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為全面推進集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理，構建適應公司發(fā)展方式轉變的營銷管理體系，國家電網(wǎng)公司早在2006年就提出了建設電費管理中心、電能計量中心、客戶服務中心（以下簡稱“三個中心”）的工作任務，并先后下發(fā)了三個《指導意見》和三個《建設規(guī)范》，吉林省公司高度重視，快速響應，在公司系統(tǒng)內(nèi)八個供電公司及時組建了“三個中心”，取得了階段性成果。

一、全省“三個中心”建設現(xiàn)狀

（一）基本情況

1、地市級供電公司的機構設置（見附件一）。各供電公司主要以“一部三處三中心”為表現(xiàn)形式，其中：市場開發(fā)處主要負責電力市場開發(fā)與電力需求側管理，是售前行為的管理。營業(yè)處主要負責營銷日常的營運管理，是售中行為管理。用電檢查處主要負責客戶依法用電、節(jié)約用電、安全用電管理，是售后服務管理。電費管理中心主要負責電費的統(tǒng)一核算發(fā)行、抄表質(zhì)量的監(jiān)控，電費的集中歸集。電能計量中心主要負責各類電能計量設備的檢定、測試和資產(chǎn)管理等工作。客戶服務中心主要負責95598呼叫中心、優(yōu)質(zhì)服務管理、客戶工程管理等職能。

2、縣級供電分公司營銷系統(tǒng)的機構設置（見附件一）。在主管營銷副經(jīng)理的領導下，設立經(jīng)營部和考核科，在經(jīng)營部下面又設立抄表班、核算班、用電檢查班、用電維護班、報裝接電班等班組。

（二）目前的機構設置存在的不足。一是地市級供電公司設立的“三個中心”與縣級供電分公司之間的管理控制機制沒有有效建立起來；二是在縣級供電分公司內(nèi)部存在管理層級多、職能交叉、傳統(tǒng)分工過細、流程繁瑣等問題。

二、創(chuàng)新做法

在營銷系統(tǒng)引入“運檢分開”的理念，就是在縣級供電分公司內(nèi)部，參照生產(chǎn)的送電、變電、配電專業(yè)按照運行和檢修分開管理的方法，取消縣級供電分公司營銷專業(yè)的經(jīng)營部、考核科、抄收班、核算班、用電檢查班等職能型班組建制，重新劃分為兩大專業(yè)：即“營銷運行”和“營銷檢修”，將現(xiàn)有客戶的抄表、核算、收費等業(yè)務整合在一起，定義為“營銷運行”，與市級公司的電費管理中心的業(yè)務相對應；將新增客戶的受理過程以及故障報修等業(yè)務整合在一起，定義為“營銷檢修”，與市級公司客戶服務中心的業(yè)務相對應。在縣級供電分公司內(nèi)部，“營銷運行”和“營銷檢修”分別作為分公司不可分割的一部分獨立存在，同時對上接受市級公司電費管理中心和客戶服務中心的專業(yè)垂直領導，可以分別命名為電費管理分中心和客戶服務分中心。其中，“電費管理分中心”專業(yè)設立營銷站和營運部；“客戶服務分中心”專業(yè)設立供電報裝站、供電報修站。（具體機構設置見附件二）。

1、電費管理分中心（營銷運行專業(yè)）。營銷站是一個綜合性的班組，整合抄收、核算、收費、臺區(qū)考核等多個專業(yè)的職能于一個班組內(nèi)部，在一個營銷站內(nèi)完成抄核收流程中所涉及的抄表、換表、線損考核、核算等全部業(yè)務的處理。各供電分公司可以一條或多條10KV綜合配電線路為單位適當分設幾個營銷站。在營銷站內(nèi)的人員是一個利益共擔的完整團隊，整條線路的線損、電價、電費回收等經(jīng)營指標的完成是大家的共同愿景，營銷站長則可以按臺區(qū)對每個營銷員的臺區(qū)線損、電價、電費回收情況進行業(yè)績評價。

營運部是監(jiān)督考核部門，設置經(jīng)營專責、線損專責、數(shù)據(jù)傳輸員等崗位，對營銷站的各項經(jīng)營指標進行考核。

2、客戶服務分中心（營銷檢修專業(yè)）。供電報裝站是一個流程型的班組，將業(yè)擴報裝所涉及的業(yè)務受理、現(xiàn)場勘察、確定供電方案、圖紙審核、竣工驗收、供用電合同簽訂、裝表接電等實體業(yè)務環(huán)節(jié)整合在一起。通過取消原有用電檢查班、考核科等職能型班組達到真正壓縮客戶辦電匯簽環(huán)節(jié)，將配電設計電源方案的人員納入其中，徹底實現(xiàn)“站內(nèi)流程”。供電報修站負責處理來自于95598客服中心、營銷站、上級公司等各方面的檢修任務，將故障報修、日常維護、各種臺區(qū)改造工程整合在一起，既整合了人力資源、維護設備資源，又使專業(yè)管理更加集中。

3、效益分析

一是管理界面更加清晰。在“三個中心”建設的過程中，縣級供電分公司的專業(yè)整合是個難點，同時也是重點。在縣級供電分公司中供電、收費、服務三大任務對應三個大的專業(yè)，即“配電”、“營銷運行”和“營銷檢修”（其中營銷運行和檢修屬于營銷專業(yè)），這三者邏輯上可以分成三個專業(yè)，但實際上是不可分割的一個整體，只有三者有機配合，才能發(fā)揮應有的作用。而對于營銷系統(tǒng)的兩大專業(yè)，如果從加強電費的集中歸集管理、建立面向客戶為中心的快速反應機制的角度出發(fā)，成立電費管理分中心、客戶服務分中心無疑是最佳的選擇?；谝陨蟽牲c考慮，將縣級供電分公司營銷系統(tǒng)劃分兩個大的專業(yè)，與市級公司的電費管理中心和客戶服務中心相對應，建立雙重領導。在不打破縣級供電分公司整體機構的前提下，形成一種自下而上、上下互動式的營銷組織體系的變革，既符合吉林省公司的實際，又符合科學發(fā)展的要求。

二是管理流程更加優(yōu)化。通過引入“運檢分開”的理念后，實現(xiàn)了組織機構由行政職能型向業(yè)務流程型的過渡。現(xiàn)有的營銷業(yè)務流程有上百種，但是主體流程無外乎有三個：即抄核收流程、業(yè)擴報裝流程、故障報修流程，其它流程都是這三個流程所衍生的。其中，抄核收流程的周期性非常強，又非常穩(wěn)定，相當于“營銷運行”；業(yè)擴報裝流程和故障報修流程隨機性大，集中作業(yè)多，工作完成后，交付“運行”部門管理，相當于“營銷檢修”。按照運檢分開的流程對應設立相應的機構，即營銷站、運營部、供電報裝站、供電報修站等流程型班組。設立這些班組的同時取消了用電檢查班、考核科、經(jīng)營部、抄收班、核算等計劃經(jīng)濟時代形成的行政職能班組。原有的行政職能型班組既有必需的實體業(yè)務操作，又有無謂的行政型審批，二者互相交錯，真假難辨。事實證明，職能機構不取消，圍繞職能機構的用電會簽環(huán)節(jié)就不可能真正被壓縮。將原有的專業(yè)職能部門所從事的實體業(yè)務都整合在一個報裝站內(nèi)部，使真正的流程優(yōu)化方成為可能。

三是專業(yè)管理更加強化。供電企業(yè)的經(jīng)濟效益主要體現(xiàn)在營銷專業(yè)，營銷專業(yè)的管理主要是對營銷員的管理，但是原有的機構設置實際上無法實現(xiàn)對營銷員的專業(yè)管理，對營銷員的專業(yè)管理除抄表班長外，還有用電檢查員、臺區(qū)考核員、核算員、計量員等。這些負有專業(yè)管理權限的人員分別分布在用電檢查班、考核科、核算班等不同的班組里，一旦出現(xiàn)問題，最終要上溯到經(jīng)營部，經(jīng)營部每天都要協(xié)調(diào)各職能型班組的運轉，無形中增加了溝通成本。組建營銷站之后，所有的專業(yè)管理都可以在營銷站內(nèi)部實現(xiàn)。營銷站長對營銷員負有的管理責任和享有的權利是對稱的。將管理重心從經(jīng)營部主任轉移到營銷站，實現(xiàn)了管理重心下沉，破解了“上熱下冷”、政策執(zhí)行不到位的難題，無形中強化了專業(yè)管理，提高了執(zhí)行力。

四是客戶服務更加個性化。流程型班組建立以后，打破傳統(tǒng)的專業(yè)分工成為了可能。在供電報裝站內(nèi)可以不必按照現(xiàn)場勘察、確定供電方案、審圖、裝表接電、供用電合同簽訂等專業(yè)設立崗位，具備條件的單位，完全可以設立多個客戶經(jīng)理，一崗全責，全權負責受理用戶用電申請的全過程?？蛻舻男枨笫嵌喾N多樣的，越來越個性化，需要不斷的交互式溝通，而傳統(tǒng)的專業(yè)分工在供電分公司內(nèi)部細分成多人、多專業(yè)的服務鏈來負責，無法真正實現(xiàn)對客戶的個性化服務。同時，對多人共同合作才能完成的工作任務進行量化考核也會相當復雜，考核成本也會加大。而按照客戶群體，分別設立不同等級的客戶經(jīng)理，便于對客戶經(jīng)理的業(yè)績進行考核，同時也強化了客戶經(jīng)理的綜合業(yè)務水平。

三、需重點把握的問題

一是避免形成大的專業(yè)壁壘。運檢分離，打破了多個分立的小班組之間的專業(yè)壁壘，但是形成了兩個規(guī)模比較大的專業(yè)，要注意形成新的更大的壁壘，需要建立一套與之相適應的管理制度，要用剛性制度來約束，否則容易產(chǎn)生“解決了多個小矛盾，產(chǎn)生了一個大矛盾”的新情況。

二是避免交叉領導。按照《管理學》原理，一個員工應該只有一個上司，只聽命于一個領導，這樣的管理會很有效。而原有的個別崗位設置所從事的業(yè)務是跨運行、檢修兩個專業(yè)的，應利用包括技術措施在內(nèi)的所有辦法，一定要徹底分開。比如用電檢查員崗位，原來既負責客戶工程的驗收，又負責事故換表的處理。按照運檢分開的需要，這兩部分職能必須分開。先分工專業(yè)、后分工領導。

三是堅持以人為本，穩(wěn)步推進。必須要先試點、后推廣。選擇有代表性的分公司，進行試點，總結積累經(jīng)驗。實施前要進行廣泛宣傳，做細致的思想工作。新的營銷組織模式，相應減少了班組長的數(shù)量，是一項涉及職工切身利益的改革，在調(diào)整過程中，要避免在人員任用上的不規(guī)范，導致整個改革的失敗。

四是堅持合理用人，避免權力集中。要從以下幾個方面解決營銷站長權力集中、缺乏有效監(jiān)督的問題。組織上一定要選擇業(yè)務能力強、道德水準高、有責任心人擔任營銷站長；技術上必須充分利用臺區(qū)集抄自動抄表等技術手段實施有效監(jiān)督；機制上要真正建立起所長承包線路損失、抄表員承包臺區(qū)損失的互相監(jiān)督的激勵機制；管理上，營運部要充分發(fā)揮監(jiān)督考核職能，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

五是堅持自下而上，上下互動。實行運檢分開是營銷專業(yè)的重大改革，是一次組織結構的全面改變，理論上講，任何組織變革都是一把手工程，是自上而下的，但就我省“三個中心”建設的實際情況，“自下而上，上下互動”更加符合各地發(fā)展的實際。在縣級供電分公司實施新的管理模式，短期內(nèi)會很快因為流程的優(yōu)化而煥發(fā)出新的活力，在此基礎上，市級供電公司的“三個中心”也才會相應發(fā)揮其應有的作用。如果一味地追求自上而下，勢必長時間陷入求全責備的兩難境地，反而會影響整個“三個中心”的建設進程。