[摘要]良好和有效的客戶經(jīng)營，可以給保險公司帶來許多利益，如增加保費、降低成本、提高利潤、通過轉(zhuǎn)介紹帶來新客戶、提高業(yè)務(wù)人員的留存率等。但目前壽險公司對客戶經(jīng)營的認識仍存在一些誤區(qū)，如更多地關(guān)注新保單和新客戶、僅僅停留在簡單的服務(wù)上等，阻礙了客戶經(jīng)營水平的提高。有效客戶經(jīng)營的途徑主要有：選擇盈利客戶，發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用，留住有價值的客戶，正確處理客戶經(jīng)營與成本控制、風險控制和提升服務(wù)的關(guān)系。

[關(guān)鍵詞]客戶價值，客戶經(jīng)營，客戶服務(wù)

隨著我國壽險市場經(jīng)營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產(chǎn)品的研發(fā)力度，推陳出新的產(chǎn)品周期也越來越短，但由于保險產(chǎn)品同質(zhì)化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產(chǎn)品方面保持較長時間的領(lǐng)先地位。因此，各壽險公司的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在客戶服務(wù)和機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

一、客戶價值及客戶經(jīng)營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻?！伴L期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據(jù)客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

一、建立客戶檔案，細分客戶。

該營業(yè)部十分注重對客戶檔案的建立，對現(xiàn)有的客戶資料，進行細分客戶。根據(jù)該網(wǎng)點的客戶群體，主要以客戶的存量來區(qū)分客戶的等級，如個人存款10-20萬元的客戶設(shè)定為優(yōu)質(zhì)客戶的對象；20-30萬元的客戶為重點維護的對象；30萬元以上的客戶給予享受VIP的相應(yīng)的優(yōu)先、優(yōu)惠的系列待遇和不定期的拜訪、跟蹤，并保持一定的聯(lián)系。

二、設(shè)定不同的服務(wù)對象。

具體為按職業(yè)劃分、按年齡劃分、按性別劃分、按職位、按存款的流動性劃分等，分別采取不同的服務(wù)方式和維護方法。

三、深入客戶，了解客戶需求，尋找更有效維護方法和手段。

在平常的實際工作中，加強與客戶的溝通非常重要，從中了解客戶的心聲、嗜好、家庭狀況、經(jīng)濟能力、需求等，是進一步選取維護手段的途徑。

[摘要]良好和有效的客戶經(jīng)營，可以給保險公司帶來許多利益，如增加保費、降低成本、提高利潤、通過轉(zhuǎn)介紹帶來新客戶、提高業(yè)務(wù)人員的留存率等。但目前壽險公司對客戶經(jīng)營的認識仍存在一些誤區(qū)，如更多地關(guān)注新保單和新客戶、僅僅停留在簡單的服務(wù)上等，阻礙了客戶經(jīng)營水平的提高。有效客戶經(jīng)營的途徑主要有：選擇盈利客戶，發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用，留住有價值的客戶，正確處理客戶經(jīng)營與成本控制、風險控制和提升服務(wù)的關(guān)系。

[關(guān)鍵詞]客戶價值，客戶經(jīng)營，客戶服務(wù)

隨著我國壽險市場經(jīng)營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產(chǎn)品的研發(fā)力度，推陳出新的產(chǎn)品周期也越來越短，但由于保險產(chǎn)品同質(zhì)化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產(chǎn)品方面保持較長時間的領(lǐng)先地位。因此，各壽險公司的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在客戶服務(wù)和機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

一、客戶價值及客戶經(jīng)營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻。“長期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據(jù)客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

[摘要]良好和有效的客戶經(jīng)營，可以給保險公司帶來許多利益，如增加保費、降低成本、提高利潤、通過轉(zhuǎn)介紹帶來新客戶、提高業(yè)務(wù)人員的留存率等。但目前壽險公司對客戶經(jīng)營的認識仍存在一些誤區(qū)，如更多地關(guān)注新保單和新客戶、僅僅停留在簡單的服務(wù)上等，阻礙了客戶經(jīng)營水平的提高。有效客戶經(jīng)營的途徑主要有：選擇盈利客戶，發(fā)揮服務(wù)員工的關(guān)鍵作用，留住有價值的客戶，正確處理客戶經(jīng)營與成本控制、風險控制和提升服務(wù)的關(guān)系。

[關(guān)鍵詞]客戶價值，客戶經(jīng)營，客戶服務(wù)

隨著我國壽險市場經(jīng)營主體的不斷增加，各壽險公司都在加強保險新產(chǎn)品的研發(fā)力度，推陳出新的產(chǎn)品周期也越來越短，但由于保險產(chǎn)品同質(zhì)化和易于仿效等因素的存在，沒有一家壽險公司能在產(chǎn)品方面保持較長時間的領(lǐng)先地位。因此，各壽險公司的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在客戶服務(wù)和機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)上，哪家公司擁有更多的客戶，就意味著哪家公司在市場中擁有了更多的資源，而擁有并通過一些方法留住客戶，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

一、客戶價值及客戶經(jīng)營的重要性

(一)基本概念

客戶價值是指企業(yè)從與其具有長期穩(wěn)定關(guān)系并愿意為其提供的產(chǎn)品和服務(wù)承擔合適價格的客戶中獲得的利潤，即顧客對企業(yè)的利潤貢獻?！伴L期的穩(wěn)定的關(guān)系”表現(xiàn)為客戶的時間性，即客戶生命周期(CLV)。一個偶爾與企業(yè)接觸的客戶和一個經(jīng)常與企業(yè)保持接觸的客戶對于企業(yè)來說具有不同的客戶價值。這一價值是根據(jù)客戶消費行為和消費特征等變量所測度出的客戶能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

編者按：本文主要從應(yīng)收賬款的功能；應(yīng)收賬款管理不善的弊端；應(yīng)收賬款管理的目標；公司應(yīng)收賬款問題的解決辦法進行論述。其中，主要包括：應(yīng)收賬款是指企業(yè)因賒銷產(chǎn)品或勞務(wù)而形成的應(yīng)收款項、擴大銷售，增加了企業(yè)的競爭力、減少庫存，降低存貨風險和管理開支、降低了企業(yè)的資金使用效率，使企業(yè)效益下降、夸大了企業(yè)經(jīng)營成果、加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出、對企業(yè)營業(yè)周期有影響、增加了應(yīng)收賬款管理過程中的出錯概率，給企業(yè)帶來額外損失、應(yīng)收賬款的存在本身就是一個產(chǎn)銷的統(tǒng)一體、根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況和客戶的信譽情況制定企業(yè)合理的信用政策、加強應(yīng)收賬款的日常管理工作、加強應(yīng)收賬款的事后管理、應(yīng)收賬款核算辦法和管理制度等，具體請詳見。

應(yīng)收賬款是指企業(yè)因賒銷產(chǎn)品或勞務(wù)而形成的應(yīng)收款項，是企業(yè)流動資產(chǎn)的一個重要項目。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，商業(yè)信用的推行，企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額普遍明顯增多，應(yīng)收賬款管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營活動中日益重要的問題。

一、應(yīng)收賬款的功能

應(yīng)收賬款的功能就是它在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的作用。主要有一下方面：

1、擴大銷售，增加了企業(yè)的競爭力。在市場競爭比較激烈的情況下，賒銷是促進銷售的一種重要方式。企業(yè)賒銷實際上是向顧客提供了兩項交易：向顧客銷售產(chǎn)品以及在一個有限的時期內(nèi)向顧客提供資金。在銀根緊縮、市場疲軟、資金匱乏的情況下，賒銷具有比較明顯的促銷作用，對企業(yè)銷售新產(chǎn)品、開拓新市場具有更重要的意義。

2、減少庫存，降低存貨風險和管理開支。企業(yè)持有產(chǎn)成品存貨，要追加管理費、倉儲費和保險費等支出；相反，企業(yè)持有應(yīng)收賬款，則無需上述支出。因此，當企業(yè)產(chǎn)成品存貨較多時，一般都可采用較為優(yōu)惠的信用條件進行賒銷，把存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款，減少產(chǎn)成品存貨，節(jié)約相關(guān)的開支。

一、基本情況：

煙草局（營銷部）負責區(qū)2鎮(zhèn)（）5個辦事處（）129個行政村、32個居委會，47.69萬人口的卷煙供應(yīng)和市場管理工作，卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)營戶總戶數(shù)1896戶，其中：入網(wǎng)經(jīng)營戶有1379戶（電話訪銷戶1366戶，無證掛靠9戶、中心戶4戶），網(wǎng)外經(jīng)營戶共有517戶（有證停歇業(yè)戶95戶、無證擬取締戶422戶），占總?cè)丝诘?.32%，城關(guān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)府所在地區(qū)入網(wǎng)戶總數(shù)有994戶，年均銷量9224箱；農(nóng)村（村組）所在地區(qū)入網(wǎng)戶總數(shù)有385戶，年均銷量4512箱；卷煙年均單箱結(jié)構(gòu)為7469元/箱。

二、存在的主要問題：

1．卷煙市場零售戶存在二低一高現(xiàn)象，即：零售戶數(shù)量低、持證率低，無證經(jīng)營戶高。

持證率偏低，全區(qū)現(xiàn)有1896戶卷煙零售戶，但有證戶，僅有（1465戶）占77.43%。

零售戶數(shù)量低,全區(qū)現(xiàn)有人口47萬人,但卷煙經(jīng)營戶只有1896戶,僅占總?cè)丝诘?.32%。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位,各國劃分中小企業(yè)的標準不同,國內(nèi)各家商業(yè)銀行的劃分標準也有所差別,而且隨著經(jīng)濟的發(fā)展變化,其標準也是動態(tài)變化的。雖然各家商行的標準不同,但據(jù)銀行監(jiān)管部門公布的數(shù)據(jù),中小企業(yè)貸款的比重逐年提高,平均接近50%左右,江浙地區(qū)比例更高。如何配置管理資源,解決中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)高速發(fā)展與風險管控相協(xié)調(diào)的矛盾,探討中小企業(yè)信貸營銷及風險管理的新模式,其現(xiàn)實意義日漸顯現(xiàn)。

一、中小企業(yè)在銀行經(jīng)營中的重要地位

1、中小企業(yè)的社會經(jīng)濟地位所決定。中小企業(yè)在提高就業(yè)、增加稅收以及保持經(jīng)濟活力等方面為我國經(jīng)濟發(fā)展做出了重大貢獻,特別是2008年全球經(jīng)濟危機以來,國家為擴大內(nèi)需,保障就業(yè),針對發(fā)展中小企業(yè)出臺一系列包括稅收、信貸等方面的扶持政策。中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中不可忽視的力量。

2、銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)軌趨勢決定。近年來,隨著資本市場、債券市場的大力發(fā)展,以及私人股權(quán)投資力度不斷加大,大客戶直接融資渠道不斷拓寬,“金融脫媒”現(xiàn)象嚴重,加之監(jiān)管部門對于單一客戶授信集中度的監(jiān)管要求,商業(yè)銀行傳統(tǒng)的傍大戶營銷模式面臨嚴峻考驗和巨大沖擊。因此各商業(yè)銀行均將發(fā)展中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點任務(wù),中小企業(yè)業(yè)務(wù)已成為銀行競爭熱點和新的利潤增長點。

3、銀行搶占競爭先機決定。銀行為實現(xiàn)“好中選優(yōu)”的營銷目的,搶占中小企業(yè)市場先機,必須主動出擊營銷優(yōu)質(zhì)客戶,加大扶持未來優(yōu)質(zhì)、長久客戶群體的力度。

二、中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的瓶頸問題

一、基本情況：

襄城煙草局（營銷部）負責襄城區(qū)2鎮(zhèn)（歐廟、臥龍）5個辦事處（龐公、隆中、王府、昭明、檀溪）129個行政村、32個居委會，47.69萬人口的卷煙供應(yīng)和市場管理工作，襄城卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)營戶總戶數(shù)1896戶，其中：入網(wǎng)經(jīng)營戶有1379戶（電話訪銷戶1366戶，無證掛靠9戶、中心戶4戶），網(wǎng)外經(jīng)營戶共有517戶（有證停歇業(yè)戶95戶、無證擬取締戶422戶），占總?cè)丝诘?.32%，城關(guān)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)府所在地區(qū)入網(wǎng)戶總數(shù)有994戶，年均銷量9224箱；農(nóng)村（村組）所在地區(qū)入網(wǎng)戶總數(shù)有385戶，年均銷量4512箱；卷煙年均單箱結(jié)構(gòu)為7469元/箱。

二、存在的主要問題：

1．卷煙市場零售戶存在二低一高現(xiàn)象，即：零售戶數(shù)量低、持證率低，無證經(jīng)營戶高。

持證率偏低，全區(qū)現(xiàn)有1896戶卷煙零售戶，但有證戶，僅有（1465戶）占77.43%。

零售戶數(shù)量低,全區(qū)現(xiàn)有人口47萬人,但卷煙經(jīng)營戶只有1896戶,僅占總?cè)丝诘?.32%。

1郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營能力存在的問題

目前郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營效益低，與網(wǎng)點自身的能力水平有關(guān)，但根源上或與郵儲銀行對網(wǎng)點的管理體制有關(guān)，或與各級機構(gòu)對網(wǎng)點的支撐成效有關(guān)。1.1發(fā)展主動性不足銀行網(wǎng)點是經(jīng)營客戶的主陣地，是開拓市場的先鋒隊。但郵儲銀行網(wǎng)點普遍存在對周邊市場不敏感、對區(qū)域客戶不關(guān)注的現(xiàn)狀。業(yè)務(wù)發(fā)展的主動性和積極性不高，網(wǎng)點經(jīng)營普遍缺少自覺、高速、穩(wěn)健、持續(xù)的態(tài)勢。網(wǎng)點經(jīng)營目標止步于完成上級分配的任務(wù)，低產(chǎn)能網(wǎng)點滿足對低層次目標的達成，沒有從根本上認同“對標”、執(zhí)行“對標”，沒有將當?shù)赝瑯I(yè)先進銀行作為自己的發(fā)展目標，而是滿足于一定的同比增長水平，只唯計劃不唯市場的病癥比較明顯。1.2團隊建設(shè)不利，缺乏專業(yè)營銷隊伍一流的銀行網(wǎng)點需要一流的專業(yè)隊伍，但郵儲銀行網(wǎng)點的團隊能力普遍不足。支行長管理能力、營銷組織能力、經(jīng)營分析能力欠缺。員工業(yè)務(wù)知識、營銷技能不足，銷售成功率偏低。網(wǎng)點未能形成完整的轉(zhuǎn)介引薦機制，板塊之間聯(lián)動不足。網(wǎng)點經(jīng)營慣于簡單的指標分解，缺乏組織團隊作戰(zhàn)實施系列化、有目的的市場深度開發(fā)，營銷限于單打獨斗。1.3獲客手段落后等客上門是郵儲銀行網(wǎng)點目前的主要獲客手段。網(wǎng)點主要對自然到訪、邀約客戶和外拓現(xiàn)場客戶開展營銷，獲客渠道少、成本高。對于線上獲客、場景獲客等低成本、高效能的方法還未能有效掌握并運用于實踐，線上線下融合型獲客手段運用較少。1.4綜合營銷意識欠缺客戶經(jīng)理之間、柜員之間、客戶經(jīng)理與柜員之間多數(shù)情況下“各行其道”，未能形成合力。方案營銷、套餐營銷、項目營銷等綜合營銷策劃水平還有待根本性提升。網(wǎng)點人員工作崗位職責定位條線化，思想意識上認為綜合營銷并非本職工作。各崗位人員的綜合營銷業(yè)績考核沒有較完善的系統(tǒng)支撐，數(shù)據(jù)獲取滯后，引薦業(yè)績?nèi)笔А?.5存量客戶維護不到位存量客戶是網(wǎng)點持續(xù)發(fā)展的源泉，必須在維護好存量客戶的基礎(chǔ)上拓展新客戶，網(wǎng)點業(yè)務(wù)才能長盛不衰。目前對網(wǎng)點存量客戶流失缺少關(guān)注和考核，網(wǎng)點普遍在存量客戶維護上缺乏資源投入，缺乏客戶維護、定向營銷等方面的能力。網(wǎng)點欠缺強大的客戶經(jīng)理隊伍，未能與VIP客戶建立充分的服務(wù)關(guān)系。1.6精細化經(jīng)營能力欠缺，利潤創(chuàng)造效率較低目前，大多數(shù)網(wǎng)點仍處于“以費用拉存款”的初級階段，成本收入比居高不下。中間業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，與同業(yè)差距非常明顯。在中間業(yè)務(wù)中，郵儲銀行過度依賴信用卡、結(jié)算、委托等傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)，對于高成長前景、高價值貢獻、高市場需求的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，網(wǎng)點普遍投入不足、人才缺乏、能力低下、發(fā)展落后。網(wǎng)點習(xí)慣使用計劃完成率來衡量網(wǎng)點的經(jīng)營管理成效，對于收入結(jié)構(gòu)、市場占有率、存款定活比等經(jīng)營質(zhì)量指標缺乏深度研究和重點關(guān)注，也缺少改進的努力。1.7風險意識不足，風控手段缺乏實效銀行是經(jīng)營風險的行業(yè)，風險底線是銀行業(yè)的生命線，網(wǎng)點在經(jīng)營工作中，必須始終堅持發(fā)展和風險兩手抓、兩手都要硬的原則，不能以犧牲風控強度為代價而盲目追求發(fā)展速度。近年來，郵儲銀行發(fā)生的各類風險案件中，基層網(wǎng)點占比較高，部分網(wǎng)點在資產(chǎn)業(yè)務(wù)中風險把握不力，造成嚴重的資產(chǎn)質(zhì)量問題。網(wǎng)點的風險意識不足，風控工作粗放，風控機制不健全等主客觀因素是提升風控管理水平的主要障礙。

2網(wǎng)點經(jīng)營力模型的構(gòu)建

根據(jù)當前郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營中存在的主要問題進行推導(dǎo)，網(wǎng)點經(jīng)營力可包括主動發(fā)展能力、團隊成長能力、市場獲客能力、綜合營銷能力、客戶維護能力、利潤最大能力、風險控制能力七個方面。2.1網(wǎng)點經(jīng)營力模型的應(yīng)用價值。2.1.1全面、清晰、客觀地認識網(wǎng)點經(jīng)營能力?？茖W(xué)合理的網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以實現(xiàn)對網(wǎng)點經(jīng)營能力的全面、清晰、客觀的認識，具體分析各項經(jīng)營能力的有效程度，通過認清現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、找到阻礙因素，為比較、論證和尋求提高的途徑提供依據(jù)。2.1.2實現(xiàn)更有效的績效引導(dǎo)?？冃Э己耸翘嵘W(wǎng)點經(jīng)營能力的“指揮棒”。構(gòu)建網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以綜合評價不同地區(qū)、不同網(wǎng)點的經(jīng)營能力及其變化情況，提供績效考核所必需的指標數(shù)據(jù)，督促、引導(dǎo)各級經(jīng)營機構(gòu)主動提升轄內(nèi)的網(wǎng)點經(jīng)營水平。2.1.3支撐網(wǎng)點經(jīng)營能力提升。構(gòu)建好網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以幫助相關(guān)機構(gòu)和部門精準發(fā)現(xiàn)阻礙經(jīng)營能力提升的問題所在，實現(xiàn)對網(wǎng)點經(jīng)營中科技賦能、管理改進的針對性施策。開發(fā)能適應(yīng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的產(chǎn)品，建設(shè)能降低網(wǎng)點經(jīng)營成本的信息系統(tǒng)，設(shè)計能提升網(wǎng)點工作效率的工作流程，實施能有效控制網(wǎng)點風險水平的內(nèi)控體系。并通過執(zhí)行標準化、體系化的網(wǎng)點經(jīng)營管理政策，擴大中高產(chǎn)能網(wǎng)點，拉高中低產(chǎn)能網(wǎng)點，淘汰落后產(chǎn)能網(wǎng)點，從而實現(xiàn)郵儲銀行網(wǎng)點整體經(jīng)營效益的提升。2.2提升各項網(wǎng)點經(jīng)營能力的措施。2.2.1主動發(fā)展能力。實施類比組考核，重點考核主要指標的增幅，充分激勵網(wǎng)點在組間、組內(nèi)移位爭先；選拔成長潛力大、性格穩(wěn)定堅忍的中青年骨干擔任網(wǎng)點負責人；運用客戶管理相關(guān)信息系統(tǒng)，加強廳堂流量客戶、外拓營銷客戶的管理，持續(xù)跟蹤營銷效果；固化實施周邊市場調(diào)研工作，主動融入同業(yè)圈子，加強與同業(yè)支行長的交流，認識差距，主動趕超；積極開展市場需求等調(diào)查，推動產(chǎn)品、流程、設(shè)備等的持續(xù)改善。2.2.2團隊成長能力。加強支行長隊伍建設(shè)，提升網(wǎng)點負責人群體的人力資源管理能力，提升團隊建設(shè)能力；加強支行長對員工輔導(dǎo)能力的培訓(xùn)，培養(yǎng)教練式領(lǐng)導(dǎo)；加大支行長后備的培養(yǎng)力度和現(xiàn)任支行長的退出力度，將成長性差、團隊管理能力弱、缺乏擔當意識、合規(guī)意識薄弱的支行長及時退出；加強績效考核的扁平化管理，將績效辦法逐步統(tǒng)一到市分行、省分行，通過信息系統(tǒng)直接提供大部分績效指標取數(shù)和統(tǒng)計，同時增加網(wǎng)點支行長的績效分配權(quán)；將支行團隊建設(shè)和人力培養(yǎng)納入對支行長的評價體系，使支行逐步成為人才培養(yǎng)中心。2.2.3市場獲客能力。培養(yǎng)網(wǎng)點科學(xué)的市場營銷理念，以客戶為中心開展營銷而不是以產(chǎn)品、任務(wù)為中心開展推銷；訓(xùn)練網(wǎng)點市場營銷基礎(chǔ)能力，能根據(jù)客戶需求，運用4P、4C、SWOT等模型進行市場分析，找到營銷切入點，制定有針對性的營銷方案；培養(yǎng)網(wǎng)點的營銷策劃能力，撰寫有吸引力的營銷策劃文案。鼓勵員工廣泛社交并積極運用于營銷獲客；強化營銷活動組織，注重實施細節(jié)，營造良好的營銷氛圍。培養(yǎng)系統(tǒng)化、發(fā)散性思維，營銷主動以客戶為核心，向其上下游、關(guān)聯(lián)方推廣；樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，運用新手段、新工具開展在線宣傳與營銷；集中建設(shè)好相關(guān)的獲客支撐平臺，鼓勵網(wǎng)點運用和創(chuàng)新。2.2.4綜合營銷能力。持續(xù)強調(diào)“以客戶為中心”的理念，宣傳綜合營銷的優(yōu)秀案例；不安排網(wǎng)點層面參加的單一產(chǎn)品營銷競賽，明確傳遞上級導(dǎo)向；各業(yè)務(wù)板塊把客戶數(shù)據(jù)作為發(fā)展業(yè)務(wù)特別是零售業(yè)務(wù)最寶貴的資源，共同維護，持續(xù)完善客戶管理功能；根據(jù)典型客群和大客戶綜合營銷的需要建立能力互補的營銷團隊，并通過團隊競爭激勵團隊提升業(yè)績；注重以優(yōu)化客戶體驗為前提開展綜合營銷，對強制搭售等行為加強監(jiān)控與考核；建立對網(wǎng)點綜合化的績效考核辦法；建立綜合化的營銷費用管理辦法；在網(wǎng)點實行綜合客戶經(jīng)理制。2.2.5客戶維護能力。建立并落實客戶分類管理制度，目標客戶的維護均落實到人；加強對新客戶獲得和老客戶流失的績效考核，不僅落實到對人員的考核，也要落實到對機構(gòu)的考核；對客戶經(jīng)理開展客戶維護技巧培訓(xùn)，提升標準化和個性化維護水平；開發(fā)并豐富綜合營銷管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)的功能，及時獲取和更新客戶聯(lián)系方式和特征標簽；通過機具、系統(tǒng)將客戶標簽和營銷提示根據(jù)不同場景推送給營銷人員；及時總結(jié)網(wǎng)點在客戶維護方面的優(yōu)秀做法，并加以固化推廣。2.2.6利潤最大能力。通過網(wǎng)點收支核算模式統(tǒng)一化（統(tǒng)一的經(jīng)營報表）、網(wǎng)點收支核算模型簡化（考核收支表）、收支核算數(shù)據(jù)信息化（相關(guān)信息系統(tǒng)）實現(xiàn)網(wǎng)點經(jīng)營者的“算賬能力”系統(tǒng)化提升；通過統(tǒng)一的績效考核機制，明確、持續(xù)地將經(jīng)營導(dǎo)向進行傳導(dǎo)，且不被其他競賽或階段性推動所影響；對客戶的定價根據(jù)不同產(chǎn)品在核算上體現(xiàn)差異化，通過加權(quán)計算后的收入（經(jīng)營月報-考核收支表），來拉動網(wǎng)點的經(jīng)營精力投入傾向；網(wǎng)點可控的直接成本核算到支行，并影響績效考核，促進網(wǎng)點“算細賬”。2.2.7風險控制能力。網(wǎng)點負責人以身作則，從理論到實際，從內(nèi)部管理到外部營銷，做好全網(wǎng)點的表率；網(wǎng)點的日常培訓(xùn)教育要強化風險意識教育和典型案例的警示教育；加強人員行為排查，加強投訴管理，做好輿情管理的訓(xùn)練教育；在績效管理中既充分關(guān)注風險結(jié)果，也高度關(guān)注風控過程。2.3各項網(wǎng)點經(jīng)營能力的評價指標。2.3.1綜合得分計算。網(wǎng)點經(jīng)營工作中七個方面的能力缺一不可，任何一個方面的不足都會導(dǎo)致短板效應(yīng)，因此應(yīng)對網(wǎng)點經(jīng)營能力的各個組成部分（子能力）采用乘法關(guān)系進行核算。計算公式為：網(wǎng)點經(jīng)營能力得分=主動發(fā)展能力得分×團隊成長能力得分×市場獲客能力得分×綜合營銷能力得分×客戶維護能力得分×利潤最大能力得分×風險控制能力得分。2.3.2計算各分項可供選擇的指標?？梢詾榫W(wǎng)點經(jīng)營能力的統(tǒng)計核算制定一個指標庫，通過指標庫中各項指標的組合得出各子能力得分，由此計算出網(wǎng)點經(jīng)營能力得分。指標庫應(yīng)在網(wǎng)點經(jīng)營力模型的實踐運用中不斷豐富完善，對各項指標的核算和權(quán)重選擇也應(yīng)在實踐中不斷調(diào)整。指標庫中既有可通過后臺取數(shù)、系統(tǒng)自動核算的定量指標，也有需要網(wǎng)點或相關(guān)部門定期將數(shù)據(jù)手工錄入系統(tǒng)進行核算的定量指標，還有需要由相關(guān)管理部門定期進行評價定級的定性指標。原則上能夠通過后臺取數(shù)系統(tǒng)自動核算的均應(yīng)由系統(tǒng)自動取數(shù)來實現(xiàn)。應(yīng)建設(shè)信息系統(tǒng)來存儲數(shù)據(jù)、核算指標、制作報表和展現(xiàn)結(jié)果。無論是定量評價還是定性評價，均應(yīng)具有可比性，或至少在同類型網(wǎng)點組內(nèi)具有可比性。主動發(fā)展能力相關(guān)指標：網(wǎng)點同比年收入增長率；收入增長率在行內(nèi)或省內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；存款余額增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；貸款余額增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；中間業(yè)務(wù)收入增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名等。團隊成長能力相關(guān)指標：網(wǎng)點人均創(chuàng)收規(guī)模和在同類型網(wǎng)點中的排名；客戶經(jīng)理人均創(chuàng)收規(guī)模和在同類型網(wǎng)點中的排名；客戶經(jīng)理平均創(chuàng)收能力與業(yè)績最差客戶經(jīng)理（已過保護期）創(chuàng)收能力的比值；業(yè)績排名前列（例如前30%）的客戶經(jīng)理創(chuàng)收在網(wǎng)點總創(chuàng)收中的占比；對網(wǎng)點團隊化營銷工作組織開展情況的評價；對網(wǎng)點營銷工作指導(dǎo)培訓(xùn)工作開展情況的評價；網(wǎng)點員工參加各項能力考試的平均得分情況等。市場獲客能力相關(guān)指標：年度理財類、融資類、結(jié)算類新客戶增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；對網(wǎng)點在批零聯(lián)動、供應(yīng)鏈條上下游、線上線下融合、商圈社區(qū)整體開發(fā)、規(guī)?；馔氐刃履Ｊ缴蠈嵤┇@客工作的效果評價；對網(wǎng)點組織實施市場調(diào)研并建立潛在客戶數(shù)據(jù)庫的工作評價；對網(wǎng)點潛在客戶開發(fā)效果評價等。綜合營銷能力相關(guān)指標：評價信貸業(yè)務(wù)“敲門磚”效果的資金歸行率一類指標；評價優(yōu)質(zhì)客戶黏性效果的產(chǎn)品疊加率一類指標；評價條線優(yōu)質(zhì)客戶互相轉(zhuǎn)化的客戶升級率一類指標；評價線上線下聯(lián)動渠道拓展的線上客戶轉(zhuǎn)化率一類指標；評價機構(gòu)或客戶經(jīng)理的綜合營銷能力提升類指標；評價創(chuàng)新工具主動運用方面的綜合營銷系統(tǒng)應(yīng)用程度一類指標等。客戶維護能力相關(guān)指標：客戶維護相關(guān)制度、標準、流程、規(guī)范的建立和運用情況的評價；存量理財類客戶在郵儲銀行資產(chǎn)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量融資類客戶在郵儲銀行存款、理財、結(jié)算等業(yè)務(wù)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量結(jié)算類客戶在郵儲銀行存款理財、融資等業(yè)務(wù)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量客戶流失率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；對網(wǎng)點員工客戶維護工作技能的培訓(xùn)開展情況評價；客戶維護相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)和使用情況評價等。利潤最大能力相關(guān)指標：網(wǎng)點利潤增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點成本收入比的降低幅度、速度以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點收入利潤率的增長幅度、速度以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點人均收入、人均利潤水平、增長幅度以及在同類型網(wǎng)點中的排名等。風險控制能力相關(guān)指標：合規(guī)部門根據(jù)網(wǎng)點各類檢查、審計、監(jiān)管發(fā)現(xiàn)問題綜合評定的網(wǎng)點合規(guī)風險等級指標；網(wǎng)點工作人員在各種風險培訓(xùn)和測試中的平均得分；網(wǎng)點人員輕微違規(guī)行為平均扣分情況以及在同類型網(wǎng)點中排名；網(wǎng)點人員違規(guī)行為重復(fù)發(fā)生情況評價以及在同類型網(wǎng)點中排名；網(wǎng)點信貸類（含信用卡）業(yè)務(wù)事前風控材料（如貸款調(diào)查報告、信用卡進件表等）真實性、客觀性的質(zhì)量評價；網(wǎng)點信貸類業(yè)務(wù)貸后管理質(zhì)量評價；網(wǎng)點現(xiàn)場投訴處置情況評價、重點投訴處置情況；合規(guī)性投訴量的變動情況以及在同類型網(wǎng)點中的排名等。

3網(wǎng)點經(jīng)營力模型的應(yīng)用

3.1建立完整可比的網(wǎng)點經(jīng)營評價體系。對網(wǎng)點經(jīng)營的評價，傳統(tǒng)上主要依據(jù)當期產(chǎn)生的收入利潤、逾期不良等經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)。經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)是靜態(tài)的、孤立的，會掩蓋許多問題。比如某些發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點雖然已經(jīng)有較大的收入規(guī)模，但實際上經(jīng)營努力程度不夠，并未達到應(yīng)有的市場水平。判斷一個網(wǎng)點的經(jīng)營成效，除了依據(jù)經(jīng)營結(jié)果，也要關(guān)注經(jīng)營過程。網(wǎng)點經(jīng)營力模型主要是對網(wǎng)點經(jīng)營過程的評價，大部分指標考察的是網(wǎng)點在經(jīng)營工作上的努力水平，以及網(wǎng)點所獲的資源水平、支撐水平，這樣的評價結(jié)果與網(wǎng)點的靜態(tài)經(jīng)營成果進行綜合比較、組合運用，即可建立一個完整的、可比的、更有分析指導(dǎo)意義的網(wǎng)點經(jīng)營評價體系。3.2在經(jīng)營績效考核中的運用價值。通過對一定范圍內(nèi)網(wǎng)點的經(jīng)營能力分析，可以發(fā)現(xiàn)其存在的不足，可在現(xiàn)有的經(jīng)營績效考核中引入對應(yīng)的指標，賦予一定權(quán)重，以激發(fā)被考核機構(gòu)主動采取措施改進。通過對網(wǎng)點經(jīng)營能力客觀、公允的評價分析，發(fā)現(xiàn)部分網(wǎng)點的經(jīng)營能力、經(jīng)營成效與其所在地域的經(jīng)濟環(huán)境、同業(yè)狀況不相符，即可在一定范圍內(nèi)采取類比組考核模式并在考核評價中使用相應(yīng)指標來提高網(wǎng)點主動發(fā)展的積極性。類比組考核的要義在于把“已達到相近水平以及應(yīng)達到相近水平”的網(wǎng)點放到一起來比較，這就給組內(nèi)落后的網(wǎng)點帶來壓力，迫使網(wǎng)點關(guān)注自己的不足和差距，推動改進落實。網(wǎng)點類比組考核模式是指打破現(xiàn)有按照行政區(qū)域?qū)W(wǎng)點進行分組考核的做法，根據(jù)行內(nèi)外重要指標對多個地區(qū)的網(wǎng)點進行相對公平的分類分組，在實現(xiàn)網(wǎng)點績效考核扁平化管理的同時，又可保證組內(nèi)網(wǎng)點的跨地區(qū)公平比較。一是能激發(fā)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。目前網(wǎng)點主要是以上級行下達的計劃為經(jīng)營工作目標，由于過度關(guān)注上級行下達的計劃，一旦完成目標，往往會放松業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視市場的實際需求。類比組考核模式中，評判結(jié)果還需要參考網(wǎng)點在組內(nèi)的排名，這樣便能激發(fā)網(wǎng)點在業(yè)務(wù)發(fā)展上的動力。二是能確保戰(zhàn)略的上下一致。當前網(wǎng)點的績效考核辦法是由二級分行甚至一級支行制定，對各網(wǎng)點考核的重點有較大差異，無法確?？偛康膽?zhàn)略意圖充分貫徹到網(wǎng)點。類比組考核打破了地市的政策屏障，能有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。三是能保證網(wǎng)點公平競爭。郵儲銀行網(wǎng)點多，網(wǎng)點之間的區(qū)域環(huán)境、客戶規(guī)模和創(chuàng)收能力差別也大。通過類比組模式可以將市場環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模相近的網(wǎng)點放在一組，有利于公平考核。3.3在人力資源管理中的運用價值。全功能網(wǎng)點的經(jīng)營能力普遍高于其他網(wǎng)點，收入總體呈現(xiàn)紡錘型的理想形態(tài)。目前，郵儲銀行由于人力資源限制，不能設(shè)置提供全面綜合服務(wù)的全功能網(wǎng)點，服務(wù)能力受限。經(jīng)過經(jīng)營能力分析必然會發(fā)現(xiàn)，人力資源是影響網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展的主要矛盾之一，給人力資源管理提供了優(yōu)化方向。一是網(wǎng)點采用綜合化策略，即業(yè)務(wù)綜合、高低柜綜合、營銷團隊綜合，打破公私條線隔斷，改進營銷方式，構(gòu)建網(wǎng)點綜合化營銷模式；組建綜合性營銷團隊，深入探索客戶的需求，實現(xiàn)有效的交叉聯(lián)動營銷和綜合營銷；營銷人員全面學(xué)習(xí)各類產(chǎn)品，在面對不同類別客戶時提高綜合營銷效率；柜員辦理綜合性業(yè)務(wù)時，對客戶進行針對性業(yè)務(wù)推薦，聯(lián)動促成營銷機會；逐步實現(xiàn)網(wǎng)點功能由單一交易型向多功能營銷型轉(zhuǎn)變。二是全行管理層級進行扁平化改革，如強化縣級支行的市場職能，弱化管理職能，通過“市分行直管網(wǎng)點”降低對中間層管理人員的需求，從而將人力資源釋放到網(wǎng)點前臺。三是各級人力資源管理部門根據(jù)對網(wǎng)點經(jīng)營能力分析評價的結(jié)果，一點一策，具體施策。3.4在信息系統(tǒng)建設(shè)中的運用價值。網(wǎng)點經(jīng)營能力的提升要充分發(fā)揮信息科技的作用，通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的系統(tǒng)建構(gòu)，在網(wǎng)點的質(zhì)量變革、效率變革、動力變革中發(fā)揮信息科技的作用，支撐網(wǎng)點生產(chǎn)經(jīng)營效率的提升。信息科技系統(tǒng)建設(shè)要考慮線上線下的融合、內(nèi)網(wǎng)外網(wǎng)的同步運用，不同數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)的標準化、統(tǒng)一化等問題。信息系統(tǒng)的建設(shè)必須充分考慮使用的簡便、易用、高效。一是從提升網(wǎng)點市場獲客能力出發(fā)，重點開發(fā)網(wǎng)點營銷支撐系統(tǒng)，對營銷活動費用申請、物品采購、庫存分發(fā)、開票結(jié)算、財務(wù)審計等流程進行網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化再造；使用新技術(shù)、新設(shè)備，改進完善外拓系統(tǒng)，提升外拓展業(yè)獲客能力；豐富線上觸達方式，如公眾號、App、自媒體等，對網(wǎng)點產(chǎn)品進行線上銷售推廣，提高融合獲客能力。二是從提升網(wǎng)點客戶維護能力出發(fā)，重點開發(fā)客戶權(quán)益服務(wù)系統(tǒng)，整合存量客戶中的理財、融資和結(jié)算各類價值客戶，通過成體系、豐富多樣的權(quán)益維護與開發(fā)客戶；開發(fā)客戶管理信息系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯集，將各類標簽賦予每個客戶，對客戶進行精準畫像，提示客戶的潛在需求，指導(dǎo)客戶經(jīng)理的溝通話術(shù)，記錄對客戶維護營銷的過程，對細分客戶實施線上或線下的營銷維護活動。運用好經(jīng)營力模型也需要信息系統(tǒng)支撐。要對網(wǎng)點經(jīng)營力模型各分項內(nèi)容標準化、指標固化，通過信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析。3.5在風險內(nèi)控管理中的運用價值。網(wǎng)點經(jīng)營力模型是對網(wǎng)點經(jīng)營過程的評價，在風險內(nèi)控管理中具有創(chuàng)新價值。授信管理部門、風險管理部門、合規(guī)管理部門和審計部門一向關(guān)注風控過程，因為只有風控過程得到控制，風險結(jié)果才能有較大概率控制住。但現(xiàn)行經(jīng)營績效考核等關(guān)鍵評價體系中，往往只有不良率、發(fā)生案件與否等結(jié)果指標，使目標與手段脫節(jié)。如果基層網(wǎng)點只能看到風險的結(jié)果，而無法對過程有效控制，就會導(dǎo)致“風控看運氣”的狀態(tài)產(chǎn)生，造成重發(fā)展不重風險?？茖W(xué)合理設(shè)置網(wǎng)點經(jīng)營力模型中的風險控制能力指標，充分把握關(guān)注過程、評價過程這個要義，并將評價結(jié)果有效運用，才能加強網(wǎng)點經(jīng)營全過程的風控意識和能力。

1．經(jīng)營分析系統(tǒng)的概念

經(jīng)營分析系統(tǒng)以業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)中其他系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫。利用先進的OLAP技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，幫助企業(yè)的經(jīng)營決策層了解企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營的優(yōu)勢和劣勢，預(yù)測未來趨勢；幫助細分市場和客戶，指導(dǎo)營銷、客服部門進行有針對性的營銷和高效的客戶關(guān)系管理；對決策的執(zhí)行情況和結(jié)果進行客觀準確的評估。

2．經(jīng)營分析系統(tǒng)的商業(yè)驅(qū)動

系統(tǒng)建設(shè)的背景有兩個方面。一方面隨著電信市場的開放，客戶選擇電信業(yè)務(wù)及電信企業(yè)的余地越來越大，電信企業(yè)之間對客戶的爭奪也越來越激烈。由于市場競爭的加劇和產(chǎn)品的同質(zhì)化，電信企業(yè)紛紛拿起價格利器搶占市場份額。經(jīng)過兩三年的“價格戰(zhàn)”，電信市場出現(xiàn)了嚴重的“增量不增收”現(xiàn)象。大量低忠誠度的客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)或變更業(yè)務(wù)。即使采取相應(yīng)的預(yù)防措施，也不能有效的遏制大規(guī)模客戶流失的現(xiàn)象。比如，某些電信公司采用“租機”、“返還話費”等具有一定優(yōu)惠期限的活動來降低客戶的流失率。在活動的優(yōu)惠期，客戶流失率明顯降低，客戶流失現(xiàn)象似乎得到了遏制。但是，一旦優(yōu)惠期結(jié)束后，很多客戶享受完了優(yōu)惠，便紛紛離網(wǎng)或變更到本網(wǎng)其他的業(yè)務(wù)。結(jié)果是客戶流失現(xiàn)象與平時相比變得更為嚴重，呈突發(fā)、集中、大規(guī)模的特點，致使電信企業(yè)的業(yè)務(wù)收入急劇下滑。另一方面，電信客戶近幾年高速增長，形成龐大、需求差異很大的客戶群體。同時，由于電信技術(shù)的發(fā)展和創(chuàng)新不斷生成各種新型業(yè)務(wù)。如何細分市場、客戶群，將最合適的業(yè)務(wù)推銷給最需要的客戶，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和客戶的最佳匹配成為電信企業(yè)的重要課題。

基于以上兩方面的背景，電信企業(yè)逐漸意識到以客戶中心經(jīng)營的必要性，開始從業(yè)務(wù)驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)化。企業(yè)嘗試新的方法，通過分析業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)中海量的數(shù)據(jù)，對市場、客戶進行理性分析，實現(xiàn)精細化營銷。電信行業(yè)是信息化程度最高的部門之一，各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，積累了海量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)不僅是歷史紀錄的呈現(xiàn)，也蘊涵了客戶的消費模式，為客戶分析提供了豐富的素材，也為經(jīng)營分析系統(tǒng)提供了寬廣的用武之地。

3．經(jīng)營分析系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)分析技術(shù)