具備時，合作伙伴才會互相理解對方的基本運作機制，從而形成一種統(tǒng)一的流程，以便雙方都能降低成本和提高效益。由本田公司牽頭打造的本田汽車模式是一個典型的協(xié)同化的供應(yīng)鏈關(guān)系。本田公司非常重視同供應(yīng)商長期合作，它擁有供應(yīng)商部分股權(quán)，引導(dǎo)供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程，共同關(guān)心汽車最終的市場效應(yīng)，從而激發(fā)了供應(yīng)鏈上每一個企業(yè)的創(chuàng)新動力。

2．以核心企業(yè)為中心，建立共同的供應(yīng)鏈信息平臺。協(xié)同化的供應(yīng)鏈模式，要求企業(yè)之間要有良好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、銷售商之間應(yīng)保持及時的溝通和聯(lián)系，達到信息共享，使供應(yīng)鏈實現(xiàn)并行化、同步化。寶潔和沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐ㄟ^共同的供應(yīng)鏈信息平臺連起來，當(dāng)配送中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品數(shù)量減少的時候，該平臺會自動發(fā)送一個警示信息要求寶潔送更多的貨。而且這個平臺深入到了沃爾瑪?shù)拿總€超市，以至于任何寶潔的產(chǎn)品通過收銀臺掃描器的時候，寶潔可以通過衛(wèi)星信號監(jiān)控貨架。有了這種及時信息，寶潔就知道什么時候該生產(chǎn)、發(fā)貨給沃爾瑪。而不必在倉庫里堆一大堆產(chǎn)品，等著沃爾瑪打電話。該平臺使寶潔降低了庫存，減少了定單處理成本，并且節(jié)約了大量時間，以至于寶潔愿意給沃爾瑪“每天不同的低價”還能有較高的利潤。

三、非核心業(yè)務(wù)外包化

（一）企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包的意義

對于國際化經(jīng)營企業(yè)來講，為了保持核心競爭力，能夠運用最佳的供應(yīng)鏈能力比擁有這些能力更加重要。非核心業(yè)務(wù)外包可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經(jīng)濟的反應(yīng)，減輕企業(yè)的負擔(dān)。另外，非核心業(yè)務(wù)外包能夠適當(dāng)?shù)胤稚L(fēng)險，使企業(yè)將精力集中于自己的核心優(yōu)勢項目上，有利于進一步打造自身的核心競爭力。

（二）企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包的主要策略

1．生產(chǎn)虛擬化策略。生產(chǎn)虛擬化指不擁有工廠的企業(yè)作為客戶的供貨商，直接和海外買家簽定合同，把生產(chǎn)任務(wù)外包給有實力的工廠，自己則負責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個生產(chǎn)流程，從事相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)管理與控制、以及物流等支持性的工作。虛擬生產(chǎn)企業(yè)實際上已經(jīng)是某個產(chǎn)品全面的供應(yīng)鏈管理者，屬于品牌驅(qū)動企業(yè)。這種企業(yè)可以不再具有生產(chǎn)廠房和物流設(shè)施，但必須具備管理虛擬供應(yīng)鏈的技能。這類企業(yè)通過借助外力擴大產(chǎn)能，能迅速擴大市場占有，節(jié)省資本投入，并規(guī)避行業(yè)周期波動和季節(jié)變化風(fēng)險。

2．采取物流外包策略。國際物流的高投入、高難度及其復(fù)雜性，促使國際化經(jīng)營企業(yè)采取物流外包方式。物流外包，不僅使其獲得了較低的成本，而且使得他們的物流網(wǎng)絡(luò)富有足夠的彈性來適應(yīng)渠道結(jié)構(gòu)和渠道物流角色的不斷變化。

四、供應(yīng)鏈管理信息化

（一）供應(yīng)鏈管理信息化的意義

電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與國際互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術(shù)水平。信息技術(shù)正改變著企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織管理流程，改變著企業(yè)間的聯(lián)系，改變著企業(yè)交易、合作、競爭的模式；推動著企業(yè)營運方式的根本性變革，推動著企業(yè)的服務(wù)理念和服務(wù)模式升華，推動著企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合與優(yōu)化配置，使企業(yè)價值達到最大化。供應(yīng)鏈管理信息化有利于國際化經(jīng)營企業(yè)在全球市場變化中選取、分析和發(fā)現(xiàn)新的機會，進而做出更好的采購、銷售和存儲決策，能夠充分利用企業(yè)資源，增加對企業(yè)的內(nèi)部挖潛和外部利用，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（二）供應(yīng)鏈管理信息化的途徑與策略

1．以流程為導(dǎo)向。幾年前，我們的最佳作法可能是引入自動化倉管系統(tǒng)、引入運輸管理系統(tǒng)、自動識別技術(shù)、自動控制系統(tǒng)等，但是現(xiàn)在強調(diào)的是“以流程為導(dǎo)向”，而不是以技術(shù)或技能為導(dǎo)向。技術(shù)只是流程中的仆人。我們應(yīng)該超越技術(shù)而關(guān)注流程，首先設(shè)計正確的流程，然后使用系統(tǒng)技術(shù)加速員工實施正確的流程。這就要求企業(yè)持續(xù)改進，在流程上持續(xù)改進。

2．以客戶服務(wù)需求為依據(jù)。需求信息一旦輸入系統(tǒng)就自動變成了客戶訂單，訂單驅(qū)動相關(guān)部門的聯(lián)動，直至客戶需求得到滿足為止。因此一切的采購、生產(chǎn)、物流配送等行為都是以訂單信息流為中心。將客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系，使產(chǎn)品在生產(chǎn)之前就做到名花有主，實現(xiàn)零庫存。

3．采取循序漸進策略。如果在評估不到位，條件不成熟的情況下，輕率地大規(guī)模啟動供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)建設(shè)，將會帶來意想不到的負面效應(yīng)。數(shù)據(jù)的真實完整將成為最大的問題。從穩(wěn)健的角度出發(fā)，國際化經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該在條件成熟時穩(wěn)步推進供應(yīng)鏈信息化管理。

4．加強信息安全管理。首先，要加強供應(yīng)鏈各成員間的信息交流與共享，消除信息失真，優(yōu)化決策過程。其次，在全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)及成員比較復(fù)雜的情況下，必須建立有效的電子信息安全管理系統(tǒng)，以便降低不確定因素干擾和商業(yè)秘密泄露的幾率，達到規(guī)避風(fēng)險的目的。

【參考文獻】

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[2]ThomasDouglasJ,GriffinPaulM．Coordinatedsupplychainmanagement[J]．EuropeanJournalofOperationsResearch，1996.

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1.1注重“業(yè)務(wù)”，忽視“營銷”

物流市場是一個買方市場，在21世紀的今天開展營銷活動，要樹立“客戶至上，服務(wù)第一”的營銷思想?；诖它c，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)在開展營銷活動的過程中最大限度的滿足客戶的需求，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。但事實上，我國很多物流企業(yè)并沒有意識到到市場營銷的重要性，認為加強采購、倉儲、配送、運輸?shù)确?wù)是經(jīng)營活動重點。相應(yīng)的企業(yè)設(shè)置完善的業(yè)務(wù)部門，而營銷部門簡易或沒有。按照當(dāng)前這種狀態(tài)來進行經(jīng)營活動，物流企業(yè)服務(wù)水平不高、經(jīng)營流程不完善、業(yè)務(wù)落實不連貫，不利于物流企業(yè)良好發(fā)展。

1.2注重“市場壟斷”，忽視“市場細分”

在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)為了快速、長遠的發(fā)展，往往盡可能的承接業(yè)務(wù)，將采購、倉儲、配送、運輸?shù)确?wù)擴大到各個領(lǐng)域中，希望能夠提高市場占有分量，增加業(yè)務(wù)訂單，甚至是壟斷市場。但實際上，在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)根本不可能承接所有物流業(yè)務(wù)。因為企業(yè)經(jīng)濟實力有限、業(yè)務(wù)能力有限，過分的承接業(yè)務(wù)，將加劇企業(yè)負擔(dān)，如若不能夠按照合同完成業(yè)務(wù)，還會產(chǎn)生賠償事宜。事實上，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合當(dāng)前企業(yè)整體實力，進行市場細分，制定發(fā)展戰(zhàn)略，有計劃的開展業(yè)務(wù)活動，逐步擴大業(yè)務(wù)范圍，促進企業(yè)穩(wěn)定的、良好的發(fā)展。所以，當(dāng)前正視企業(yè)注重“市場壟斷”，忽視“市場細分”這一問題是非常必要的。

1.3注重“增加業(yè)務(wù)訂單”，忽視“建立戰(zhàn)略伙伴”

從可持續(xù)發(fā)展角度來看，在物流行業(yè)中所產(chǎn)生的競爭就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，物流企業(yè)要想在競爭環(huán)境中良好的發(fā)展，單靠增加業(yè)務(wù)訂單，還是不夠的，還需要注重建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。如此在生產(chǎn)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)的支持下，物流企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)活動才可以有效的、良好的落實下去。但很顯然目前我國大多數(shù)物流企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)更加注重增加業(yè)務(wù)訂單，希望通過保證業(yè)務(wù)訂單持續(xù)不斷來促進企業(yè)良好發(fā)展。從短期收益來看，注重增加業(yè)務(wù)訂單的確能夠促進企業(yè)發(fā)展。但從長遠的角度來看，單純的注重增加業(yè)務(wù)訂單，并不能夠促進企業(yè)在競爭激烈的市場中持續(xù)發(fā)展，只有建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟才能夠推動企業(yè)持續(xù)且良好的發(fā)展。

2物流企業(yè)營銷管理優(yōu)化途徑

2.1以滿足客戶營銷活動為目標

客戶企業(yè)開展營銷活動的目的是為了企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，所以在物流運輸需求方面都是按照營銷計劃展開的，物流企業(yè)在為客戶企業(yè)提供物流服務(wù)時一定要以客戶物流戰(zhàn)略需求為標準，在達到客戶物流戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，盡可能的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如此物流企業(yè)才能夠得到客戶的青睞，建立長期合作關(guān)系。所以，以滿足客戶營銷戰(zhàn)略為目標是非常必要的。

2.2以落實營銷組合為內(nèi)容

物流企業(yè)作為服務(wù)性的企業(yè)，其為客戶提供的主要是服務(wù)。基于此點，所開展的營銷管理工作應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品和物流組合、價格、促銷手段為主要管理內(nèi)容，如此才能夠保證企業(yè)所進行的業(yè)務(wù)活動滿足客戶需求，全方位、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)客戶。產(chǎn)品與物流組合是提高物流服務(wù)水平的關(guān)鍵。因為物流服務(wù)主要是借助物流設(shè)施、設(shè)備和信息技術(shù)的支持，為客戶實現(xiàn)貨物在時間、空間、流通加工上的效用。所以，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在客戶的角度思考問題，盡量為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而產(chǎn)品與物流策略就是解決此問題的最佳答案，根據(jù)客戶產(chǎn)品的規(guī)格、性質(zhì)、包裝、品種、生命周期，提供適合的物流服務(wù)。價格往往是吸引客戶企業(yè)的一個重要因素，利用價格策略來推動業(yè)務(wù)活動發(fā)展是非常有效的。為了保證所提供的價格策略，不僅能夠吸引客戶，還能夠增加企業(yè)利潤。那么，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)客戶的需求及企業(yè)實際情況，合理降低物流成本，吸引客戶；加強物流支出費用的控制，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，推動價格策略有效落實。促銷策略的有效落實，是促進物流企業(yè)業(yè)務(wù)活動有效開展的手段。因為促銷策略是物流企業(yè)利用各種方式與客戶實現(xiàn)有效溝通，向客戶介紹本企業(yè)服務(wù)的有效措施，這可以吸引客戶，促進企業(yè)業(yè)務(wù)活動有效開展。

2.3以優(yōu)化營銷活動為關(guān)鍵環(huán)節(jié)

競爭激烈的環(huán)境中，物流企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，優(yōu)化營銷活動是非常關(guān)鍵的，這可以使企業(yè)不斷推出特色服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，推動企業(yè)良好發(fā)展。優(yōu)化營銷活動，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面展開。其一，以滿足客戶需求為核心，貫徹落實4Cs營銷組合策略。也就是對客戶群進行需求與需要分析，在此基礎(chǔ)上制定適合的、有效的營銷策略，落實優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)。其二，細分物流市場，建立相對穩(wěn)定的客戶群。建立穩(wěn)定的客戶群是推動物流企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。而要想實現(xiàn)這一目的，要求物流企業(yè)對物流市場進行分析，判斷客戶對物流服務(wù)的欲望及其所具有的“購買”能力；在此基礎(chǔ)上對物流市場進行細化，開展多元化的物流業(yè)務(wù)。其三，了解客戶的潛在需求，豐富物流服務(wù)的內(nèi)涵。潛在需求是指人們模糊、朦朧的需求欲望和意識，它是產(chǎn)品或服務(wù)誕生的土壤，是物流企業(yè)創(chuàng)造市場的源泉。為了促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在優(yōu)化市場營銷的過程中，注意了解客戶的潛在需求，進而不斷拓展物流服務(wù)。

3基于供應(yīng)鏈的物流企業(yè)營銷管理創(chuàng)新

3.1物流企業(yè)導(dǎo)入營銷組合，融入供應(yīng)鏈

3.1.1實施產(chǎn)品策略

在我國物流行業(yè)遠落后于發(fā)達國家的情況下，要想促進我國物流企業(yè)良好發(fā)展，不應(yīng)當(dāng)單純的模仿外國產(chǎn)品策略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)中國國情、國內(nèi)物流市場環(huán)境、物流企業(yè)實際情況，制定適合的產(chǎn)品策略。當(dāng)然，要想制定行之有效的產(chǎn)品策略，應(yīng)當(dāng)注意綜合市場需求及企業(yè)資源優(yōu)勢，制定適合的產(chǎn)品策略；應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)特色，設(shè)計個性化的物流服務(wù)項目；應(yīng)當(dāng)強化質(zhì)量管理，保證物流服務(wù)項目優(yōu)質(zhì)開展。

3.1.2實施渠道策略

物流企業(yè)具有良好的物流渠道是保證物流服務(wù)安全、快捷、優(yōu)質(zhì)的關(guān)鍵?；诖它c，在實施渠道策略的過程中，注意開展跟蹤服務(wù)，及時掌握客戶需求和需要，為客戶量身制定適合的物流服務(wù)；注意開展深度服務(wù)，做到一對一的解答客戶疑問或困惑，為客戶提供適合的物流服務(wù)；注意加強客戶資源管理，重視每一位客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)物流服務(wù)的同時，盡量促成長遠合作計劃，增加客戶資源。

3.2物流企業(yè)創(chuàng)新營銷組合，服務(wù)供應(yīng)鏈

3.2.1積極創(chuàng)新4Cs營銷組合

物流市場中，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟是推動物流企業(yè)良好發(fā)展的關(guān)鍵。但要想建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，需要物流企業(yè)基于供應(yīng)鏈來創(chuàng)新4Cs營銷管理，如此才能夠真正意義上推動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的實現(xiàn)?；诠?yīng)鏈的4Cs營銷組合創(chuàng)新是將物流服務(wù)落到客戶需求、物流服務(wù)價格、物流服務(wù)的便利性、與客戶溝通這四個方面上，促使物流企業(yè)可以在堅持“客戶至上，服務(wù)為本”的營銷理念下，同生產(chǎn)企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)等企業(yè)形成供應(yīng)鏈，確保在第一時間為客戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷、安全的物流服務(wù)。

3.2.2積極創(chuàng)新人力資源4Ps營銷組合

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V公司是一家汽車零部件供應(yīng)商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團總部位于法國，現(xiàn)已成為全球最成功、最具創(chuàng)新能力的汽車零部件制造商之一，并于2013年慶祝了90周年慶典。2013年集團的銷售達121億歐元，其主機廠配套市場銷售的10%用于研發(fā)。集團在全球29個國家擁有124家工廠，16個研究中心，35個開發(fā)中心，及12個分銷平臺，擁有74800名員工。1994年，V集團首次進入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業(yè)。此后，V公司開啟了在中國持續(xù)發(fā)展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產(chǎn)基地、10個開發(fā)中心和3個研究中心，在職員工達13000人。公司由四大事業(yè)部（動力總成系統(tǒng)、熱系統(tǒng)、舒適及駕駛輔助系統(tǒng)和視覺系統(tǒng)）及售后市場業(yè)務(wù)部組成。自從進入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴張。營運資金的管理需要不斷滿足公司擴張發(fā)展的要求。在此情況下，公司實行緊縮的營運資金投資政策。流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例較低，企業(yè)將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產(chǎn)上，從而提高了企業(yè)的盈利水平。同時公司推行適中的營運資金籌資政策，是指流動負債與長期負債占總資產(chǎn)比例相當(dāng)，既節(jié)約了籌資成本，也保證了一定的流動性。使公司在保證政策經(jīng)營的同時，也保持了一定的盈利能力。

二、V公司營運資金分析

基于公司的營運資金管理政策，公司希望使經(jīng)營性營運資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對集中并且強勢，上游供應(yīng)商相對分散，要想通過營運資金管理來為公司創(chuàng)造更多的效益，就需要盡可能縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，增加應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。

三、V公司供應(yīng)鏈融資介紹

供應(yīng)鏈融資是把供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)及其相關(guān)的上下游配套企業(yè)作為一個整體，根據(jù)供應(yīng)鏈中企業(yè)的交易關(guān)系和行業(yè)特點制定基于貨權(quán)及現(xiàn)金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應(yīng)鏈融資解決了上下游企業(yè)融資難、擔(dān)保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應(yīng)鏈條融資成本，提高核心企業(yè)及配套企業(yè)的競爭力。在供應(yīng)鏈中找出一個大的核心企業(yè)，以核心企業(yè)為出發(fā)點，為供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上、下游配套中小企業(yè)，解決配套企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈失衡的問題；另一方面，將銀行或金融機構(gòu)信用融入上、下游配套企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進配套企業(yè)與核心企業(yè)建立起長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，從而提升整個供應(yīng)鏈的競爭能力。

（一）供應(yīng)鏈融資可能帶來的好處

1.從V公司的角度來看，供應(yīng)鏈融資是重新確認供應(yīng)商應(yīng)付賬期的機會。公司選擇合適的供應(yīng)商參與到供應(yīng)鏈融資，可以獲得更長的應(yīng)付賬期。同時優(yōu)化了公司內(nèi)部的應(yīng)付賬款流程。應(yīng)付賬款完成發(fā)票等付款條件審核后便可以通過系統(tǒng)對接將發(fā)票信息發(fā)送給銀行。大大減少了處理應(yīng)付賬款的人力和時間。而且供應(yīng)鏈融資對比開據(jù)銀行承兌匯票減少了準備合同的環(huán)節(jié)，減少了人工成本和票據(jù)傳遞的風(fēng)險。

2.從供應(yīng)商的角度來看，供應(yīng)鏈融資為供應(yīng)商提供了靈活的短期融資額度。供應(yīng)商可以根據(jù)自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應(yīng)商可以獲得更合理的融資條件。對于中小型供應(yīng)商不僅盤活了應(yīng)收賬款而且保證了供應(yīng)商的收款期。

3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的公司的擔(dān)保，開拓了中小企業(yè)的融資業(yè)務(wù)，獲得貼現(xiàn)收益的同時風(fēng)險可控。供應(yīng)鏈融資也可能帶來潛在的結(jié)算等其他銀行業(yè)務(wù)。

（二）供應(yīng)鏈融資的要求

1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應(yīng)商進行談判，增加應(yīng)付賬期同時吸引供應(yīng)商進入供應(yīng)鏈融資的項目。供應(yīng)鏈融資將原本和供應(yīng)商之間的應(yīng)付賬款轉(zhuǎn)移給銀行，發(fā)票到期后公司必須按時支付給銀行，不能以任何理由拖延。

2.從供應(yīng)商角度來看，供應(yīng)商提前得到應(yīng)收賬款需要支付相應(yīng)的貼現(xiàn)成本。因為供應(yīng)商的應(yīng)收賬期延長，相應(yīng)的貼現(xiàn)成本會增加。供應(yīng)商需要提升自身的應(yīng)收賬款流程，才能保證按時獲得賬款，例如需要及時準確開具發(fā)票給V公司，才能保證發(fā)票信息盡快通過審核發(fā)送給銀行。

3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應(yīng)商穩(wěn)定安全的信息平臺，從發(fā)票的上傳到放款再到發(fā)票到期日收款整個過程都在電子信息平臺上完成，既要保證及時性也要保證安全性。銀行提供的服務(wù)是否完善關(guān)系到是否有更多的供應(yīng)商愿意加入到供應(yīng)鏈融資的項目中。

四、總結(jié)

篇6

(一)訂單是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)

1、訂單貫穿采購、制造和銷售價值鏈始終把客戶訂單作為現(xiàn)代物流的起點，就是要將訂單作為企業(yè)采購、制造和銷售環(huán)節(jié)的驅(qū)動力，企業(yè)的組織生產(chǎn)活動圍繞客戶訂單展開。與此同時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由過去的金字塔式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒?、面向產(chǎn)品的新型組織結(jié)構(gòu)。沒有訂單的采購?fù)ǔ１憩F(xiàn)為對市場需求缺乏了解，憑著過去的經(jīng)驗，往往帶有盲目性，會給企業(yè)庫存管理帶來風(fēng)險。而缺乏訂單機制的生產(chǎn)又將給企業(yè)銷售環(huán)節(jié)帶來壓力，再次帶來庫存積壓的風(fēng)險。不是基于訂單下的銷售，不能及時快速地滿足客戶的個性化需求。

2、訂單經(jīng)濟符合市場化特征如今，單一產(chǎn)品的大規(guī)模訂制時代已經(jīng)成為過去。隨著消費者差異化的需求，小批量、個性化的訂制成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的主旋律。而面向訂單的物流管理恰適應(yīng)了這一趨勢。由此可見，訂單經(jīng)濟將是市場化的重要特征，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)努力把握這一前進方向。

(二)實現(xiàn)零庫存管理

1、零庫存的含義零庫存管理模式就是零庫存采購、零庫存配送和零庫存分撥物流。將過去企業(yè)倉庫這個靜止的“蓄水池”變成流動的“溝渠”，盡可能地降低庫存水平、減少庫存費用。有人曾說：庫存是萬惡之源。的確，庫存的存在掩蓋了企業(yè)很多問題，降低了企業(yè)生產(chǎn)運營的效率。然而，零庫存管理并不是沒有庫存，而是盡可能降低庫存、避免浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。庫存是供應(yīng)物流的核心，要想建立現(xiàn)代物流體系，加強庫存的管理顯得尤為重要。

2、我國企業(yè)關(guān)于零庫存管理存在的誤區(qū)(1)誤認為零庫存意味著沒有庫存。庫存數(shù)量不可能不存在，零庫存只是一種思想和管理制度。它實質(zhì)上是指商品在采購、生產(chǎn)、流通和銷售等各環(huán)節(jié)，BUSINESSRESEARCH2014-08企業(yè)研究在提高資本運作效率和滿足顧客需求的前提下，商品以少量的倉庫存儲形式存在，而大部分處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)。(2)誤認為企業(yè)的主要目標甚至最終目標就是零庫存。不根據(jù)企業(yè)實際情況，盲目降低庫存，反而增加了缺貨損失風(fēng)險、降低了顧客的滿意度。最終是否能有效控制庫存成本還有待商榷。因此，企業(yè)應(yīng)該權(quán)衡缺貨損失風(fēng)險和庫存管理費用、顧客滿意度和資金周轉(zhuǎn)問題等方面。(3)誤認為零庫存適用于所有企業(yè)。零庫存固然是一種先進的管理模式，但未必就對所有企業(yè)都適用。比如，白酒行業(yè)，白酒的特征決定了企業(yè)庫存越多、越久可以使白酒本身增值，所以庫存在所難免，更不應(yīng)該避免。

(三)建立市場快速響應(yīng)體系

1、符合新時代企業(yè)發(fā)展的主題面對日益激烈的市場競爭，如何搶占市場份額，快速響應(yīng)客戶要求成為現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，建立市場快速相應(yīng)體系符合了新時代企業(yè)發(fā)展的主題。

2．建立市場快速響應(yīng)體系的要求(1)建立網(wǎng)上訂單管理平臺。全部的訂單均可以通過互聯(lián)網(wǎng)查詢，企業(yè)也可以根據(jù)庫存數(shù)據(jù)及時在線向供應(yīng)商發(fā)出缺貨通知。供應(yīng)商根據(jù)訂單的信息，組織配送。這樣既減少了信息傳遞的費用，又提高了信息傳遞的速度和準確性。(2)建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。隨著在線支付的普及，越來越多的企業(yè)選擇利用網(wǎng)上支付來節(jié)省差旅費。網(wǎng)上支付的快捷、方便給企業(yè)快速響應(yīng)客戶需求提供了保障。(3)建立信息共享平臺。供應(yīng)商、銷售商可共享企業(yè)的物流供應(yīng)鏈。用信息代替庫存。甚至可以讓一些重點客戶分享企業(yè)的內(nèi)部信息、這樣的信息交流減少了由于企業(yè)信息溝通不暢造成的必要的成本，也有利于企業(yè)建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

現(xiàn)代物流體系

(一)海爾的“一流三網(wǎng)”模式。

1、海爾“一流三網(wǎng)”模式介紹海爾的“一流三網(wǎng)”同步模式：“一流”即以客戶訂單信息流為中心?！叭W(wǎng)”即全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計算機信息網(wǎng)。海爾正是憑借這“一流三網(wǎng)“的物流運營模式大幅度地降低了運輸費用、倉儲費用等物流成本。同時，通過JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流使得海爾做到快速響應(yīng)顧客的需求、不斷提高了顧客滿意度。目前，海爾接到客戶訂單，從采購到制造再到配送僅需要10天左右的時間，而同行業(yè)完成這個過程一般需要36天。

2、海爾建立現(xiàn)代物流的數(shù)據(jù)分析呆滯物資降低了3．8％倉庫面積減少了50％庫存資金減少了67％國際化供應(yīng)商的比例上升了20％參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例高達

(二)三星電子的全球供應(yīng)鏈管理

三星的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)介紹三星電子這近十年的發(fā)展速度讓世人為之震驚。而三星電子的崛起正是得益于它全球供應(yīng)鏈管理的滲透。長期以來，三星電子在韓國研發(fā)、中國生產(chǎn)、全球銷售的這種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一直制約著三星電子的發(fā)展。如何在產(chǎn)品研發(fā)能力和制造成本優(yōu)勢取得平衡一直是困擾三星的一大難題。手機一直是三星電子的明星產(chǎn)品，但是在面對手機的研發(fā)創(chuàng)新速度加快、產(chǎn)品的生命周期日益縮短的壓力下，需要三星在全球化的供應(yīng)鏈上實現(xiàn)更快的銷售速度、更快地滿足顧客需求，最終戰(zhàn)勝蘋果公司，成為電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。認識到了自己的短板，三星電子不斷完善全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在管理方面將先進的IT系統(tǒng)引入供應(yīng)鏈管理方面。加強上下游企業(yè)之間的資源整合、建立聯(lián)合庫存管理模式。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。為了加強協(xié)作，三星還設(shè)立了一個獨立的分公司，該公司經(jīng)常訪問三星電子的零售店，檢查倉庫庫存、了解消費者的購買動機，并將信息反饋給產(chǎn)品開發(fā)、銷售等部門、促進生產(chǎn)和銷售。不僅如此，三星電子還讓主要客戶分享公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)和信息，將客戶分為不同優(yōu)先級，給最高級的客戶提供最好的服務(wù)。下圖3反映了三星建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)的流程。

現(xiàn)代物流面臨的挑戰(zhàn)及對策

現(xiàn)代物流的發(fā)展還未成熟。利用全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)、整合全球供應(yīng)資源帶動物流業(yè)的商業(yè)模式仍處于初期的探索階段。物聯(lián)網(wǎng)更是最近幾年才興起的物流和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。因此，處于發(fā)展初期的現(xiàn)代物流必然存在著“先天不足”的劣勢。

(一)“先天不足”問題

1、庫存成本過高。庫存作為供應(yīng)鏈的核心，它的作用對整條物流供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的影響，同時它也起到了傳遞企業(yè)庫存信息的樞紐效果。庫存成本的高低直接影響物流成本的高低。然而，很多企業(yè)為了保持生產(chǎn)的連續(xù)性、降低缺貨損失的風(fēng)險以及快速響應(yīng)顧客需求等往往造成庫存積壓、倉儲費用和人工管理費占總費用的很大比例。這些因素潛在制約著物流管理的效能。

2、缺乏應(yīng)有的重視。(1)依附于其它部門。目前，很多企業(yè)普遍存在重生產(chǎn)輕物流的現(xiàn)象。物流的投入產(chǎn)出效益不佳、物流并沒有發(fā)揮其對生產(chǎn)、銷售等職能應(yīng)有的貢獻。物流也未形成一個單獨的職能部門，而是依附于制造、銷售和營銷等部門，這樣就造成了財務(wù)部門和人力資源部門不能對其單獨進行考核和管理。(2)管理人員未重視。企業(yè)管理的高層人員缺乏現(xiàn)代物流意識，更沒有將其融入供應(yīng)鏈管理模式下考慮。物流便一直處于被動服務(wù)的狀態(tài)，而且物流、庫存管理缺乏復(fù)合型管理人才。這些弊病導(dǎo)致了物流管理沒有上升到企業(yè)競爭戰(zhàn)略的高度，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。

3、沒有先進的IT技術(shù)支撐物流體系運轉(zhuǎn)。如今，我國的物流企業(yè)大多規(guī)模較小、數(shù)量多。物流配套的設(shè)施和設(shè)備不完善，很多企業(yè)的物流活動多由人工完成。還不能像三星電子這樣的大型企業(yè)，利用供應(yīng)鏈系統(tǒng)(SCM)提升了自己的物流水平。更多企業(yè)并沒有雄厚的資金來購買先進的IT技術(shù)，也不能利用互聯(lián)網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)手段更好地提升物流質(zhì)量和服務(wù)。這些現(xiàn)代物流面臨的問題將阻礙其發(fā)展，但現(xiàn)代物流的前景廣闊，在不久的將來會贏來它的曙光。

(二)面對挑戰(zhàn)現(xiàn)代物流的對策

1、企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的構(gòu)想企業(yè)業(yè)務(wù)流程對企業(yè)的生產(chǎn)活動起著關(guān)鍵性的作用，也是保證供應(yīng)鏈降低成本、提高運行效率的基礎(chǔ)。其著力點就是滿足顧客要求、優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程活動。努力對公司業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)建的同時，要確保作業(yè)方式的創(chuàng)新，對組織框架進行再設(shè)計，找出企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性管理方法。針對業(yè)務(wù)流程重組提出以下幾點建議：(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平ft意味著要適當(dāng)消除“中層領(lǐng)導(dǎo)”，使得信息能夠更加迅速地傳達，同時也能降低管理費用和人工成本。管理層次過多使得組織的運行效率在下降，并且不利于企業(yè)業(yè)務(wù)。因此，建議企業(yè)可適當(dāng)削減管理層級、不斷增加信息的透明度，同時不斷減少組織結(jié)構(gòu)不合理造成的浪費。從企業(yè)的整體戰(zhàn)略層面來考慮現(xiàn)代物流，給現(xiàn)代物流提供了發(fā)展的良好生態(tài)。組織結(jié)構(gòu)合理科學(xué)了，更有利于物流管理的變革。(2)引進先進的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的IT技術(shù)?，F(xiàn)代科技日益發(fā)展，如果企業(yè)還固步白封，停留在人工操作、陳舊的生產(chǎn)設(shè)備上，那么毫無疑問企業(yè)沒有技術(shù)支撐，無法發(fā)展長久。IT技術(shù)的引進到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組中，將給企業(yè)帶來有益的變化。但同時，也應(yīng)該意識到先進技術(shù)的引進將會增加企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，增加盈利的風(fēng)險。一旦技術(shù)運用失敗，企業(yè)將會面臨巨大的虧損。企業(yè)規(guī)模小、可利用的資金不足，不斷更新新技術(shù)的能力還很薄弱。因此，利用IT技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)信息共享和快速傳遞相對較難。(3)充分發(fā)揮每個人在組織運營中的作用。個人是組織的細胞，如果企業(yè)不重視個人的影響和團隊的凝聚力，將無法維持組織的生存能力。一個沒有文化的企業(yè)，就像一個人失去了強大的精神支撐。由此可見，組織文化這種日益重要的軟實力對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)應(yīng)致力于提高業(yè)務(wù)流程過程中的整體人員素質(zhì)，強調(diào)團隊合作精神，增強現(xiàn)代物流意識，引導(dǎo)個人把自己的成功融入到業(yè)務(wù)流程中。

2、加強供應(yīng)鏈系統(tǒng)的績效考核隨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運用，物流管理在供應(yīng)鏈中的作用也更加突出了。績效考核有利于提高員工的積極性。然而，傳統(tǒng)的績效考核大多是針對個體來制定的，也是評價個人績效實現(xiàn)情況的標準。但是，把績效考核運用到供應(yīng)鏈環(huán)境下的物流管理中，還沒有形成更多的實踐經(jīng)驗。供應(yīng)鏈下物流管理的績效考核也存在著一定的特殊性。企業(yè)對員工的績效考核指標已經(jīng)形成了科學(xué)合理的方案，但是對供應(yīng)鏈物流管理的績效考核還未形成一定的標準，或者企業(yè)還未意識到從績效考核角度去衡量供應(yīng)鏈庫存管理的評價方案。(1)績效考核評價體系應(yīng)反映整體。績效考核評價情況反映的是整個供應(yīng)鏈的情況，而不僅僅是單個節(jié)點企業(yè)的情況。所以，企業(yè)在制定評價體系時要立足于整體，這就需要企業(yè)樹立全局觀念，不斷加強與供應(yīng)商、制造商和顧客之間的聯(lián)系。(2)績效考核評價體系突出不同指標。制定績效考核評價體系的各個不同指標應(yīng)有所突出，對關(guān)鍵性的指標要重點分析。因此，企業(yè)能夠建立良好的績效考核的基礎(chǔ)還在于供應(yīng)鏈物流管理的實施情況。只有把供應(yīng)鏈庫存管理的各個方面處理妥當(dāng)，績效考核的建立才是水到渠成之舉。現(xiàn)代物流體系面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對措施如二圖4圖5。

結(jié)束語

篇7

觀念的變革

既講規(guī)模經(jīng)濟,更要講速度經(jīng)濟。零售業(yè)的發(fā)展,無論是單店規(guī)模,還是連鎖規(guī)模的擴大,某種意義上將都可以降低經(jīng)營成本,取得價格優(yōu)勢,在當(dāng)今競爭激烈的情況下,單靠規(guī)模的擴大取得利潤已比較艱難,隨著市場需求的日益?zhèn)€性化、理性化,快速反應(yīng)、以速度制勝,已成眾多先進企業(yè)的共識。因此企業(yè)的經(jīng)營理念也需要大的變革，那就是一個企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略優(yōu)勢除了人、財、物、技術(shù)等之外,更重要的,就是以速度表現(xiàn)出來的能力,即擁有在最短時間向市場提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的能力。

樹立以零售商為主導(dǎo)的觀念，充分發(fā)揮零售企業(yè)的引導(dǎo)帶動作用。傳統(tǒng)的經(jīng)營體制中,制造商在整個流通環(huán)節(jié)中居于支配地位。但是隨著幾十年流通產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展和現(xiàn)代通訊技術(shù)的突飛猛進,處于流通終端、直接面向顧客的零售業(yè)出現(xiàn)了飛躍性的變革。零售規(guī)模的擴大和自身經(jīng)營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預(yù)見，可通過網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈成員中，引導(dǎo)制造商的生產(chǎn)和相關(guān)供應(yīng)商的經(jīng)營，而不僅僅是被動的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風(fēng)向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業(yè)為核心的垂直的或多向的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。

從推式經(jīng)營轉(zhuǎn)向拉式經(jīng)營。傳統(tǒng)的營銷是通過銷售人員或媒體將企業(yè)產(chǎn)品或信息單向地傳播給公眾，消費者被動的承受著泛化的信息或產(chǎn)品的影響；而在需求拉動型的經(jīng)營機制下，企業(yè)通過和顧客持續(xù)不斷的溝通，獲取顧客的需求變化并制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面通過熱線交流向顧客介紹新產(chǎn)品，另一方面非常注意從中獲取重要的信息，并反饋到相關(guān)部門，指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā),以更好地滿足需求。

從交易伙伴的相互分割、防范對立轉(zhuǎn)向信息、資源共享與合作。在“顧客中心”的經(jīng)營機制下，一個很重要的觀念變革就是讓經(jīng)營信息在整個供應(yīng)鏈體系中保持透明，從而消除經(jīng)營中的不確定因素，更好地組織商品供應(yīng)，靈活應(yīng)付環(huán)境的變化，這是改進供應(yīng)鏈整體性能的強有力措施。如美國聯(lián)邦快遞通過向客戶提供特定的專業(yè)軟件和計算機終端，與本企業(yè)的系統(tǒng)相連來實現(xiàn)信息的共享，使其客戶通過網(wǎng)絡(luò)及時查詢自己的貨物運送情況。

供應(yīng)鏈管理模式的變革

供應(yīng)鏈管理模式的運用，決定了供應(yīng)鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業(yè)且運作效果較好的主要有：

供應(yīng)商管理庫存（VMI）

傳統(tǒng)零售企業(yè)的供應(yīng)商都是被動的接受定單后再準備供貨，零售企業(yè)為防止市場需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來歐美國家先進企業(yè)實施的VMI成功地避免了這些問題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術(shù)，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標示符以及連續(xù)補貨程序支持下，零售商的庫存狀態(tài)是透明的，以便供應(yīng)商隨時跟蹤和檢查，根據(jù)零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時主動地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司運行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成為其提高服務(wù)水平、提高競爭力的戰(zhàn)略性措施。

協(xié)同、計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）系統(tǒng)

1996年由沃爾瑪聯(lián)合五家供應(yīng)商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎(chǔ)上，開始研究通過密切合作來確定供應(yīng)鏈管理和營銷策略。最終形成了“CPFR”管理系統(tǒng)，這是一種建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標準業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理模式，其特點是：開放，但有安全的通訊系統(tǒng)；在整個供應(yīng)鏈上是可擴展的；適用于各個行業(yè)，能支持多種需求。重點是供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)一致的伙伴關(guān)系。沃爾瑪采用該系統(tǒng)后其商品滿足率達從過去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際商業(yè)組織采用了該系統(tǒng)并加以推廣。美國著名調(diào)查公司KurtSalmon的調(diào)查研究后認為：實施CPFR，新產(chǎn)品開發(fā)的前導(dǎo)時間可以減少2/3；連續(xù)24小時供貨可減少或消除缺貨；庫存周轉(zhuǎn)率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據(jù)用戶的特定需求定制的。既為客戶提供了更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時也減少了整個供應(yīng)鏈上的非增值成本。

實施以上先進的供應(yīng)鏈管理模式，對企業(yè)信息技術(shù)硬件的投入、人員的素質(zhì)要求較高，同時要求和供應(yīng)商的關(guān)系和溝通也要協(xié)調(diào)一致。

協(xié)同配送

有調(diào)查顯示:我國連鎖零售業(yè)平均每個配送中心承擔(dān)20個店鋪,每輛車承擔(dān)兩三個店鋪的配送。而日本的連鎖配送中心負責(zé)70個分店,只需四、五輛車；我國沒有一個連鎖企業(yè)的配送中心對各店經(jīng)營的商品實行100%的統(tǒng)一配送率，多數(shù)只有69%－70％，有的甚至在50％左右,可見我國連鎖組織的規(guī)模與配送中心的規(guī)模都太小,且互相之間沒有實施協(xié)同配送，不利于取得規(guī)模效益，降低了效率。

因此要大力倡導(dǎo)零售、制造、批發(fā)等企業(yè)打破界限，互相調(diào)劑、合理使用物流設(shè)施，減少單一企業(yè)物流配送方面的重復(fù)和浪費，提高配送效率。協(xié)同配送的模式主要有：以一家企業(yè)為主導(dǎo)進行橫向和縱向整合的共同配送。企業(yè)間可相互聯(lián)系調(diào)劑貨物，提高規(guī)模效益。多方整合的共同配送。主要由多家零售企業(yè)或相關(guān)的供應(yīng)商共同出資建設(shè)和管理使用配送中心，這種模式比較適合于那些零售店集中分布在同一區(qū)域的大中型連鎖企業(yè)。

針對我國零售企業(yè)在倉儲立體化、裝卸搬運機械化、分揀配貨電子化、運轉(zhuǎn)配送條碼化、以及計算機智能化等方面技術(shù)含量較低、效率差的情況，政府應(yīng)加強行政監(jiān)督，同時加快條碼標準的制定步伐，擴大商品標準化的范圍，尤其是要加大、加快二維條碼（信息量大、安全防偽、成本低、壽命長）推廣速度，和一維條碼相結(jié)合用于貨票標簽，可以實現(xiàn)貨物運輸中條碼跟蹤和信息傳遞，加快貨運的速度和安全。同時政府應(yīng)加強在網(wǎng)絡(luò)信息化進程中的宣傳、推動和引導(dǎo)作用,使網(wǎng)絡(luò)購物等新型業(yè)態(tài)盡快在我國成長。供應(yīng)鏈的綠色變革

由于全球范圍內(nèi)環(huán)保意識的增強，綠色消費、綠色營銷日益成為零售業(yè)發(fā)展的大趨勢。綠色消費所產(chǎn)生的經(jīng)濟利益的驅(qū)使和政府環(huán)保節(jié)能法規(guī)政策的外部壓力，使企業(yè)也越來越注意供應(yīng)鏈管理的綠色變革。主要包括以下方面：

綠色采購：根據(jù)美國學(xué)者Zsidisin和Siferd在2001年的定義：綠色采購是企業(yè)應(yīng)對自然環(huán)境相關(guān)問題制定的一系列方針，采取的一系列行動和形成的相應(yīng)關(guān)系，通過優(yōu)先采購的權(quán)利來影響刺激供應(yīng)商使用清潔的制造過程和環(huán)保材料，開展生態(tài)設(shè)計，減少耗能和毒廢物品產(chǎn)生，降低污染排放，幫助創(chuàng)造一個綠色產(chǎn)品市場，這是零售商主導(dǎo)地位的重要體現(xiàn)。

綠色運輸：指貨物運轉(zhuǎn)時各種運輸工具采用節(jié)約能源、減少污染的原料作為動力，如無鉛汽油、太陽能、液化氣等。另外運輸路線的優(yōu)化選擇也能節(jié)能減噪。

綠色包裝：采用簡化的、可降解、可再生、可再利用的材料和單元式包裝，主動協(xié)助供應(yīng)商進行包裝材料的回收和再利用，可延長物品的生命周期，增加物品的使用效率，降低企業(yè)處理成本。

綠色流通加工：為了滿足消費者個性化的需求，零售業(yè)承擔(dān)的流通加工業(yè)務(wù)量日益增多，實施綠色流通加工的途徑主要有兩方面：一方面變消費者的分散加工為集中加工，以規(guī)模作業(yè)方式提高資源利用率，減少環(huán)境污染；另一方面是集中處理（焚化、掩埋等）零售商品加工中產(chǎn)生的廢棄物料，以減少分散處理中的污染。

供應(yīng)鏈的組織變革

零售企業(yè)內(nèi)部的組織變革

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有兩大弊端：一是用專業(yè)化和縱向分割的方法，把組織分為不同的職能部門，雖有一定的專業(yè)性，但橫向協(xié)調(diào)性差；二是管理層次多而效率低下。很難適應(yīng)顧客主導(dǎo)、需求變化無常而又競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境。于是很多零售企業(yè)便首先在組織內(nèi)部進行變革，其主要特征是：

管理層次扁平化。美國學(xué)者弗蘭克·奧斯特洛夫（Frank.Ostroff）和道格·史密斯(Doug.Smith)在其合著的“TheHorrizontalOrganization”一書中提出“扁平型”組織，主要特征是：盡量減少管理的中間環(huán)節(jié)，把等級制的多層管理取消或減低到最低程度，以提高工作效率；圍繞中心項目形成跨職能的“項目團隊”。20世紀90年代初美國的施樂公司、摩托羅拉公司、AT&T等大公司對自己的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行重組,實施扁平型組織后,大大提高了運營效率。

員工活性化(Empowerment)?；钚曰褪鞘箚T工更具有主動性和創(chuàng)造性，在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能和職權(quán),同時對自己的行動后果及企業(yè)前程有高度的責(zé)任感。這是員工參與管理的高級形式。

組織結(jié)構(gòu)柔性化。組織結(jié)構(gòu)是協(xié)調(diào)人們行動的一種工具,它不應(yīng)成為限制人們活動的框框,只要能夠最大限度地釋放人們的能力,有利于使人們形成合力、提高效率,就是最合適的組織結(jié)構(gòu)。職能部門和項目團隊各有利弊，適用于不同的經(jīng)濟環(huán)境。歐美不少企業(yè)采取職能部門和項目團隊并用的方法，形成合力，集中完成重大項目。二者均有存在的價值.需要什么結(jié)構(gòu)就運用什么結(jié)構(gòu).有人將其稱為“面條式組織”，具有很大的靈活性。

企業(yè)外部的供應(yīng)鏈組織變革

建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。在科學(xué)技術(shù)日新月異的時代，任何企業(yè)都不可能擁有企業(yè)發(fā)展所需要的一切關(guān)鍵資源。“尺有所短、寸有所長”，資源的特質(zhì)性與核心能力的互異性，決定不同企業(yè)間資源的共享性與核心能力的互補性，于是企業(yè)對外結(jié)成各種縱向和橫向的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，實現(xiàn)單個企業(yè)無法實現(xiàn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。主要類型有：

合資式聯(lián)盟。以資金為紐帶，成立組成法人企業(yè)，按出資比例決定權(quán)利和分成，同時各自保持相對的獨立性。這種聯(lián)盟較為持久和穩(wěn)定。如1988年歐洲最大的快遞企業(yè)TNT進入中國之初與中外運簽訂15年合資合同，成立天地快件有限公司。DHL（敦豪國際航空快件公司）也與中外運成立合約期長達50年的“中外運—敦豪合資公司”。

契約式聯(lián)盟。該聯(lián)盟不需要成員相互持股投資，而是選擇功能性協(xié)議的聯(lián)盟方式，在若干領(lǐng)域內(nèi)進行合作。它更強調(diào)成員之間的協(xié)調(diào)與默契，在經(jīng)營的靈活性和自等方面比合資聯(lián)盟更具彈性，以適應(yīng)市場的變化。

參與第四方物流

篇8

l、為創(chuàng)造附加值而存在的供應(yīng)鏈成員之間的合作是通過關(guān)系

協(xié)約達成的（引自Macneil980），而且通常是相互依賴的結(jié)構(gòu)性供應(yīng)者關(guān)系所導(dǎo)致的結(jié)果，這種關(guān)系使各個組織為達到商業(yè)的發(fā)展而提出共同的目標、付出共同的努力（引自Fungl999）。

2、發(fā)展精干型組織結(jié)構(gòu)以便在供應(yīng)鏈中實現(xiàn)高效的商業(yè)運作過程（引自Elfrm1991）。

3、側(cè)重于最終消費者，把供應(yīng)鏈看作一個單獨的實體（Houlihan1985）。最終用戶所要求的質(zhì)量特征的整體性在有競爭力的客戶服務(wù)中是一個重要的決定因素。相應(yīng)的，采購、運作和配送等功能具有了更廣義的內(nèi)容，在這里，各種有關(guān)結(jié)構(gòu)性供應(yīng)者關(guān)系、精干商業(yè)組織和有競爭力的客戶服務(wù)等問題的信息性決策、運作性決策和戰(zhàn)略性決策得以作出。

這種現(xiàn)在被稱為供應(yīng)鏈管理的綜合整體與供應(yīng)鏈中的綜合物流是同義的（引自c/fCooperandPagh，1997）。表略

現(xiàn)在，在先進的企業(yè)中，綜合物流管理的功能范圍越來越廣泛，我們在這里提出一個改進綜合物流有效的方法。

表四：改進綜合物流的方法綱要略

供應(yīng)鏈管理方法側(cè)重于最終產(chǎn)品和關(guān)鍵組成部分，也包括總成本評估內(nèi)、外供應(yīng)鏈成員所帶來的產(chǎn)品和過程成本也包括在內(nèi)。

篇9

產(chǎn)業(yè)集群與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系

產(chǎn)業(yè)集群不僅強調(diào)相關(guān)企業(yè)在一定地域意義上資源、產(chǎn)業(yè)的聚集，更有產(chǎn)業(yè)上的專業(yè)化特征。它們在價值鏈/供應(yīng)鏈上存在橫向的規(guī)?；鸵欢óa(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)縱向的專業(yè)化，這種橫向的規(guī)?；粌H僅體現(xiàn)于生產(chǎn)制造上，同時也在產(chǎn)業(yè)鏈各專業(yè)方向如研發(fā)、物流、營銷、售后服務(wù)等價值環(huán)節(jié)上得以體現(xiàn)，從而形成集群網(wǎng)絡(luò)價值鏈/供應(yīng)鏈。如果沒有供應(yīng)鏈特征存在的集群網(wǎng)絡(luò)會導(dǎo)致組織內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)同質(zhì)化、無差異的產(chǎn)品，最終的結(jié)果是相互間的惡性競爭；如果沒有集群網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)組織會因只有合作而無競爭而淪為低效率的組織。

產(chǎn)業(yè)集群和供應(yīng)鏈兩者在具體運行過程中相互依存、共同發(fā)展，具體體現(xiàn)在：①產(chǎn)業(yè)集群為供應(yīng)鏈的良性發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的“生態(tài)”環(huán)境；②供應(yīng)鏈的發(fā)展與完善是產(chǎn)業(yè)集群的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的途徑和手段；③在協(xié)同、集成過程中成為相互依存、共同發(fā)展的統(tǒng)一體。它們在戰(zhàn)略目標上趨向于資源優(yōu)化配置，強調(diào)產(chǎn)業(yè)集群（供應(yīng)鏈）整體效益和競爭力。產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理是通過產(chǎn)業(yè)集群各企業(yè)的集成化管理，著重從集群整體資源配置效率的提高、成本的降低、創(chuàng)新能力的加強等方面提高產(chǎn)業(yè)集群的真正優(yōu)勢。

產(chǎn)業(yè)集群中供應(yīng)鏈管理思想的應(yīng)用

1、明確產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理主體。產(chǎn)業(yè)集群是可以看成是一種“擴展”企業(yè)。產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理主要有以下幾類組織：①政府、宏觀管理者。②核心企業(yè)。③相關(guān)中小企業(yè)。④其他組織。

從產(chǎn)業(yè)集群的各個主體關(guān)系來看，產(chǎn)業(yè)集群是一種以互補性分工為基礎(chǔ)，以互利互惠為原則，通過相互依存的關(guān)系往來以一定的正式規(guī)則（契約）相互聯(lián)系在一起的一種生產(chǎn)組織形式。核心企業(yè)憑借自己擁有的特質(zhì)資本（技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理以及優(yōu)秀文化等），吸附并聚集其上下游企業(yè)（合作伙伴），引導(dǎo)著產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展方向，也是集群的競爭力之所在。因此，從供應(yīng)鏈管理的角度來講，核心企業(yè)在產(chǎn)業(yè)集群中處于優(yōu)勢地位，成為產(chǎn)業(yè)集群的領(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)鏈管理的主體。其他組織形式發(fā)揮其相應(yīng)的管理作用，政府主要是政策引導(dǎo)和公共產(chǎn)品的建設(shè)；相關(guān)中小企業(yè)在在核心企業(yè)的引導(dǎo)下在縱向上與其進行協(xié)作并形成自己的核心能力，使核心企業(yè)不斷強化其核心優(yōu)勢；中介機構(gòu)能把核心企業(yè)與相關(guān)中小企業(yè)緊密結(jié)合起來，從而強化聯(lián)合行動效應(yīng)，逐漸形成企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，使分工進一步發(fā)展，集群的核心競爭力進一步提高。

2、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運作平臺。供應(yīng)鏈管理的主要對象是物流、信息流、資金流，實施產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理，必須構(gòu)建適合于供應(yīng)鏈管理要求的運作平臺，使集群供應(yīng)鏈的物流、信息流、資金流銜接、通暢，各節(jié)點企業(yè)在相應(yīng)平臺上進行交流與協(xié)作，提高資源配置效率。除構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的物流、信息流、資金流平臺之外，產(chǎn)業(yè)集群的良性運作還需其他的硬件和軟件環(huán)境建設(shè)，如構(gòu)建知識傳播體系，可以從建立企業(yè)家俱樂部、建立大學(xué)或與大學(xué)聯(lián)合成立分校、設(shè)立產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)研究所等入手，建立企業(yè)的知識庫、知識管理與創(chuàng)新體系、企業(yè)知識管理的風(fēng)險防范體系、知識管理評價體系等。如構(gòu)建信用平臺，通過金融、供應(yīng)鏈核心企業(yè)、社會中介組織等聯(lián)合，建立集群內(nèi)企業(yè)信用評價體系，提升集群的整體競爭力等。而構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運作平臺應(yīng)以區(qū)域政府、行業(yè)組織、集群核心企業(yè)為主，集群內(nèi)各個行為主體積極參與建設(shè)，共建、共享、共同維護。

3、產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈的運行機制。①產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)調(diào)機制。產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)機制在供應(yīng)鏈運行中具體有以下幾種策略方法：a.集群企業(yè)同步供應(yīng)鏈計劃。實施集群企業(yè)同步供應(yīng)鏈計劃既符合集群整體利益又是集群生存的需要。產(chǎn)業(yè)集群把各企業(yè)分散的計劃納入以產(chǎn)業(yè)中龍頭企業(yè)為主的整個供應(yīng)鏈計劃中，集群內(nèi)企業(yè)成員根據(jù)共享的市場需求、生產(chǎn)、庫存、銷售及流程信息而進行的具體生產(chǎn)安排、庫存補充等措施，在聯(lián)合設(shè)計和計劃下對產(chǎn)業(yè)集群進行整體集成化管理，實現(xiàn)各項活動之間的相互協(xié)調(diào)與合作，從而使集群供應(yīng)鏈有效地降低成本、改進質(zhì)量、提高性能，對市場需求作出快速反應(yīng)。b.協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈管理由于信息充分交流共享以及實施同步供應(yīng)鏈計劃，上下游企業(yè)與核心企業(yè)便形成步調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程，在這個過程中需要一些企業(yè)包括產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)境下合作設(shè)計流程并對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行再造或改進，并盡可能將流程機制化，實現(xiàn)協(xié)調(diào)、緊密、及時、準確和高效率。c.協(xié)同管理。一是庫存的協(xié)同，通過庫存的協(xié)同，使整個集群的供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地在各節(jié)點企業(yè)間傳遞，使各企業(yè)步調(diào)一致，形成合理的供需關(guān)系，降低庫存水平。二是技術(shù)的協(xié)同，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面協(xié)同管理，在一定條件下共享技術(shù)資源，提高整個集群的技術(shù)水平，大大降低了集群運作成本。三是人力資源的協(xié)同。在集群內(nèi)部實行人力資源的協(xié)同，能充分利用各企業(yè)的人力資源，并使人力資源優(yōu)化配置，提高整體集群的人力資源水平等。

②激勵機制。在產(chǎn)業(yè)集群里實施激勵機制,首先要進行一個全局性的合作規(guī)劃，對各個成員的行動進行優(yōu)化組合,使集群的供應(yīng)鏈合作能夠達到最佳利益點；其次要在全局規(guī)劃的基礎(chǔ)上，具體分析各個成員的要求，使集群的激勵機制實現(xiàn)對成員企業(yè)的行動激勵和利益的合理分配。一個良好的集群供應(yīng)鏈激勵機制應(yīng)該滿足以下條件：能夠在信息不對稱情況下仍然能保證對成員的有效激勵，激勵成員提供真實的信息，激勵成員采取供應(yīng)鏈合作規(guī)劃所規(guī)定的行動；實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作總收益的合理分配，保持公平性；激勵措施的適用范圍要廣，適應(yīng)性強，容易實施；實現(xiàn)集群整體效益（經(jīng)濟效益、社會效益等）最佳，競爭力最強。

③集群文化。資源會枯竭，唯有文化才能生生不息。產(chǎn)業(yè)集群文化是指有區(qū)域上集中的企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、信仰、經(jīng)營哲學(xué)、道德準則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、共享的商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度是產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈運行機制的基礎(chǔ)，否則，談不上集群企業(yè)的協(xié)調(diào)與激勵。產(chǎn)業(yè)集群是以彼此的共通性和互補性相聯(lián)結(jié)而構(gòu)成的企業(yè)群體。文化是一種“粘合劑”，集群企業(yè)因為集群文化所體現(xiàn)的共同的價值觀、信仰、經(jīng)營哲學(xué)、管理制度和道德準則而凝聚在一起。

4、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈管理的ERP系統(tǒng)，提高產(chǎn)業(yè)集群供應(yīng)鏈管理水平。ERP系統(tǒng)是供應(yīng)鏈管理思想的具體體現(xiàn)。例如，2002年福州東南汽車公司啟動了“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項目”。

①追求整體供應(yīng)鏈效率促進企業(yè)之間使用同樣的ERP系統(tǒng)和企業(yè)管理模式。東南汽車公司外資合資方在臺灣的母公司運用了鼎新的ERP系統(tǒng)，因此，合資企業(yè)成立后東南汽車公司也采取了同樣的鼎新ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了福州公司與臺灣公司在管理模式上的趨同。但是，由于東南汽車公司的配套廠的信息化水平并不是很高，沒有利用ERP來管理企業(yè)。因此，盡管東南汽車公司追求的是零庫存，但是由于配套企業(yè)的管理不規(guī)范，企業(yè)之間的信息不暢通、人工干預(yù)過多，導(dǎo)致配套廠的庫存高，整體的供應(yīng)鏈效率低。于是，東南汽車公司根據(jù)配套廠的ERP需求，把配套廠的ERP系統(tǒng)的實施納入到了東南汽車公司的“東南汽車網(wǎng)絡(luò)制造及供應(yīng)鏈協(xié)作項目中”，由東南汽車公司牽頭在神州數(shù)碼公司的配合下分三個階段對30家配套廠實施了與東南汽車公司一樣的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了30余家配套廠與東南汽車公司的管理模式趨同。

篇10

完整的供應(yīng)鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應(yīng)鏈的各節(jié)點之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動方向，三大要素的動態(tài)流通是供應(yīng)鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應(yīng)鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應(yīng)鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。

二、供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系的構(gòu)建

(一)構(gòu)建原則、目標及預(yù)期作用

筆者認為，構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系要遵循科學(xué)性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個原則，科學(xué)性是指在構(gòu)建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學(xué)，合理性是指所構(gòu)建的評價體系要符合經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來的實際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系的目標在于解決好當(dāng)前資金管理中存在的三大問題，科學(xué)準確地評價供應(yīng)鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。而構(gòu)建資金管理評價財務(wù)體系的作用有三點，第一點是對整個供應(yīng)鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應(yīng)鏈節(jié)點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評價。

(二)資金管理評價體系的指標選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經(jīng)濟指標包含在內(nèi)，同時需要包括一些其他指標?；诠?yīng)鏈資金管理評價體系的預(yù)期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程評價，二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點間關(guān)系，三是供應(yīng)鏈經(jīng)濟效益評價，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是指以供應(yīng)鏈所包含的業(yè)務(wù)為視角，分析資金在業(yè)務(wù)流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標、產(chǎn)需率指標、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標、供應(yīng)鏈總運營成本指標4個方面。二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點間關(guān)系評價，主要考察供應(yīng)鏈各節(jié)點之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務(wù)滿意率、質(zhì)量合格率指標等4個方面。三是供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟效益評價，是指對資金在整條供應(yīng)鏈中運行所產(chǎn)生的整體收益進行評價，這也是對整個供應(yīng)鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產(chǎn)品成本降低率指標、存貨周轉(zhuǎn)率指標、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標、總產(chǎn)值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。

(三)資金管理評價體系的最終構(gòu)建

根據(jù)以上分析，可以構(gòu)建借助1個一級指標、3個二級指標、14個三級指標構(gòu)建出供應(yīng)鏈資金管理評價財務(wù)體系模型。

三、總結(jié)