導(dǎo)語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略管理報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]　競爭情報(bào) 高等學(xué)?！?a href="http://m.wugjj.com/haowen/277469.html" target="_blank">戰(zhàn)略管理　情報(bào)互動(dòng)

1　問題的提出

高校戰(zhàn)略管理的研究起源于20世紀(jì)80年代后期，有關(guān)研究表明：高校戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)是指對(duì)高等學(xué)校的改革和發(fā)展的研究與管理，是對(duì)高校的教育活動(dòng)的總體性管理，是高校制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)。它的基本點(diǎn)就是要在科學(xué)分析我國現(xiàn)代化建設(shè)大局、準(zhǔn)確把握時(shí)展潮流的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)校自身的實(shí)際情況，對(duì)學(xué)校改革與發(fā)展的重大問題作出系統(tǒng)的策劃，使學(xué)校自身?xiàng)l件和環(huán)境相適應(yīng)，以求學(xué)校生存與發(fā)展；其任務(wù)是對(duì)學(xué)校改革、發(fā)展與建設(shè)的研究以及戰(zhàn)略思路和規(guī)劃方案的制定、決策與實(shí)施；其內(nèi)容是確立學(xué)校未來的奮斗目標(biāo)、發(fā)展思路、辦學(xué)理念、特色定位和為達(dá)到這些目標(biāo)所應(yīng)選擇的辦學(xué)模式與戰(zhàn)略舉措等；其過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)4個(gè)階段。目前高校戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀是，大多數(shù)高校仍然停留在只有少數(shù)人拍板沒有多少人參與，只有戰(zhàn)略決策沒有戰(zhàn)略管理，只有決策結(jié)果沒有決策過程的層面上；在高校建立競爭情報(bào)系統(tǒng)，以競爭情報(bào)為支撐進(jìn)行高校戰(zhàn)略管理的實(shí)踐更是鮮有報(bào)道，現(xiàn)有的方法在一定程度上削弱了高校戰(zhàn)略管理的功能和作用，并沒有達(dá)到應(yīng)有的目標(biāo)。在以市場化為主導(dǎo)，以競爭為主要形式的當(dāng)今社會(huì)，如何定位與實(shí)施高校的戰(zhàn)略管理，是需要進(jìn)一步探討的問題。

2　競爭情報(bào)與高校戰(zhàn)略管理的關(guān)系

2.1　競爭情報(bào)對(duì)于高校實(shí)施戰(zhàn)略管理的意義

如何在激烈競爭的條件下生存和發(fā)展已經(jīng)成為每一個(gè)高校都必須面對(duì)的問題，將戰(zhàn)略管理的理念真正引入到大學(xué)的管理實(shí)踐是必由之路。高校要想贏得優(yōu)勢，就必須制定科學(xué)的競爭策略、完善的競爭機(jī)制，做出最優(yōu)決策。在整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中，需要對(duì)高校外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和威脅及高校內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢信息進(jìn)行搜集、分析、研究，以“把握機(jī)會(huì)、避免威脅，確立優(yōu)勢、避免劣勢”。而所有這些搜集、分析、研究的過程，恰恰又是競爭情報(bào)工作的運(yùn)行過程。在高校戰(zhàn)略制定、選擇、實(shí)施以及評(píng)價(jià)等每一個(gè)環(huán)節(jié)都無一例外地會(huì)對(duì)競爭情報(bào)產(chǎn)生極大的需求，競爭情報(bào)作為高校成功戰(zhàn)略管理的信息保障，有著不可替代的作用。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略管理的過程中，競爭情報(bào)從信息、情報(bào)和知識(shí)的層面上可為高校環(huán)境監(jiān)視、策略制定、管理決策等提供保障和支持，為高校參與競爭，贏得競爭優(yōu)勢提供參謀及導(dǎo)航。

2.2　高校開展競爭情報(bào)工作的現(xiàn)狀

在國外，一些著名高校建立了相應(yīng)的競爭情報(bào)系統(tǒng)，并圍繞學(xué)校戰(zhàn)略管理開展一系列的競爭情報(bào)工作，競爭情報(bào)理論和方法經(jīng)常被自覺或不自覺地運(yùn)用到高校戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃中，發(fā)揮了很大作用。在國內(nèi)，由于競爭情報(bào)工作沒有引起足夠的重視，幾乎沒有一所高校真正建立競爭情報(bào)系統(tǒng)，圍繞學(xué)校戰(zhàn)略管理開展競爭情報(bào)工作的也是寥寥無幾。其現(xiàn)狀是：“絕大多數(shù)高校并未從學(xué)校發(fā)展全局的角度和戰(zhàn)略的高度研究競爭環(huán)境下學(xué)校的發(fā)展，也沒有負(fù)責(zé)這部分職能的專門機(jī)構(gòu)與專職研究人員”。有關(guān)調(diào)研表明，目前我國只有少部分高校開展了一些競爭情報(bào)工作，并且主要由發(fā)展規(guī)劃部門或高教研究所兩個(gè)部門完成。這兩個(gè)部門在高校戰(zhàn)略管理中的地位、功能與作用具有異曲同工之處。其地位是：作為本校領(lǐng)導(dǎo)班子的智囊團(tuán)直接服務(wù)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的決策工作；功能是：為學(xué)校制訂發(fā)展戰(zhàn)略，為學(xué)校改革發(fā)展、增強(qiáng)競爭力提供具有前瞻性、科學(xué)性、可行性的咨詢意見，并從高等教育發(fā)展的角度為校領(lǐng)導(dǎo)提供部分戰(zhàn)略性的競爭情報(bào)，任務(wù)是：分析高教改革和發(fā)展形勢，為學(xué)校發(fā)展提供決策咨詢，負(fù)責(zé)組織制定學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略。但從競爭情報(bào)的高度研究和服務(wù)戰(zhàn)略管理，并具有完善的競爭情報(bào)功能的相應(yīng)部門與機(jī)構(gòu)非常少。

2.3　競爭情報(bào)與高校戰(zhàn)略管理的互動(dòng)關(guān)系

從有關(guān)高校戰(zhàn)略管理的興起和演進(jìn)、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與過程的研究中可以發(fā)現(xiàn)，正是多變的外部環(huán)境才導(dǎo)致高校戰(zhàn)略管理的興起和發(fā)展，才使得監(jiān)測外部環(huán)境的變化成為高校之必須，以高校外部競爭環(huán)境信息與競爭對(duì)手監(jiān)測、分析為主要內(nèi)容的高校競爭情報(bào)才應(yīng)運(yùn)而生。沒有競爭情報(bào)系統(tǒng)的建立和競爭情報(bào)的協(xié)同支持，高校傳統(tǒng)的情報(bào)部門與情報(bào)功能難以完成監(jiān)測、分析外部環(huán)境信息及競爭對(duì)手的任務(wù)，學(xué)校就難以在“知己知彼”的情況下，高質(zhì)量地完成戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略管理任務(wù)；沒有戰(zhàn)略管理的需要，高校決策者對(duì)外部環(huán)境信息的需求有限，競爭情報(bào)也就難以擁有生存、發(fā)展的土壤，這就是高校戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)融合與互動(dòng)的基礎(chǔ)。因此，競爭情報(bào)工作和高校戰(zhàn)略管理既是一對(duì)孿生兄弟，又是一對(duì)天生的互補(bǔ)者，兩者互相依賴，互為依托，共同消長。戰(zhàn)略決策和競爭情報(bào)是導(dǎo)向與基礎(chǔ)的關(guān)系，高校的戰(zhàn)略決策要以競爭情報(bào)系統(tǒng)提供的信息為基礎(chǔ)，競爭情報(bào)系統(tǒng)要以高校戰(zhàn)略決策需求為導(dǎo)向。離開了競爭情報(bào)的支持，談不上什么戰(zhàn)略管理；不上升到戰(zhàn)略管理需要的高度，開展競爭情報(bào)工作的作用將被大大低估，很難得到應(yīng)有的認(rèn)同。

3　競爭情報(bào)與高校戰(zhàn)略管理的互動(dòng)方式與內(nèi)容

3.1　高校戰(zhàn)略分析階段的競爭情報(bào)互動(dòng)

戰(zhàn)略分析是高校戰(zhàn)略制定的基本內(nèi)容和首要環(huán)節(jié)，是為了讓高校戰(zhàn)略制定者能夠很好地做出戰(zhàn)略決策，主要包括宏觀環(huán)境分析、高校行業(yè)環(huán)境分析、高校自身環(huán)境和競爭能力分析、現(xiàn)有競爭對(duì)手與潛在競爭對(duì)手分析、替代產(chǎn)品(其他類型的人才)分析、供應(yīng)商(中學(xué))和經(jīng)銷商(人才市場、企業(yè)等)分析、對(duì)內(nèi)部資源的分析等等。為了便于分析，常常將問題進(jìn)一步細(xì)化，例如某一高校在戰(zhàn)略分析前必須能清楚地回答以下類似問題：

?關(guān)于高?？傮w宏觀競爭環(huán)境的問題：

――影響高校發(fā)展的宏觀政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境的變化情況怎樣?

――國家對(duì)高等教育發(fā)展的政策變化與指向情況?

?高校行業(yè)競爭環(huán)境的問題：

――高校之間有哪些類型的競爭，其競爭情況如何?

――在高校競爭環(huán)境中決定取得成功的關(guān)鍵因素有哪些?

――有哪些競爭者參與高等教育競爭?競爭地位與競爭趨勢如何?

?關(guān)于高校自身環(huán)境與競爭能力問題：

――本?，F(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)作效果如何?

――本?，F(xiàn)有的優(yōu)勢和弱勢，面臨的機(jī)遇與威脅有哪些?

――本校的競爭地位如何?

――本校需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?

高校的戰(zhàn)略分析，是在針對(duì)上述問題的競爭情報(bào)收集與分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，同時(shí)又不斷對(duì)競爭情報(bào)提出反饋與調(diào)整的要求。其主要目的是：通過考察分析高校內(nèi)外要素的不同組

配，可以形成制訂戰(zhàn)略的思路；指導(dǎo)思想是：使優(yōu)勢和機(jī)遇因素的積極作用最大程度發(fā)揮，使弱勢與威脅因素的消極作用最大限度避免；基本方法是：SWOT分析法、五種競爭力量模型分析法、戰(zhàn)略群分析法、關(guān)鍵成功因素分析法、競爭對(duì)手分析法、戰(zhàn)略成本分析――價(jià)值鏈分析法等；最終體現(xiàn)是：充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)遇相結(jié)合，充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢與最大程度避免外部威脅相結(jié)合，最大程度彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢與利用外部機(jī)遇相結(jié)合，最大程度彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢與避免外部威脅相結(jié)合，確定學(xué)校的階段性及長遠(yuǎn)性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3.2　高校戰(zhàn)略選擇階段的競爭情報(bào)互動(dòng)

高校的發(fā)展戰(zhàn)略是分層次、多方位的，有總體成長戰(zhàn)略、內(nèi)涵發(fā)展戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略等，選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略就是制定戰(zhàn)略方案的過程。在這一過程中應(yīng)依據(jù)學(xué)?？偟膽?zhàn)略目標(biāo)、自身的實(shí)際和外界的機(jī)遇，提出最有利于學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略方案。例如，學(xué)校的總體戰(zhàn)略是成長戰(zhàn)略，那么實(shí)現(xiàn)成長戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不止一種：可以實(shí)行一體化戰(zhàn)略，如在現(xiàn)有專業(yè)設(shè)置的情況下擴(kuò)大每個(gè)專業(yè)招生的規(guī)模；多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，如在普通教育的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大繼續(xù)教育與成人教育的辦學(xué)規(guī)模，購并與聯(lián)盟戰(zhàn)略等。

上述戰(zhàn)略分析方法也可用于戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略選擇中還經(jīng)常使用一些針對(duì)性和操作性更強(qiáng)的方法，如：行業(yè)吸引力――競爭能力矩陣分析法、產(chǎn)業(yè)成熟度――競爭地位、波士頓矩陣增長率――市場占有率經(jīng)營組合矩陣分析法等，這些戰(zhàn)略選擇的方法也正是競爭情報(bào)工作中常用的方法。

我們可通過其中的波士頓矩陣增長率方法來分析高校戰(zhàn)略選擇的過程，考察它和競爭情報(bào)的關(guān)系。具體操作步驟如下：

第一步：將學(xué)校按照不同的專業(yè)分成戰(zhàn)略經(jīng)營單位，每個(gè)專業(yè)擁有不同的畢業(yè)生產(chǎn)品和細(xì)分的就業(yè)市場。

第二步：收集競爭情報(bào)，直到能完全回答以下類似問題：

某個(gè)專業(yè)招生數(shù)量的增長狀況如何?同類型院校相同專業(yè)招生數(shù)的增長率是多少?

某個(gè)專業(yè)的資金占用量是多少?資金分配情況如何?

該專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)率是多少?該專業(yè)畢業(yè)生的市場占有率是多少?

本專業(yè)畢業(yè)生的就業(yè)市場有哪些競爭對(duì)手，哪些競爭對(duì)手是本專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)的最強(qiáng)的競爭對(duì)手?

最強(qiáng)的競爭對(duì)手的畢業(yè)生就業(yè)率及其在相同范圍內(nèi)的市場占有率是多少?

第三步：根據(jù)上述所收集的情報(bào)進(jìn)行分析，將學(xué)校的各個(gè)專業(yè)按照“問題類、明星類、瘦狗類、金牛類”4種情況進(jìn)行劃分。

第四步：繪制學(xué)校整體經(jīng)營組合圖，將不同專業(yè)按照上述不同情況填入相應(yīng)的象限。

第五步：根據(jù)不同專業(yè)在象限中的不同位置選擇發(fā)展戰(zhàn)略。

3.3　高校戰(zhàn)略實(shí)施階段中的競爭情報(bào)互動(dòng)

戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)是將已制定好的戰(zhàn)略方案正確無誤地付諸于實(shí)際行動(dòng)，它需要多個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)工作作為支撐，同時(shí)也提出了相應(yīng)的一系列問題：

怎樣建立與創(chuàng)新學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)使之具有競爭力?如何實(shí)行促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施工作有效進(jìn)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)?建立怎樣的決策程序以支持戰(zhàn)略的科學(xué)化與規(guī)范化?如何進(jìn)行職能的劃分與目標(biāo)的分解?建立怎樣的預(yù)算分配機(jī)制以科學(xué)的分配資源?建立如何的決策支持系統(tǒng)(如信息管理系統(tǒng))以保證決策的現(xiàn)代化?怎樣建立支持戰(zhàn)略實(shí)施的校園文化?開展怎樣的最佳實(shí)踐活動(dòng)以促進(jìn)學(xué)校的戰(zhàn)略方案的實(shí)施?怎樣進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)制度的優(yōu)化與設(shè)計(jì)?

回答上述問題，與競爭情報(bào)工作有著密切關(guān)系，與戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇的情況一樣，戰(zhàn)略實(shí)施也需要強(qiáng)有力的競爭情報(bào)支持。

從戰(zhàn)略實(shí)施操作過程看，在組織結(jié)構(gòu)方面為執(zhí)行戰(zhàn)略做好保證后，戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)將主要包括以下內(nèi)容：實(shí)施職能戰(zhàn)略、學(xué)校目標(biāo)的分解與管理、通過預(yù)算分配資源、學(xué)校政策的制定等，其中職能戰(zhàn)略的實(shí)施是學(xué)校戰(zhàn)略實(shí)施的重要內(nèi)容。高等學(xué)校具有培養(yǎng)人才、發(fā)展知識(shí)服務(wù)和社會(huì)服務(wù)的三大職能，這三大職能又必須通過人力資源、財(cái)務(wù)、科學(xué)研究與開發(fā)、招生、人才培養(yǎng)與就業(yè)等具體組織職能的戰(zhàn)略實(shí)施得以實(shí)現(xiàn)，而任何一項(xiàng)職能戰(zhàn)略的實(shí)施都會(huì)與競爭情報(bào)工作形成依賴與互動(dòng)，如：

?在實(shí)施人力資源戰(zhàn)略方面，競爭情報(bào)可以幫助學(xué)校引進(jìn)高水平人才，也可以幫助學(xué)校建立管理制度、培訓(xùn)制度以及設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)制度；

?在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方面，競爭情報(bào)可以準(zhǔn)確掌握學(xué)校內(nèi)部的財(cái)務(wù)情況、競爭對(duì)手或與本學(xué)校發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的學(xué)校、企業(yè)或其他單位的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，以及他們的信用情況等；

?在實(shí)施研究與開發(fā)戰(zhàn)略方面，需要了解某一研究課題的總體情況、競爭對(duì)手在這一方面的進(jìn)展情況，在此基礎(chǔ)上才能找準(zhǔn)切入點(diǎn)，避免無效勞動(dòng)，保持研究與開發(fā)的優(yōu)勢地位；

?畢業(yè)生就業(yè)是學(xué)校價(jià)值鏈中最重要的環(huán)節(jié)之一，是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，也是最能體現(xiàn)競爭情報(bào)價(jià)值的職能戰(zhàn)略領(lǐng)域之一。為每一個(gè)專業(yè)制定有效的畢業(yè)生就業(yè)營銷戰(zhàn)略，無論是以市場為導(dǎo)向，還是以用戶為導(dǎo)向，都需要以能清楚地回答以下競爭情報(bào)問題為基礎(chǔ)：

――該專業(yè)畢業(yè)生的用戶有哪些?畢業(yè)生就業(yè)的市場容量有多大?我要進(jìn)入什么樣的細(xì)分市場?

――該專業(yè)畢業(yè)生就業(yè)市場上有哪些競爭對(duì)手院校?各自的地位怎樣?我們的進(jìn)入市場后他們?nèi)绾畏磻?yīng)?

――該專業(yè)畢業(yè)生的用戶群有那些特征?對(duì)人才有無獨(dú)特的需求偏好?在進(jìn)行畢業(yè)生推介時(shí)，應(yīng)選擇什么樣的廣告訴求?

――為了有效推介畢業(yè)生，我方需要哪些配套資源?如何設(shè)立、設(shè)立多少畢業(yè)生推介的機(jī)構(gòu)，已有的人事機(jī)構(gòu)的情況怎樣。

在畢業(yè)生就業(yè)方面的戰(zhàn)略實(shí)施，尤以定標(biāo)比超方法與競爭情報(bào)最為密切，也最為典型。定標(biāo)比超就是采用標(biāo)桿原理將某一專業(yè)的畢業(yè)生狀況同競爭對(duì)手院校畢業(yè)生狀況加以對(duì)照比較，對(duì)照內(nèi)容包括畢業(yè)生就業(yè)率、市場占有率、社會(huì)聲譽(yù)等，進(jìn)而對(duì)比培養(yǎng)目標(biāo)、師資條件、課程結(jié)構(gòu)、學(xué)生的培養(yǎng)模式等，通過學(xué)習(xí)他校的優(yōu)點(diǎn)而改善自身存在的問題，以提高畢業(yè)生的就業(yè)率為最終目標(biāo)。

3.4　高校戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段的競爭情報(bào)互動(dòng)

戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制和反饋，通過戰(zhàn)略實(shí)施后的實(shí)際效果和業(yè)績不斷調(diào)整、修訂原有的戰(zhàn)略，完成綜合平衡與協(xié)調(diào)工作，確保整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。具體內(nèi)容包括：①檢驗(yàn)學(xué)校的戰(zhàn)略基礎(chǔ)――核心競爭力情況；②評(píng)估整個(gè)學(xué)校的戰(zhàn)略管理績效；③制定戰(zhàn)略調(diào)整的應(yīng)對(duì)措施。實(shí)際上，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的過程同樣也是競爭情報(bào)的過程，采用的方法也是競爭情報(bào)的方法。

在高校戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的過程中，通過競爭情報(bào)研究方法，對(duì)學(xué)校實(shí)施戰(zhàn)略管理前后的核心競爭力的變化情況和績效變化情況進(jìn)行分析對(duì)比，提出戰(zhàn)略調(diào)整的應(yīng)對(duì)措施并形成研究報(bào)告。

首先，在研究報(bào)告中必須能夠回答以下問題：

――組織結(jié)構(gòu)是否得到優(yōu)化，是否有利于學(xué)校的戰(zhàn)略實(shí)施?

――校園文化建設(shè)是否得到加強(qiáng)，是否形成了適應(yīng)學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的獨(dú)特的校園文化支撐?

――人才競爭力是否得到了提高，提高的程度如何?

――學(xué)科建設(shè)是否得到了加強(qiáng)，教學(xué)科研水平是否得到了提升?

――學(xué)生培養(yǎng)的模式是否得到了優(yōu)化和改善，教育教學(xué)質(zhì)量是否得到了提高?

――畢業(yè)生的就業(yè)率是否得到提高，是否形成了品牌效應(yīng)?

其次，在研究報(bào)告中，能夠結(jié)合上述方面的研究情況用定性或定量分析方法，從整體上評(píng)估學(xué)校戰(zhàn)略管理的績效。

最后，在研究報(bào)告中，應(yīng)當(dāng)將績效情況與學(xué)校戰(zhàn)略管理的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出存在問題癥結(jié)所在，并針對(duì)問題提出應(yīng)對(duì)措施供學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整戰(zhàn)略決策時(shí)參考。

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)管理；發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略管理與市場競爭具有密切的關(guān)系，換句話說企業(yè)戰(zhàn)略管理很大一部分需要以市場競爭規(guī)律為依托并且要緊密結(jié)合市場環(huán)境來制定，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展。在企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究過程中出現(xiàn)了幾個(gè)階段分別為早期戰(zhàn)略思想階段、傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段、競爭戰(zhàn)略理論階段以及競合狀態(tài)下的戰(zhàn)略理論階段，各個(gè)階段的理念核心也存在著一定的差異性且整體方向性也存在著較為明顯的區(qū)別。通過對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行細(xì)致化的研究讓企業(yè)能夠找到正確的發(fā)展方向，這對(duì)于企業(yè)、市場乃至整個(gè)社會(huì)而言具有深遠(yuǎn)的意義。

一、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究現(xiàn)狀分析

上個(gè)世紀(jì)70年代末至80年代初我國開始向國外引進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略理念，在該階段主要是以哈佛大學(xué)教授代表團(tuán)授予的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)來構(gòu)建知識(shí)體系，同時(shí)這些理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究帶來了指引性作用。在國內(nèi)大學(xué)紛紛建立企業(yè)管理系的背景下，企業(yè)管理理論知識(shí)體系也變得越來越飽滿、越來越充實(shí)，其傳播面也越來越大。隨著我國市場的深入發(fā)展以及國有企業(yè)改革的推行使得企業(yè)自得到了擴(kuò)張，這就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理融入到了企業(yè)管理當(dāng)中并且愈來愈受到企業(yè)家的重視。在該階段其實(shí)只是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期，這主要是由于當(dāng)時(shí)企業(yè)自受到了諸方限制，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的還是以利益分配為主，這也就讓企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究受到了一定程度的阻礙。在此階段企業(yè)家更多地將企業(yè)戰(zhàn)略管理視為一種戰(zhàn)略思考。

隨后競爭力量模型戰(zhàn)略理論在國內(nèi)廣泛傳播產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，它不僅僅為企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了新的理論支撐，同時(shí)也讓企業(yè)戰(zhàn)略管理研究產(chǎn)生了新的方向。在企業(yè)自不斷擴(kuò)增的情形下，企業(yè)也正逐步轉(zhuǎn)變成了市場經(jīng)營的主體。在市場競爭程度愈發(fā)激烈的情形下企業(yè)若要獲得生存權(quán)利就必須應(yīng)對(duì)市場環(huán)境對(duì)經(jīng)營進(jìn)行改善，換句話說合理經(jīng)營也就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中的核心內(nèi)容。從另外一個(gè)角度上來看企業(yè)競爭與市場乃至國家以及社會(huì)都有著極大的聯(lián)系，這就要求企業(yè)管理者能夠理性地對(duì)自己所處的環(huán)境進(jìn)行分析，并根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行調(diào)整，通過將長期戰(zhàn)略管理分解為短期執(zhí)行計(jì)劃來貫徹執(zhí)行。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理研究發(fā)展展望

在全球經(jīng)濟(jì)一體化熱潮的帶動(dòng)下我國企業(yè)面臨的不僅僅是國內(nèi)市場的競爭，同時(shí)也面臨著國際市場的挑戰(zhàn)，在這種環(huán)境下戰(zhàn)略管理理論也將順應(yīng)形勢逐步更新，并且結(jié)合市場環(huán)境的多變性會(huì)出現(xiàn)“百家爭鳴”的新局面，但從整體上看我國企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)朝著以下幾個(gè)方向發(fā)展：（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理空間擴(kuò)大。企業(yè)戰(zhàn)略將會(huì)體現(xiàn)出層次化競爭，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略將會(huì)突破行業(yè)界限，其中不僅僅包括了產(chǎn)品的競爭并且還涉及到了服務(wù)的競爭，而商業(yè)機(jī)會(huì)競爭則是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的核心。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程中不僅僅要從行業(yè)的角度分析同時(shí)也應(yīng)該從全球市場動(dòng)態(tài)的方向去把握，以此來對(duì)資源配置進(jìn)行優(yōu)化。（2）商業(yè)系統(tǒng)的介入。當(dāng)前企業(yè)所面臨的競爭不僅僅是來自于單獨(dú)企業(yè)個(gè)體或者說企業(yè)只是一個(gè)基本單元，整個(gè)市場中企業(yè)之間既是競爭關(guān)系又是合作關(guān)系，也就是商業(yè)活動(dòng)的核心事實(shí)上是由多個(gè)企業(yè)形成的商業(yè)群，那么如果企業(yè)要獲得更大的發(fā)展空間就需要加入到一個(gè)能夠體現(xiàn)并贏得實(shí)際價(jià)值的企業(yè)生態(tài)群并在其中得到一個(gè)有利的地位。（3）將多種元素充斥到企業(yè)戰(zhàn)略管理當(dāng)中。以往企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是由高管執(zhí)行，而普通職員或中層管理人員僅僅是執(zhí)行者，但是當(dāng)前大環(huán)境的充斥下企業(yè)管理應(yīng)該從垂直化逐漸過渡到扁平化，這樣普通職員也就有了更多的機(jī)會(huì)或空間參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定當(dāng)中，那么他們也就被賦予了制定者以及執(zhí)行者的雙重屬性。

三、完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效對(duì)策

筆者認(rèn)為完善企業(yè)戰(zhàn)略管理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行延展：（1）構(gòu)建出完整的生產(chǎn)管理體系。在生產(chǎn)管理體系的構(gòu)建過程中將偶然事件與工作事件分離開，對(duì)于工作事件要嚴(yán)格按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度來執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)程序化管理；相關(guān)管理人員將精力置于偶然事件上并構(gòu)建出動(dòng)態(tài)事件分析讓整個(gè)管理的秩序得以保證。（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建。通過加強(qiáng)企業(yè)成本控制、完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制、加強(qiáng)運(yùn)營資金管理來對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行完善，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)充融資能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健理財(cái)、科學(xué)投資。（3）加強(qiáng)提升企業(yè)研發(fā)管理能力。對(duì)產(chǎn)品定位進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，讓產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施形成協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)規(guī)劃，加強(qiáng)專利保護(hù)。（4）加強(qiáng)企業(yè)高層素質(zhì)培養(yǎng)，構(gòu)建良好的高層成長制度，強(qiáng)化企業(yè)高層管理戰(zhàn)略思維培養(yǎng)。

信息管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫主要包括客戶類、業(yè)務(wù)類、財(cái)務(wù)類。建立信息管理數(shù)據(jù)庫，主要實(shí)現(xiàn)以下功能： 客戶信用自動(dòng)評(píng)估、額度控制、發(fā)貨控制、應(yīng)收賬款的預(yù)警跟蹤、客戶協(xié)調(diào)、靈活的管理報(bào)告、貨款回收進(jìn)度報(bào)告、客戶信用狀況報(bào)告、爭議貨款報(bào)告。

四、結(jié)語

當(dāng)前企業(yè)所面對(duì)的市場環(huán)境是十分嚴(yán)峻的，為了讓企業(yè)能夠在市場中得以立足并提升自身的競爭實(shí)力就需要構(gòu)建出目標(biāo)明確的企業(yè)戰(zhàn)略，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效展開讓企業(yè)能夠朝著正確的方向發(fā)展，以此讓企業(yè)獲得更多的實(shí)際價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;全面預(yù)算管理;目標(biāo)管理;責(zé)任會(huì)計(jì)

    現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭日益激烈,經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜。企業(yè)只有關(guān)注外部市場,關(guān)注競爭對(duì)手,知己知彼,努力獲取并保持競爭優(yōu)勢,才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會(huì),由此產(chǎn)生了戰(zhàn)略管理。

    改變了過去公司財(cái)務(wù)管理人員集中精力于組織的內(nèi)部,而相當(dāng)忽視組織外部環(huán)境的通常做法,要求管理會(huì)計(jì)具有戰(zhàn)略思維,從組織的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的整個(gè)過程都要注意內(nèi)外環(huán)境的影響,平衡長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、長期收益與短期收益,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的任務(wù)。

    一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的定義及特點(diǎn)

    戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合,是運(yùn)用靈活多樣的方法,搜集、加工、整理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種信息,并據(jù)此來協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo),進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績的一個(gè)管理會(huì)計(jì)分支。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

    1.外向性。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)跳出了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)僅注重內(nèi)部生存空間的狹窄視野,密切關(guān)注整個(gè)市場和競爭對(duì)手的動(dòng)向。它提供了超越本會(huì)計(jì)主體范圍的更廣泛、更有用的信息,特別強(qiáng)調(diào)各類相對(duì)指標(biāo)的計(jì)算和分析,如相對(duì)價(jià)格、相對(duì)成本、相對(duì)現(xiàn)金流量及相對(duì)市場份額等。

    2.長期性。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)注重企業(yè)短期獲利能力,而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會(huì)計(jì),注重企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的取得和維持,甚至不惜犧牲短期利益。

    3.整體性。企業(yè)管理可以從不同角度分解成不同的子系統(tǒng),各子系統(tǒng)從總體上來說目標(biāo)是一致的,但有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生矛盾。從戰(zhàn)略的角度來看,必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析,只有整體的目標(biāo)才是系統(tǒng)的最高目標(biāo),只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對(duì)策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須根據(jù)上述要求,從整體上去分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)。

    4.應(yīng)變性。任何策略都不是靜止不變的,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的各個(gè)策略必須根據(jù)企業(yè)外部和內(nèi)部條件的變化及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,不斷地進(jìn)行分析、比較和選擇,在動(dòng)態(tài)中尋找最佳的平衡點(diǎn)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的觀念和方法帶來了極大的沖擊。管理視角的核心在于關(guān)注企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的核心驅(qū)動(dòng)力,能夠使企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)向前看,充分利用外部機(jī)遇,并通過采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)及早作決策、采取行動(dòng),從而防范潛在的威脅。此外,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加重視人的因素,注重維持和培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化,也體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的非財(cái)務(wù)收益。即有助于提高企業(yè)對(duì)外部威脅的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)對(duì)競爭者戰(zhàn)略的了解,提高雇員的生產(chǎn)效率,減少變革阻力,促進(jìn)溝通。

    二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別

    所謂全面預(yù)算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置的定量說明,即在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對(duì)企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入流出等有關(guān)方面以計(jì)劃形式進(jìn)行具體的、系統(tǒng)的反映,以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),完成企業(yè)的既定目標(biāo)。預(yù)算是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要領(lǐng)域。但在市場競爭加劇的今天,一個(gè)合格的預(yù)算體系一定要具有戰(zhàn)略性意義,才能夠經(jīng)得起市場、競爭和成本條件的考驗(yàn)。對(duì)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)來說,預(yù)算管理在整個(gè)決策體系中占據(jù)著核心地位。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算具有以下區(qū)別:

    1.在預(yù)算編制形式上,與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)注重競爭對(duì)手、顧客和其他戰(zhàn)略因素。傳統(tǒng)的編制形式,習(xí)慣上將同一賬戶的歷史數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)鍵依據(jù),預(yù)算結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略似乎沒有明顯的聯(lián)系。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則改進(jìn)了傳統(tǒng)的記錄、計(jì)劃和報(bào)告模式。

    2.根據(jù)戰(zhàn)略需求要求進(jìn)行資源的預(yù)先分配。全面預(yù)算實(shí)質(zhì)上是事先對(duì)企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源的合理配置。將戰(zhàn)略思維引入預(yù)算機(jī)制,在預(yù)算編制過程中,要求聯(lián)系戰(zhàn)略需求進(jìn)行資源的預(yù)先分配。這種聯(lián)系的緊密程度,將決定預(yù)算是促進(jìn)還是阻礙戰(zhàn)略實(shí)施過程。資金過少,會(huì)削弱相關(guān)部門的戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行能力;資金過多,又會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)并降低財(cái)務(wù)業(yè)績。要避免這兩種情況,則要求戰(zhàn)略實(shí)施者深入?yún)⑴c預(yù)算過程。同時(shí),隨著外部環(huán)境的變化。企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)相應(yīng)作出調(diào)整,戰(zhàn)略的變動(dòng)總是需要預(yù)算資源的重新分配,這就產(chǎn)生了動(dòng)態(tài)預(yù)算的要求。

    3.要有信息系統(tǒng)對(duì)預(yù)算的支持。傳統(tǒng)的全面預(yù)算沒有信息系統(tǒng)的支持,預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、整理、匯總、上報(bào)及預(yù)算的追加、調(diào)整、控制只通過手工或借助簡單的電子表格來實(shí)現(xiàn)。直接的后果就是預(yù)算需要付出大量的人力,并且數(shù)據(jù)的真實(shí)、嚴(yán)格性受到很大的局限。在戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)環(huán)境下,隨著信息技術(shù)的發(fā)展,一些優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件已能夠很好地滿足預(yù)算編制、控制的要求。靈活的報(bào)表設(shè)置能夠滿足預(yù)算管理報(bào)告的要求,報(bào)表數(shù)據(jù)溯源的功能方便預(yù)算的分析與控制。

    4.更加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理,提高預(yù)算精度。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要手段,但是全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核卻是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)管理過程。預(yù)算管理不是孤立的管理系統(tǒng),必須是建立在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)管理和核算系統(tǒng)之上的龍頭。為了使預(yù)算管理得到順利推行,預(yù)算管理所需的各項(xiàng)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程和實(shí)踐信息反饋等必須滿足預(yù)算管理的要求,才能推動(dòng)和發(fā)展全面預(yù)算管理的龍頭作用。因此,戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的全面預(yù)算更加強(qiáng)了公司的各種基礎(chǔ)管理,使預(yù)算指標(biāo)的制定更加科學(xué)合理,更好地體現(xiàn)公司的經(jīng)營要求,也防止了目標(biāo)置換的傾向。

    5.對(duì)預(yù)算管理人員、業(yè)務(wù)人員有更高的要求,并不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理和專業(yè)管理的有機(jī)結(jié)合。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)預(yù)算管理具有全面覆蓋的特點(diǎn),全面反映了公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面,一方面作為預(yù)算管理人員,必須了解生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面,才能起到預(yù)算審核和管理的作用;另一方面,各業(yè)務(wù)部門為了安排好各項(xiàng)內(nèi)容的費(fèi)用預(yù)算,需對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行詳細(xì)計(jì)劃,對(duì)工作過程中將會(huì)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行測算,相應(yīng)對(duì)費(fèi)用支出的水平和費(fèi)率進(jìn)行分析判斷或制定一系列內(nèi)容控制的標(biāo)準(zhǔn)和方法,所有這一切都需要業(yè)務(wù)人員逐漸具有財(cái)務(wù)管理知識(shí),因此預(yù)算管理人員和專業(yè)管理人員只有通過不斷的學(xué)習(xí)互為促進(jìn)與結(jié)合,才能從根本上改變管事與管錢兩者分離的現(xiàn)象,提高預(yù)算的管理水平。

    三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制

    集團(tuán)公司因組織結(jié)構(gòu)的多層次及復(fù)雜性,決定集團(tuán)公司的預(yù)算須有一個(gè)系統(tǒng)的模式作為指引,從而使其高效地進(jìn)行 預(yù)算編制,并保證編制的預(yù)算滿足每一管理層次需要,同時(shí)又滿足集團(tuán)公司總體經(jīng)營目標(biāo)的要求。

    1.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)集團(tuán)公司預(yù)算的組織架構(gòu)的建立。為保證預(yù)算編制工作的進(jìn)行建立強(qiáng)有力的預(yù)算組織架構(gòu)是必不可少的。在集體公司的條件下,預(yù)算的組織架構(gòu)的設(shè)立的方式一般是設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì),集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)置分為兩個(gè)層次:第一層是集團(tuán)公司總部,由總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo),成員有集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃部、資產(chǎn)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、綜合管理部等部門。第二層是總部所屬的二級(jí)實(shí)體,由各所屬實(shí)體的 主要領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo),各實(shí)體經(jīng)營管理部為預(yù)算編制的組織機(jī)構(gòu),各職能部門為分子項(xiàng)預(yù)算編制單位。預(yù)算的目標(biāo)及審定,由所屬實(shí)體主要領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部及各職能部門共同確定。

    2.全面預(yù)算的編制。集團(tuán)公司全面預(yù)算的模式與單純進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算編制有很大的區(qū)別。全面預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明和管理工具。全面預(yù)算涉及公司所有主要經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)。戰(zhàn)略目標(biāo)往往由集團(tuán)公司管理高層確定,是制定預(yù)算的基本的前提條件。根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所確定經(jīng)營方針、預(yù)算依據(jù)、重大舉措等構(gòu)成預(yù)算綱要。預(yù)算綱要是制定預(yù)算的直接依據(jù)。具體步驟有:

    (1)預(yù)算編制時(shí),首先須擬訂“預(yù)算編訂進(jìn)度表”,此進(jìn)度表一方面用作時(shí)間進(jìn)度的跟蹤控制,另一方面明確編制單位及編制表格。

    (2)“預(yù)算編訂進(jìn)度表”須呈報(bào)公司主管財(cái)務(wù)經(jīng)理審核,并經(jīng)公司有關(guān)會(huì)議通過后予以公布。

    (3)編制預(yù)算前,應(yīng)擬訂“預(yù)算編制共同基準(zhǔn)”作為各單位編制預(yù)算的遵循依據(jù)。

    (4)經(jīng)營計(jì)劃說明書、銷售計(jì)劃說明書與生產(chǎn)計(jì)劃說明書是預(yù)算編制中最重要的文字說明資料,負(fù)責(zé)編制的部門主管應(yīng)親自起草,并經(jīng)主管財(cái)務(wù)經(jīng)理核閱后公布,才能延伸后續(xù)的預(yù)算編制。

    (5)預(yù)算編制時(shí)間應(yīng)從7月份開始,以便能有充裕的時(shí)間編訂,不可草率行事。

    (6)確定預(yù)算編制的組織單位為公司發(fā)展規(guī)劃部,以便預(yù)算執(zhí)行過程中平衡協(xié)調(diào)。

    (7)如遇重大經(jīng)濟(jì)變動(dòng)或季節(jié)性影響,需修訂預(yù)算,必須依程序辦理。

    3.預(yù)算管理配套制度。健全管理制度,確保全面預(yù)算有效實(shí)施。全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié),推行預(yù)算管理對(duì)企業(yè)來說是一項(xiàng)行之有效的財(cái)務(wù)管理手段。

    (1)預(yù)算審計(jì)制度。將預(yù)算管理和內(nèi)部審計(jì)相結(jié)合,成為企業(yè)內(nèi)部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實(shí)地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況及盈利情況,確保下一年度預(yù)算編制依據(jù)的可靠性,可以通過委托公司內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)基期資產(chǎn)狀況、盈利情況進(jìn)行審計(jì),并在第二年對(duì)上一年預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審查,分析差異原因,促使企業(yè)提高經(jīng)營效果。

篇4

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略績效管理 戰(zhàn)略地圖

一、戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合

如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運(yùn)營計(jì)劃，再將運(yùn)營計(jì)劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計(jì)劃的全面預(yù)算，為強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行需要進(jìn)行分析和向管理層提交管理報(bào)告，最后財(cái)務(wù)分析成果成為績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個(gè)步驟非常關(guān)鍵，常常會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運(yùn)營計(jì)劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績效管理方法完成；二是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略績效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實(shí)施路徑標(biāo)識(shí)清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、組織等四個(gè)層面為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點(diǎn)，以簡潔明了的描述，確保上下對(duì)戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標(biāo)和行動(dòng)的一致性。

如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營商，達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是銷量、利潤和市場占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)。這三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)在核心驅(qū)動(dòng)因素是建立穩(wěn)定而有價(jià)值的客戶群。而建立目標(biāo)客戶群需要從供應(yīng)商和客戶市場、運(yùn)營體系及組織發(fā)展三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標(biāo)。

在長期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶市場、運(yùn)營體系及組織發(fā)展等三個(gè)方面的具有可操作性的管理目標(biāo)后，接下來可以通過績效管理對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運(yùn)營計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行過程管理，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和跟蹤。

在厘清了關(guān)鍵的運(yùn)營事項(xiàng)和年度經(jīng)營計(jì)劃后，需要將其通過財(cái)務(wù)語言演化為數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面的資源配置、平衡，并且細(xì)化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標(biāo)，全面預(yù)算管理體系是將運(yùn)營計(jì)劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預(yù)算由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)制定，往往從銷售計(jì)劃開始，關(guān)注各項(xiàng)經(jīng)營量化指標(biāo)，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，聚焦于當(dāng)期經(jīng)營成果的短期指標(biāo)，忽略了戰(zhàn)略層面的長期目標(biāo)，造成戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理兩個(gè)重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實(shí)施的管理閉環(huán)。前文已述，通過戰(zhàn)略地圖將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個(gè)層面進(jìn)行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點(diǎn)必須要作為全面預(yù)算的重要目標(biāo)，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點(diǎn)在于有些指標(biāo)較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標(biāo)、運(yùn)營體系指標(biāo)。因此，可以將全面預(yù)算指標(biāo)分為財(cái)務(wù)類、非財(cái)務(wù)類，將兩類KPI指標(biāo)從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評(píng)價(jià)、考核等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一考慮，通過量化非財(cái)務(wù)費(fèi)類指標(biāo)占用資源建立兩類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標(biāo)屬于非財(cái)務(wù)類重要指標(biāo)，相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)類指標(biāo)是培訓(xùn)費(fèi)、獵頭費(fèi)等，對(duì)非財(cái)務(wù)類指標(biāo)需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評(píng)價(jià)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而平衡財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)、長短期的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略實(shí)施落地的管理目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項(xiàng)，接下來的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項(xiàng)嚴(yán)格得到執(zhí)行，這個(gè)過程我們稱為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱之為財(cái)務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細(xì)化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對(duì)管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測，關(guān)注執(zhí)行過程的偏差，并及時(shí)形成或調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃。

如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標(biāo)時(shí)很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標(biāo)相同，事實(shí)上，正是這些預(yù)算指標(biāo)將戰(zhàn)略控制體系和財(cái)務(wù)控制體系有機(jī)地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財(cái)務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實(shí)和預(yù)算的差異，更為重要的是財(cái)務(wù)分析不能就數(shù)說數(shù)，必須和戰(zhàn)略績效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來，厘清數(shù)據(jù)和績效行動(dòng)邏輯關(guān)系，財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略績效部門共同制定下步的業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的良好結(jié)合。

在戰(zhàn)略地圖的實(shí)施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對(duì)競爭環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶、競爭對(duì)手、潛在進(jìn)入者、替代品等。一般來講戰(zhàn)略控制需要從這五個(gè)方面分析，制定監(jiān)控異動(dòng)的KPI指標(biāo)，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時(shí)這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標(biāo)的異動(dòng)也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)控制帶來影響。

財(cái)務(wù)控制的方式通常是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來比對(duì)之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)，綜合型指標(biāo)如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運(yùn)營效率、盈利能力和償債能力等指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和控制，這些指標(biāo)形成了公司運(yùn)營管理的KPI。在實(shí)際運(yùn)用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競爭者、行業(yè)水平比，同競爭者和行業(yè)水平對(duì)比對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)營管理更有意義。

企業(yè)的戰(zhàn)略通?？梢苑譃槿悾撼杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來講，運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標(biāo)、周轉(zhuǎn)效率等；而運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制，如對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實(shí)際上，無論定位在哪種類型的戰(zhàn)略模式，都需要同時(shí)考慮戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵(lì)創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過在不同的模式和發(fā)展階段對(duì)于戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同。

在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會(huì)強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略控制的運(yùn)用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時(shí)非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強(qiáng)的情況下，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營，由于財(cái)務(wù)控制強(qiáng)調(diào)那些行動(dòng)和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時(shí)突出財(cái)務(wù)控制就更為有效。

篇5

1 會(huì)計(jì)內(nèi)部環(huán)境影響

1.1 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在職能上發(fā)生變化

管理會(huì)計(jì)通常是企業(yè)內(nèi)部管理人員及董事會(huì)成員使用,內(nèi)容主要包括規(guī)劃、決策、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和控制,面向未來是其工作的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要為企業(yè)外部使用者服務(wù),側(cè)重點(diǎn)在于根據(jù)日常已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)記錄進(jìn)行賬簿登記、定期編制財(cái)務(wù)報(bào)表、向企業(yè)外部有利害關(guān)系的團(tuán)體和個(gè)人報(bào)告企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果。

/，！/ 近年來,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能發(fā)生了改變。投資者和管理者越來越關(guān)心面向未來的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)狀況,這推動(dòng)了會(huì)計(jì)信息的前瞻性。例如使用國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(-IFRS)或美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的企業(yè),會(huì)計(jì)師越來越為企業(yè)的戰(zhàn)略性的決策起著支持作用。而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)趨向于支持決策并強(qiáng)調(diào)公允價(jià)值觀及透明度,最根本的變化是從歷史成本會(huì)計(jì)到公允價(jià)值會(huì)計(jì)的發(fā)展。公允價(jià)值會(huì)計(jì)原則填補(bǔ)了投資者和企業(yè)層面的戰(zhàn)略管理信息不對(duì)稱差距。另一方面,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告啟用管理報(bào)告信息增加了透明度。會(huì)計(jì)報(bào)表的紙張格式在過去占主導(dǎo)地位,而現(xiàn)在是高層管理人員能夠使用在線的電子報(bào)告系統(tǒng),從多個(gè)維度,獲得從企業(yè)級(jí)的收入或盈利能力信息到事務(wù)級(jí)別的運(yùn)營信息。雖然目前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告仍主要反映會(huì)計(jì)信息,但不斷擴(kuò)展的方向則側(cè)重于長期的未來和更廣泛的功能。

1.2 組織結(jié)構(gòu)的改變

信息技術(shù)尤其是ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)改變了會(huì)計(jì)工作。管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之間的界限變得模糊。企業(yè)作為一個(gè)整體,需要從更加寬廣的視野,從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的雙重視角去理解業(yè)務(wù)流程。不僅首席財(cái)務(wù)官,即使主管會(huì)計(jì)或管理會(huì)計(jì)師,也要從管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩個(gè)角度處理業(yè)務(wù)。角色轉(zhuǎn)變并不是指角色代替,只是角色擴(kuò)展了。比如主管會(huì)計(jì)師,負(fù)責(zé)編制子公司向母公司報(bào)告的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表,但是報(bào)告中還是會(huì)涉及管理會(huì)計(jì)。增強(qiáng)的自動(dòng)化處理水平及一人多角的情況促使企業(yè)減少會(huì)計(jì)人員人數(shù),從而影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

1.3 激勵(lì)制度的發(fā)展

在國際上,由于法律要求,高管薪酬制度的透明度逐漸增加。例如在美國和英國,薪酬報(bào)告公布了高管們是如何贏得了他們的獎(jiǎng)勵(lì),無論是承諾發(fā)給股票作為激勵(lì)的方式或其他獎(jiǎng)金計(jì)劃。因此,一些管理控制系統(tǒng)的要素信息在財(cái)務(wù)報(bào)表中得以披露,獎(jiǎng)勵(lì)制度表明了高管的業(yè)績目標(biāo),也就反映出企業(yè)的經(jīng)營水平及目標(biāo)計(jì)劃。在激勵(lì)制度中,高管們被期望的業(yè)績目標(biāo),來自于管理會(huì)計(jì)信息,而反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上,從而影響到上市公司的市場價(jià)值。激勵(lì)系統(tǒng)作為管理控制的關(guān)鍵要素之一,也可能會(huì)出現(xiàn)與期望相悖的結(jié)果,因?yàn)檫@可能會(huì)驅(qū)使管理者操縱財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告中的財(cái)務(wù)結(jié)果,尤其是經(jīng)理人股票期權(quán),如果股票價(jià)格發(fā)展是特別好,高管有機(jī)會(huì)因?yàn)椴倏v財(cái)務(wù)結(jié)果而變得極為富有。

平衡記分卡方法是需要特別強(qiáng)調(diào)的激勵(lì)制度。該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代,注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里,傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面,非財(cái)務(wù)指標(biāo)通常代表了國內(nèi)領(lǐng)先、具有前瞻性的管理會(huì)計(jì)信息,組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡的各個(gè)維度之間的平衡無疑是管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)域整合到形成單一的實(shí)體的最具體的標(biāo)志之一。

1.4 轉(zhuǎn)讓定價(jià)(Transfer Pricing)

在跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,利用關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的轉(zhuǎn)讓定價(jià)進(jìn)行避稅已成為一種常見的稅收逃避方法。轉(zhuǎn)讓定價(jià),尤其是在大型的跨國公司,是將管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的功能結(jié)合。從管理會(huì)計(jì)的角度看(盈利中心級(jí)別),轉(zhuǎn)讓價(jià)格的制定,是極其重要的盈利能力分析、業(yè)務(wù)規(guī)劃和控制手段。稅收優(yōu)化成為制定轉(zhuǎn)移價(jià)格的一個(gè)重要的因素。在國際商務(wù)環(huán)境,政府因利益和稅收方面的考慮,對(duì)企業(yè)使用不同的轉(zhuǎn)讓價(jià)格進(jìn)行限制,使得外部財(cái)政政策直接影響了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制機(jī)制。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)是政府征稅的依據(jù),因此

,早期的限制并不像后來這么嚴(yán)格。 當(dāng)前,轉(zhuǎn)讓定價(jià)應(yīng)遵守公平獨(dú)立交易原則(Arms length principle),主要的估價(jià)方法是基于市場價(jià)值,并被經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(1995)定義作為跨國企業(yè)稅務(wù)管理的指導(dǎo),從而確保稅收能夠公平地在國家間分配。起初,當(dāng)成本加成作為轉(zhuǎn)讓價(jià)格方法的使用時(shí),價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)實(shí)際歷史成本進(jìn)行成本加成計(jì)算得出的。當(dāng)沒有市場產(chǎn)品可供參考時(shí),形成估值的基礎(chǔ)的仍然是實(shí)際生產(chǎn)成本。設(shè)計(jì)成本核算系統(tǒng)時(shí),制定轉(zhuǎn)讓定價(jià)時(shí)要提前綜合考慮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)和征稅的標(biāo)準(zhǔn)。一方面,管理會(huì)計(jì)為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供成本信息以滿足財(cái)務(wù)報(bào)告和稅務(wù)要求;另一方面,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也影響著稅務(wù)籌劃管理者在以管理會(huì)計(jì)為目的而進(jìn)行的成本計(jì)算。

1.5 企業(yè)并購中的盡職調(diào)查

盡職調(diào)查是由中介機(jī)構(gòu)在企業(yè)的配合下,對(duì)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理人員的背景、市場風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)做全面深入的審核,多發(fā)生在企業(yè)公開發(fā)行股票上市和企業(yè)收購以及基金管理中。盡職調(diào)查的目的是使買方盡可能地發(fā)現(xiàn)有關(guān)他們要購買的股份或資產(chǎn)的全部情況。 在適當(dāng)?shù)暮喜⒑褪召徴{(diào)查過程中,收購者專注于審查和確保采集目標(biāo)對(duì)應(yīng)于買方的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期。盡職調(diào)查包括法律、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)狀況。管理會(huì)計(jì)信息,如預(yù)算、預(yù)測及成本和盈利能力的分析,目前在盡職調(diào)查中變得越來越重要。公平的估值的需要來自管理報(bào)告系統(tǒng)對(duì)被收購的公司的正確認(rèn)識(shí)。合并收購的重點(diǎn)是針對(duì)被收購的公司的能力來編制未來凈現(xiàn)金流量,進(jìn)而產(chǎn)生前瞻性的會(huì)計(jì)信息。有些財(cái)務(wù)分析如盈利能力和現(xiàn)金流預(yù)測、滾動(dòng)預(yù)算等是基于實(shí)際數(shù)據(jù)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和前瞻性的管理會(huì)計(jì)信息,在數(shù)據(jù)上要保持時(shí)間同步性,這推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在處理上進(jìn)一步融合。

1.6 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)外包

近年來,會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)外包的情況越來越多,甚至跨國進(jìn)行。信息技術(shù)的發(fā)展也促使會(huì)計(jì)服務(wù)提供商能夠通過互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程運(yùn)行管理會(huì)計(jì)。這不僅促使管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)更加集成,而且也推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化。

2 會(huì)計(jì)外部環(huán)境影響

2.1 信息技術(shù)

信息技術(shù)在管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的融合過程中是個(gè)關(guān)鍵元素,起著銜接、促進(jìn)、催化、激發(fā)甚至動(dòng)力的作用。信息技術(shù)尤其是ERP系統(tǒng)的運(yùn)行使得管理者可以更加注重前瞻性的會(huì)計(jì)信息,并使生產(chǎn)有更好的預(yù)測,而不是依賴過時(shí)的計(jì)劃。

通過數(shù)據(jù)通信、軟件和數(shù)據(jù)庫解決方案,信息技術(shù)以其操作的綜合性和靈活性,創(chuàng)建了一個(gè)信息環(huán)境,成為必要的、不可或缺的會(huì)計(jì)信息載體。數(shù)字化是促進(jìn)當(dāng)代管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)融合一個(gè)必要的先決條件。

2.2 國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則

國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則對(duì)管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的融合產(chǎn)生重要影響。在這里,本文主要討論其中關(guān)于商譽(yù)減值、分部報(bào)告的要求所帶來的影響。

2.2.1 商譽(yù)減值測試

商譽(yù)減值測試不是基于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中對(duì)實(shí)際發(fā)生的交易的確認(rèn)和計(jì)量,而是更多地立足于眼前,著眼于未來,基于對(duì)未來現(xiàn)金流的管理預(yù)測,是與管理會(huì)計(jì)緊密相關(guān)的?，F(xiàn)金流量預(yù)測應(yīng)基于管理層對(duì)未來的充分準(zhǔn)確的了解。在一些行業(yè),這種預(yù)估甚至可達(dá)到五年期,包括假設(shè)和估計(jì)。這是由管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,是前瞻性的管理會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確性直接影響到財(cái)務(wù)報(bào)告的質(zhì)量。

2.2.2 分部報(bào)告

國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則要求披露有關(guān)的企業(yè)分部報(bào)告,將其財(cái)務(wù)信息告知股票市場。準(zhǔn)則要求公開的財(cái)務(wù)報(bào)告在其業(yè)務(wù)分類方式上,要采用類似于企業(yè)內(nèi)部高管、董事會(huì)成員所使用的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)報(bào)告的分類方式。原則上,分部報(bào)告要與公司的組織和管理結(jié)構(gòu)相匹配。這是要求公司的管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息制度結(jié)合,即管理會(huì)計(jì)的信息被要求在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中使用。

分部報(bào)告的最終目的源于股東需要在他們做出投資決策時(shí)能夠正確評(píng)估公司的價(jià)值。分部報(bào)告增加了管理活動(dòng)的透明度,協(xié)助股東評(píng)估公司增長的源動(dòng)力和盈利能力。在國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則的環(huán)境下,企業(yè)會(huì)有意地為編制分部報(bào)告而聚合管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。

國際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則對(duì)分部報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置要求,致使企業(yè)在內(nèi)部管理報(bào)告設(shè)置上也要做出相應(yīng)的調(diào)整。即財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)也激勵(lì)著管理會(huì)計(jì)(內(nèi)部報(bào)告做法)的變化,這是一種雙向影響。

2.3 競爭對(duì)手、客戶和承包商的分析

競爭對(duì)手在股票市場披露的財(cái)務(wù)信息,包括成本及財(cái)務(wù)構(gòu)架特別是分部報(bào)告還增加了透明度,這為企業(yè)提供了寶貴的信息,可以使用管理會(huì)計(jì)對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析。公開的財(cái)務(wù)報(bào)告已經(jīng)包含了具有前瞻性的財(cái)務(wù)信息,如無形資產(chǎn)(如商譽(yù)、專利、品牌價(jià)值和其他無形資產(chǎn))的值。有助于企業(yè)針對(duì)競爭對(duì)手做出戰(zhàn)略決策。例如,與定價(jià)相關(guān)的運(yùn)營決策。

通常情況下,公司還會(huì)分析他們的客戶的基本財(cái)務(wù)指標(biāo),進(jìn)行客戶分析、客戶細(xì)分和客戶生命周期規(guī)劃。同樣,承包商和供應(yīng)鏈中其他重要的業(yè)務(wù)伙伴也會(huì)被進(jìn)行財(cái)務(wù)分析以作為運(yùn)營決策的依據(jù)。

2.4 金融市場的監(jiān)管

2.4.1 利潤警告

公開上市的公司被要求不能有延誤地披露盈利警告給股票市場。利潤警告表示先前公布的盈利預(yù)期已不再有效。利潤警告源自于管理會(huì)計(jì)提供的關(guān)鍵信息,如預(yù)算和特別滾動(dòng)預(yù)測。這些程序基于信息技術(shù)的輔助方差分析,用于跟蹤財(cái)務(wù)預(yù)測和實(shí)際數(shù)據(jù)之間的差異的原因。管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在編報(bào)利潤警告的過程中緊密結(jié)合。

2.4.2 會(huì)計(jì)期間

上市公司被要求的財(cái)務(wù)報(bào)告使得管理會(huì)計(jì)采用了以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)時(shí)間跨度來作為規(guī)劃和控制的期間。這種時(shí)間跨度對(duì)齊的方式可能會(huì)無意間促使管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)趨于融合,但也會(huì)因此使得高管為達(dá)到某種短期財(cái)務(wù)結(jié)果,而使得公司在經(jīng)營上采用一些短視的行為,放棄長遠(yuǎn)規(guī)劃。

2.4.3 外部財(cái)務(wù)分析師

篇6

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 管理會(huì)計(jì)應(yīng)用 融合

部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略五目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。從內(nèi)部控制與會(huì)計(jì)的關(guān)系看，在內(nèi)部控制五類目標(biāo)中，前三類目標(biāo)屬于合規(guī)性目標(biāo)，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)聯(lián)系更緊密；后兩類則屬于效益性目標(biāo)，與管理會(huì)計(jì)關(guān)系更密切。內(nèi)部控制的思想最早產(chǎn)生于古希臘的金庫管理制度，18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以后，在企業(yè)規(guī)?；唾Y本大眾化的推動(dòng)下日益完善。到20世紀(jì)初期，資本主義經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，股份公司規(guī)模日益擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離，逐步形成了一些規(guī)劃、組織、調(diào)節(jié)、制約和監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方法，內(nèi)部控制系統(tǒng)的效益性目標(biāo)逐漸受到人們的重視，內(nèi)部控制與管理會(huì)計(jì)的關(guān)系也日趨密切。

一、內(nèi)部控制是保證管理會(huì)計(jì)工具與方法科學(xué)應(yīng)用的前提條件

內(nèi)部控制不僅與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有著內(nèi)在的血緣關(guān)系，與管理會(huì)計(jì)同樣具有內(nèi)在的血緣的關(guān)系。事實(shí)上，早期的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)是合二為一的。成本管理會(huì)計(jì)的雛形最初產(chǎn)生于十八世紀(jì)末美國獨(dú)立戰(zhàn)爭后的經(jīng)濟(jì)興起時(shí)期，為了獲取準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本的信息作為銷售定價(jià)的依據(jù)，制造業(yè)中出現(xiàn)了對(duì)材料、服務(wù)價(jià)格進(jìn)行核實(shí)、審計(jì)的做法?！笆攀兰o(jì)的成本會(huì)計(jì)已經(jīng)復(fù)雜到能夠有助于企業(yè)進(jìn)行包括部門成本攤配在內(nèi)的管理”，并幫助企業(yè)做出技術(shù)選擇的決策，成本管理會(huì)計(jì)不僅服務(wù)于產(chǎn)品定價(jià)，還服務(wù)于成本控制。在這一時(shí)期，運(yùn)用成本管理會(huì)計(jì)進(jìn)行成本預(yù)測、成本控制過程中的原始數(shù)據(jù)的收集、加工中的牽制程序以及所生成數(shù)據(jù)的審核方法已經(jīng)成熟。從技術(shù)角度看，本量利分析、作業(yè)成本管理、投資可行性分析、戰(zhàn)略地圖、滾動(dòng)預(yù)算管理、平衡計(jì)分卡等管理會(huì)計(jì)工具與方法并沒有太多的難以掌握之處，但要使這些方法真正嵌入管理決策與控制之中并對(duì)決策與控制提供良好的支持，可行的內(nèi)部控制機(jī)制是不可或缺的。

內(nèi)部控制與管理會(huì)計(jì)兩者具有目標(biāo)的高度融合性。管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是為企業(yè)內(nèi)部的管理和決策提供信息，參與企業(yè)的經(jīng)營管理，而提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略則是內(nèi)部控制兩項(xiàng)重要的效益性目標(biāo)。從已頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》和目前正在征求意見的《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》對(duì)應(yīng)起來看，它們之間存在著密切的對(duì)照關(guān)系。例如，無論是《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》還是《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》（征求意見稿），都將戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理作為單獨(dú)的指引。2010年的18個(gè)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)――發(fā)展戰(zhàn)略》和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)――全面預(yù)算》是緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行而設(shè)計(jì)的權(quán)責(zé)分配和管控體系，并對(duì)管理會(huì)計(jì)工具方法在戰(zhàn)略和預(yù)算管理中的運(yùn)用起著指導(dǎo)性作用。其他方面的內(nèi)控指引，如資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等都與企業(yè)經(jīng)營中的決策與管理控制、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，這些內(nèi)控指引也是管理會(huì)計(jì)信息有效運(yùn)用的基礎(chǔ)。

《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》要求注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性發(fā)表審計(jì)意見，同時(shí)還要求對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制存在的重大缺陷必須給予披露。企業(yè)在購買內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)過程中，往往也要求出具內(nèi)控審計(jì)報(bào)告的注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)基于效益性的內(nèi)部控制措施的適用性發(fā)表建議性意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》則要求基于五個(gè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，這為管理會(huì)計(jì)工具與方法的應(yīng)用，提高決策的科學(xué)性和管理的有效性，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了合理保證。

二、內(nèi)部控制貫穿管理會(huì)計(jì)全要素

《管理會(huì)計(jì)基本指引》列舉了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)的應(yīng)用中所包括的四要素：應(yīng)用環(huán)境、管理會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理會(huì)計(jì)工具方法、信息與報(bào)告。無論哪一個(gè)要素，都與內(nèi)部控制密不可分。

（一）應(yīng)用環(huán)境

應(yīng)用環(huán)境由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境構(gòu)成。內(nèi)部環(huán)境主要包括與管理會(huì)計(jì)建設(shè)和實(shí)施相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造模式、組織架構(gòu)、管控模式、資源保障、信息系統(tǒng)等因素；外部環(huán)境主要包括國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、市場、法律、行業(yè)等因素。應(yīng)用環(huán)境一方面要求企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)分配方面為管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用創(chuàng)造必要的條件，同時(shí)要求管理會(huì)計(jì)應(yīng)用要適應(yīng)宏觀政策、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營特點(diǎn)以及集團(tuán)層面、企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制的特點(diǎn)。例如，管理會(huì)計(jì)在投融資管理中提供的資金管理報(bào)告必須滿足《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)――資金活動(dòng)》對(duì)資金籌集、使用和營運(yùn)的要求。

（二）管理會(huì)計(jì)活動(dòng)

管理會(huì)計(jì)活動(dòng)是企業(yè)利用管理會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具與方法，在規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)等方面服務(wù)于本企業(yè)管理需要的相關(guān)活動(dòng)。企業(yè)規(guī)模不同、管控模式以及控制權(quán)在各層級(jí)的劃分不同，戰(zhàn)略決策、經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)決策之間的劃分也不相同，從而使管理會(huì)計(jì)規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)等活動(dòng)在企業(yè)間存在著顯著差別。例如，大型企業(yè)200萬元資金的運(yùn)用屬于經(jīng)營決策甚至業(yè)務(wù)決策，而小型企業(yè)則可能屬于戰(zhàn)略決策，管理會(huì)計(jì)應(yīng)按決策類型采用適當(dāng)?shù)臎Q策支持方法、信息傳遞與報(bào)告方式。

（三）管理會(huì)計(jì)工具與方法

管理會(huì)計(jì)工具方法包括企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)時(shí)所采用的戰(zhàn)略地圖、預(yù)算管理、作業(yè)成本管理、本量利分析、平衡計(jì)分卡等模型、技術(shù)和流程。規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)每一活動(dòng)中管理工具與方法的選擇必須服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)確定、戰(zhàn)略路徑的正確制定以及母公司管控分公司、子公司的方式和公司內(nèi)部各層級(jí)控制權(quán)的分配。例如，運(yùn)用預(yù)算管理這一管理會(huì)計(jì)工具構(gòu)建責(zé)任中心時(shí)，企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的設(shè)立以及每一責(zé)任中心業(yè)績指標(biāo)和控制指標(biāo)的下達(dá)必須與企業(yè)內(nèi)部各單位控制權(quán)的配置相適應(yīng)，業(yè)績指標(biāo)必須是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，控制指標(biāo)必須是風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任的具體體現(xiàn)。

（四）信息與報(bào)告

從組織層次看，內(nèi)部控制分為公司層面的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制。管理會(huì)計(jì)的信息與報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)企I特定組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式對(duì)權(quán)責(zé)分派、信息溝通與反饋的要求建立集團(tuán)范圍內(nèi)的信息與報(bào)告系統(tǒng)，分別提供集團(tuán)治理層、企業(yè)治理層、企業(yè)業(yè)務(wù)層所需的戰(zhàn)略層管理會(huì)計(jì)報(bào)告、經(jīng)營層管理會(huì)計(jì)報(bào)告和業(yè)務(wù)層管理會(huì)計(jì)報(bào)告。從管控過程看，內(nèi)部控制分為戰(zhàn)略決策過程的內(nèi)部控制和經(jīng)營過程的內(nèi)部控制，盡管公司采取什么樣的戰(zhàn)略不屬于內(nèi)部控制的職能范圍，但為保證決策科學(xué)性所設(shè)立的流程則必須符合內(nèi)部控制的要求，預(yù)算管理既是管理會(huì)計(jì)的工具，又是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，管理會(huì)計(jì)信息與報(bào)告系統(tǒng)提供的管理規(guī)劃報(bào)告、管理決策報(bào)告、管理控制報(bào)告、管理評(píng)價(jià)報(bào)告必須落實(shí)內(nèi)部控制對(duì)決策過程和經(jīng)營過程的控制要求。與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告一樣，管理會(huì)計(jì)報(bào)告流程包括報(bào)告的編制、審批、報(bào)送、使用、評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，在目前沒有統(tǒng)一的管理會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制的情況下，企業(yè)可以比照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)――財(cái)務(wù)報(bào)告》對(duì)報(bào)告編制、報(bào)送、分析與利用的要求建立管理會(huì)計(jì)報(bào)告內(nèi)部控制流程，保證所提供的管理會(huì)計(jì)信息具有相關(guān)性和可靠性。

三、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制與管理會(huì)計(jì)的高度融合

（一）在內(nèi)部控制的優(yōu)化過程中要充分考慮管理會(huì)計(jì)工具與方法在企業(yè)中的應(yīng)用

經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建以及近幾年來的完善，內(nèi)部控制系統(tǒng)在合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整三大合規(guī)性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方面取得了令人矚目的成績，在提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略這兩個(gè)效益性目標(biāo)方面也取得了顯著的成績并積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

1.將管理會(huì)計(jì)工具與方法法嵌入內(nèi)部控制運(yùn)營系統(tǒng)。在企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)成和完善過程中，需要在效益性目標(biāo)的引領(lǐng)下，結(jié)合控制環(huán)境和目標(biāo)提升對(duì)控制系統(tǒng)的要求，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的領(lǐng)域以及可能導(dǎo)致的目標(biāo)偏離程度，將管理會(huì)計(jì)工具與方法納入控制活動(dòng)、信息溝通與反饋、監(jiān)督體系。例如，為服務(wù)于企業(yè)全局性、長遠(yuǎn)性謀劃，管理會(huì)計(jì)必須應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具定性和定量描述戰(zhàn)略目標(biāo)，通過價(jià)值鏈分析定位客戶價(jià)值、確定業(yè)務(wù)改善路徑和內(nèi)部營運(yùn)流程優(yōu)化主題、在挖掘資源潛力基礎(chǔ)上圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑的要求進(jìn)行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖，通過組織機(jī)構(gòu)的完善和分級(jí)控制來保障戰(zhàn)略地圖在企業(yè)各層級(jí)、各部門得到不折不扣的運(yùn)用，從而使戰(zhàn)略落地。

2.將管理會(huì)計(jì)工具與方法運(yùn)用納入內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容。通過近幾年的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)實(shí)踐，企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)已從最初的滿足監(jiān)管要求逐漸轉(zhuǎn)化為滿足企業(yè)內(nèi)部控制持續(xù)優(yōu)化的自我要求。但是，目前也存在注重基于合規(guī)性目標(biāo)評(píng)價(jià)、對(duì)基于效益性目標(biāo)評(píng)價(jià)不足的狀況。在今后的企業(yè)內(nèi)部控制年度自我評(píng)價(jià)中，應(yīng)加大基于效益性目標(biāo)的評(píng)價(jià)力度，將管理會(huì)計(jì)工具與方法應(yīng)用納入內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)體系，查找管理會(huì)計(jì)在本企業(yè)應(yīng)用過程中可能存在的缺陷，通過缺陷分類提出具有針對(duì)性的改進(jìn)措施。

3.通過內(nèi)控審計(jì)的增值服務(wù)獲取完善建議。要求注冊(cè)會(huì)計(jì)師內(nèi)部控制審計(jì)中關(guān)注管理會(huì)計(jì)工具與方法中存在的缺陷，通過管理建議書的方式提出具有可操作性的改善建議。

（二）管理會(huì)計(jì)工具與方法應(yīng)用需充分考慮內(nèi)部控制這一應(yīng)用環(huán)境

運(yùn)用何種管理會(huì)計(jì)工具與方法，以及如何使用單一管理會(huì)計(jì)工具與方法或組合使用管理會(huì)計(jì)工具與方法不僅取決于技術(shù)要求，還必須充分體現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)所提供的條件和約束。例如，管理會(huì)計(jì)報(bào)告的頻率和方式要與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)中的信息與溝通方式相對(duì)接，嚴(yán)格按照控制權(quán)在不同層級(jí)、不同部門間的劃分制定管理會(huì)計(jì)報(bào)告的使用權(quán)限。Z

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部.財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》的通知[S].財(cái)會(huì)[2016]10號(hào).

篇7

一、現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的搭建

由于管理會(huì)計(jì)報(bào)告沒有固定的統(tǒng)一的格式，需要充分地結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)。了解管理會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的區(qū)別，并熟悉管理會(huì)計(jì)報(bào)告的主要類型和形式可以幫助我們更快地完成管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作。

（一）管理會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的區(qū)別

管理會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告因編制目的的不同，在設(shè)計(jì)、編制和使用中存在很多不一樣的地方，與價(jià)值鏈管理相關(guān)的主要有兩方面。

1.時(shí)間維度的不同。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告提供的是反映企業(yè)過去的特定某一日期靜態(tài)的財(cái)務(wù)狀況和某一期間的動(dòng)態(tài)的經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等會(huì)計(jì)信息。相對(duì)于靜態(tài)的資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表和現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動(dòng)表生動(dòng)地反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況，但還是限于對(duì)過去的交易或事項(xiàng)的總結(jié)。管理會(huì)計(jì)報(bào)告沒有統(tǒng)一的報(bào)告期，可以根據(jù)項(xiàng)目或企業(yè)經(jīng)營的需要?jiǎng)澐謭?bào)告的期間，如項(xiàng)目投資評(píng)估和短期經(jīng)營決策中的本量利分析報(bào)告。管理會(huì)計(jì)報(bào)告通過分析過去可以更好地指導(dǎo)未來和控制現(xiàn)在，從而實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后評(píng)價(jià)，完成“計(jì)劃實(shí)施檢查處理”的管理循環(huán)。

2.邏輯與準(zhǔn)則的取舍。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算力求嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕凑崭黜?xiàng)準(zhǔn)則對(duì)所有投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資源進(jìn)行完整準(zhǔn)確的核算，并以此向利益相關(guān)者提供財(cái)務(wù)信息。隨著市場競爭的加劇，要保持或提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)管理者認(rèn)為應(yīng)該更全面地了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生資源消耗和利潤增長的情況，并能夠做出前瞻性的應(yīng)對(duì)。相對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，管理會(huì)計(jì)報(bào)告依據(jù)取得資源、利用資源的邏輯標(biāo)準(zhǔn)，傾向于“承認(rèn)”企業(yè)擁有的各項(xiàng)有形資源和無形資源的實(shí)質(zhì)，并努力揭示這些資源未來能帶給企業(yè)的利益。

（二）管理會(huì)計(jì)報(bào)告主要的類型和形式

管理會(huì)計(jì)報(bào)告的主要類型按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的層次和環(huán)節(jié)進(jìn)行分類可以分為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)報(bào)告、長期經(jīng)營管理會(huì)計(jì)報(bào)告、短期經(jīng)營管理會(huì)計(jì)報(bào)告、采購環(huán)節(jié)管理會(huì)計(jì)報(bào)告、生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理會(huì)計(jì)報(bào)告、營銷環(huán)節(jié)管理會(huì)計(jì)報(bào)告、研發(fā)環(huán)節(jié)管理會(huì)計(jì)報(bào)告。

二、價(jià)值鏈管理的意義與實(shí)踐條件

1985年，邁克爾.波特教授提出了價(jià)值鏈理論，指出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，揭示了內(nèi)部管理對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響。價(jià)值鏈理論為企業(yè)戰(zhàn)略管理特別是成本管理活動(dòng)提供了評(píng)估和衡量的方案。在隨后的價(jià)值鏈理論研究中，人們更關(guān)注將價(jià)值鏈應(yīng)用到增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢當(dāng)中，逐步使價(jià)值鏈管理完善三大價(jià)值鏈分支：縱向價(jià)值鏈（行業(yè)價(jià)值鏈）、橫向價(jià)值鏈（競爭對(duì)手價(jià)值鏈）與內(nèi)部價(jià)值鏈。

（一）價(jià)值鏈管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理限于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中對(duì)成本的確認(rèn)和核算，各項(xiàng)成本的歸集和分配需要通過一定的會(huì)計(jì)制度有序進(jìn)行。根據(jù)目前的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和制度規(guī)范，存貨成本必須按全部制造成本報(bào)告，強(qiáng)調(diào)了存貨發(fā)生地點(diǎn)即生產(chǎn)車間的成本，而忽視了產(chǎn)品價(jià)值的形成，還涉及研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等服務(wù)環(huán)節(jié)，容易誤導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)決策。

價(jià)值鏈管理分析了價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律，以價(jià)值增值為目標(biāo)，研究產(chǎn)品成本增加的驅(qū)動(dòng)因素，如作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算制度就可以更為準(zhǔn)確地分配間接費(fèi)，歸集成本。同時(shí)通過逐步持續(xù)減少內(nèi)部價(jià)值鏈上非增值作業(yè)的資源消耗，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

（二）實(shí)行價(jià)值鏈管理的基本條件

1.信息系統(tǒng)的覆蓋與更新。管理會(huì)計(jì)源于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)而又更新分支于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，價(jià)值鏈管理所需的信息并不能完全依賴于傳統(tǒng)成本管理信息。價(jià)值鏈管理關(guān)注企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，除了需要?dú)w集核算成本產(chǎn)生的消耗，充分了解作業(yè)與作業(yè)之間的動(dòng)因邏輯，還需要由管理者估計(jì)每單位作業(yè)耗時(shí)。因此，實(shí)行價(jià)值鏈管理所需信息量十分龐大，一般要求專業(yè)技術(shù)人員和管理層參與并進(jìn)行評(píng)估。

2.全員參與管理的素質(zhì)培養(yǎng)。企業(yè)的價(jià)值鏈管理應(yīng)當(dāng)滲透在企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中，應(yīng)持續(xù)對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行價(jià)值鏈管理的教育和引導(dǎo)。在價(jià)值鏈管理中，應(yīng)當(dāng)重視績效考核環(huán)節(jié)，并及時(shí)反饋開展的情況，以及時(shí)改進(jìn)。通過培養(yǎng)全員素質(zhì)，提高全體員工對(duì)價(jià)值鏈管理的認(rèn)識(shí)，理解增值和非增值活動(dòng)的區(qū)別，參與完善價(jià)值鏈、優(yōu)化作業(yè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)，保持長期高效的工作狀態(tài)，才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理的預(yù)期目標(biāo)。

3.決策者基于未來制定戰(zhàn)略。正確的價(jià)值鏈管理決策最大的保障在于該產(chǎn)品是否實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值就在于“交換”，也就是市場的驗(yàn)證。只有存在于市場的產(chǎn)品才有創(chuàng)造價(jià)值的意義，只有不斷地實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值才能對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行持續(xù)的管理。因此，企業(yè)經(jīng)營決策者基于未來的產(chǎn)品價(jià)值制定的戰(zhàn)略，看似是無關(guān)乎企業(yè)成本的管理，而實(shí)質(zhì)上卻是價(jià)值鏈管理中關(guān)鍵的基石。

三、企業(yè)價(jià)值鏈管理的主要管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式

管理會(huì)計(jì)報(bào)告最重要的方面是體現(xiàn)了經(jīng)營管理的相關(guān)信息，基于價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告整合優(yōu)化了生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息和數(shù)據(jù)。一般來說，基于價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)更關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值的形成和資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間價(jià)值損失，因此除了要求關(guān)鍵的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)具備全面預(yù)算報(bào)告、決策報(bào)告、控制報(bào)告和績效考評(píng)報(bào)告外，還應(yīng)當(dāng)充分考慮增值作業(yè)和非增值作業(yè)消耗的資源，并持續(xù)改進(jìn)。筆者以一家按由客戶提供圖紙進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè)HY公司為例，分析采購環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告、生產(chǎn)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告、營銷環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告、研發(fā)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告在推動(dòng)價(jià)值鏈管理中的作用。

（一）采購環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式

在按專用定制生產(chǎn)的模式下，產(chǎn)品往往具有唯一性，原材料的庫存量非常低，某些專用材料需要在簽訂合同后根據(jù)客戶圖紙來進(jìn)行采購，因此HY公司需要在接受訂單后迅速對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料進(jìn)行采購。在采購環(huán)節(jié)中的成本中除了實(shí)物（現(xiàn)金）成本，還有因采購流程原因增加的時(shí)間價(jià)值消耗。通過價(jià)值鏈管理對(duì)采購作業(yè)分析確定增值作業(yè)和非增值作業(yè)。HY公司采購環(huán)節(jié)作業(yè)一般如圖1：

在采購環(huán)節(jié)中，“資金籌措準(zhǔn)備”涉及財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營部的溝通問題，屬于非增值作業(yè)，“合同交底”作業(yè)和“技術(shù)交底”作業(yè)有關(guān)合同交付期、質(zhì)量控制點(diǎn)等存在重復(fù)交叉的內(nèi)容，部分屬于非增值作業(yè)；在“入庫管理”作業(yè)中，如原材料到場時(shí)還需要進(jìn)行場地準(zhǔn)備的，則場地準(zhǔn)備作業(yè)屬于非增值作業(yè)。若發(fā)生采購原料不合格還會(huì)產(chǎn)生“不合格原料退貨或更換”的非增值作業(yè)?；趦r(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告在測算企業(yè)的最佳訂貨量時(shí)需要結(jié)合單一或合同組合的材料需要量。同時(shí)為了減少非增值作業(yè)的消耗，要及時(shí)編制采購質(zhì)量報(bào)告，減少因采購質(zhì)量問題增加的重復(fù)采購或退貨成本。對(duì)于因到貨時(shí)間延誤產(chǎn)生的貨幣時(shí)間價(jià)值，應(yīng)當(dāng)在事后評(píng)價(jià)報(bào)告中予以反映。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式

管理會(huì)計(jì)通過分析產(chǎn)品的成本形態(tài)進(jìn)行本量利分析，而價(jià)值鏈管理區(qū)分了基本作業(yè)和輔助作業(yè)，同時(shí)也進(jìn)行增值作業(yè)和非增值作業(yè)的評(píng)估。例如，HY公司屬于重工制造業(yè)，設(shè)備折舊額比較大，但直接人工成本隨著訂單生產(chǎn)難度變化。在對(duì)成本形態(tài)分析時(shí)，采用2004年卡普蘭首次提出的估時(shí)作業(yè)成本法，根據(jù)企業(yè)管理者的估計(jì)計(jì)算單位作業(yè)費(fèi)用率，進(jìn)一步豐富了成本管理的決策依據(jù)。在管理會(huì)計(jì)報(bào)告設(shè)計(jì)中結(jié)合產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的情況，分析產(chǎn)品價(jià)值形成過程中是否存在浪費(fèi)、如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、監(jiān)督和激勵(lì)員工減少非增值作業(yè)，從而提高生產(chǎn)效率。

（三）營銷環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式

營銷環(huán)節(jié)是產(chǎn)品從最初的投入原始材料到形成最終產(chǎn)品，直至通過“交換”實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值、企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)節(jié)。同樣由于重資產(chǎn)的特點(diǎn)，HY公司在制定年度銷售預(yù)算時(shí)十分重視分析盈虧平衡，加強(qiáng)對(duì)保本點(diǎn)和安全邊際的監(jiān)控。該公司基于價(jià)值鏈管理的營銷管理會(huì)計(jì)報(bào)告要求關(guān)注對(duì)供應(yīng)商和市場（客戶）的銜接。例如，定位盈利環(huán)節(jié)的利潤庫分析會(huì)反映企業(yè)縱向價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的盈利狀況，從而提高行業(yè)價(jià)值鏈的效率。

（四）研發(fā)環(huán)節(jié)價(jià)值鏈管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式

隨著不斷研發(fā)的高新技術(shù)，生產(chǎn)技術(shù)更新的周期大大縮短，企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力成了核心競爭力。HY公司產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的研發(fā)首先呼應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在針對(duì)某一項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)推廣前采取項(xiàng)目評(píng)估的模式。例如，某“提高電離子焊接一次焊縫成型效率”項(xiàng)目的技術(shù)開發(fā)評(píng)估報(bào)告，從技術(shù)檢驗(yàn)到批量推廣做了及時(shí)而充分的規(guī)劃和研究，并提供了對(duì)技術(shù)效率評(píng)估的分析結(jié)果，以及編制合理的預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，通過積累研發(fā)作業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，細(xì)分了各作業(yè)的內(nèi)容，由公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)部門綜合評(píng)定增值作業(yè)和非增值作業(yè)，加強(qiáng)控制研發(fā)技術(shù)的預(yù)算，并及時(shí)反饋研發(fā)過程中的成本變化。

四、管理會(huì)計(jì)報(bào)告嵌入價(jià)值鏈管理的難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)

雖然管理會(huì)計(jì)與價(jià)值鏈管理有異曲同工之處，但畢竟仍然屬于不同的研究領(lǐng)域，因此管理會(huì)計(jì)報(bào)告嵌入價(jià)值鏈管理仍存在一定的難點(diǎn)。

（一）信息同步難

實(shí)施管理的首要條件總是“信息、信息、信息”。價(jià)值鏈管理能夠收集技術(shù)和市場的信息，但管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的建立和修正往往會(huì)滯后一段時(shí)間，使價(jià)值鏈管理和管理會(huì)計(jì)報(bào)告的信息不同步。

（二）管理會(huì)計(jì)報(bào)告的模式不足以表現(xiàn)價(jià)值鏈管理的精髓

管理會(huì)計(jì)報(bào)告是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理報(bào)告，如同企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的點(diǎn)；而價(jià)值鏈管理對(duì)內(nèi)可以反映橫向價(jià)值管理，對(duì)外則反映的是企業(yè)所處整個(gè)行業(yè)、市場的面。目前現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)報(bào)告模式對(duì)價(jià)值鏈管理的體現(xiàn)仍有些力不從心。

篇8

財(cái)政部于1995年頒布了國有資本金績效評(píng)價(jià)的10項(xiàng)指標(biāo)，并于2002年進(jìn)行了修訂，建立了國有資本金績效評(píng)價(jià)體系。我國國有資本金績效評(píng)價(jià)體系的建立吸取了西方企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的精華：一是吸取了杜邦財(cái)務(wù)分析體系層層分解的思想；二是吸取了平衡計(jì)分法將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系的思想，體現(xiàn)了全面綜合管理的理念。但筆者認(rèn)為，國有資本金績效評(píng)價(jià)體系仍有一定的局限性，具體表現(xiàn)在：

1．在進(jìn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)時(shí)，按規(guī)模大小把企業(yè)劃分為大、中、小型。有人認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模不同，衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)也不同。但筆者認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模的大小對(duì)絕對(duì)指標(biāo)及企業(yè)凈利潤有，而該績效評(píng)價(jià)體系中除了個(gè)別非財(cái)務(wù)指標(biāo)外都為相對(duì)指標(biāo)，使不同規(guī)模的企業(yè)有了可比性，因此劃分企業(yè)規(guī)模在績效評(píng)價(jià)方面沒有任何意義。

2．雖然把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，但還不夠，具體表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)量太少，權(quán)重太小。

3．沒有針對(duì)不同行業(yè)的特點(diǎn)確定適宜的指標(biāo)權(quán)重，而是籠統(tǒng)地把財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為80％，把非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重定為20％，有“一刀切”之嫌。

4．財(cái)務(wù)指標(biāo)以傳統(tǒng)的利潤為中心，沒有考慮資本成本，不適應(yīng)的要求，應(yīng)充分吸收EVA的思想。EVA是20世紀(jì)90年代美國實(shí)業(yè)界提出的一種企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，是指企業(yè)收益與資本成本的差額。其公式為：EVA＝稅后經(jīng)營利潤－投資成本×加權(quán)平均資本成本。EVA將開發(fā)費(fèi)用、顧客與市場開發(fā)、人力資源等方面的支出由費(fèi)用化調(diào)整為資本化，并在受益期內(nèi)攤銷，更好地體現(xiàn)了配比原則。它的突出貢獻(xiàn)在于既要考慮債務(wù)成本，又要考慮資本成本，只有當(dāng)企業(yè)凈利潤大于資本成本時(shí)才真正實(shí)現(xiàn)了資本的增值，這是對(duì)傳統(tǒng)觀念的一個(gè)重大突破，是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。

5．操作方法過于繁瑣。國有資本金績效評(píng)價(jià)體系把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，具體計(jì)算過程相當(dāng)復(fù)雜，導(dǎo)致其獲取成本太高，可操作性不強(qiáng)，從根本上違背了管理的本質(zhì)。

二、可行性管理方案——戰(zhàn)略管理思想的

筆者提出的可行性管理方案以國有資本金績效評(píng)價(jià)體系為依據(jù)，由于國有資本金績效評(píng)價(jià)體系存在的諸多不足，此方案在某種程度上對(duì)其進(jìn)行了修正。這套管理方案注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)中的作用，突出戰(zhàn)略管理的中心地位，對(duì)企業(yè)管理人員可以起到有效的輔助作用。

1．新方案只按行業(yè)而不按規(guī)模提供指標(biāo)數(shù)值。

2．根據(jù)各個(gè)行業(yè)的不同特點(diǎn)，設(shè)置不同的指標(biāo)權(quán)重。如IT行業(yè)由于自身技術(shù)含量高于其他行業(yè)，所以應(yīng)加大與研究開發(fā)相關(guān)的各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重。

3．運(yùn)用EVA的思想，把資本成本放在與債務(wù)成本同等的位置上，同時(shí)又注意應(yīng)用的簡潔性。新方案用“有效利潤”代替“會(huì)計(jì)利潤”，有效利潤＝稅后凈利潤－Σ（投入資本×同期銀行存款利率）。投資人將資金投于企業(yè)，其目的在于獲得超過銀行同期存款利率的回報(bào)，所以只有當(dāng)稅后凈利潤超過投資人把錢存入銀行獲得的利息時(shí)，才是真正意義上的利潤，稱之為有效利潤。有效利潤的計(jì)算公式在某種程度上不夠精確，但筆者認(rèn)為正是由于其簡潔易行的特點(diǎn)，方便了它在企業(yè)中的推廣，如EVA的計(jì)算公式精確入微，但由于增加了操作的難度，反而妨礙了它的推行。

為了清晰闡述“有效利潤”這一概念，現(xiàn)舉例如下：某制藥企業(yè)于2000年3月4日設(shè)立，設(shè)立之日A投資20萬元，B投資26萬元，C投資50萬元。2002年3月31日A又追加投資14萬元，新加入的D投資10萬元，又知2002年全年該企業(yè)實(shí)現(xiàn)稅后凈利潤30萬元，假設(shè)2002年銀行存款利率為10％，求2002年該企業(yè)的有效利潤。

有效利潤＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（萬元）。

由于用有效利潤取代了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤，所以一些與利潤有關(guān)的指標(biāo)計(jì)算公式也要相應(yīng)地發(fā)生變化，如凈資產(chǎn)收益率＝［稅后凈利潤－（投入資本×同期銀行存款利率）］÷所有者權(quán)益。

4．加強(qiáng)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視，避免“利潤陷阱”。彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中論證單一目標(biāo)的謬論時(shí)指出：關(guān)于目標(biāo)管理的大部分生動(dòng)的討論都著眼于尋找一個(gè)正確的目標(biāo)。這種尋找不僅會(huì)像尋覓點(diǎn)金石一樣徒勞無益，而且必定是有害的，會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。管理就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)。鑒于此，新方案對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)更為重視，大大提高了其在指標(biāo)總數(shù)中的比重。新方案把企業(yè)最終收益的因素歸納為四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)狀況、市場實(shí)力、內(nèi)部經(jīng)營管理、創(chuàng)新與，不再把指標(biāo)分為評(píng)價(jià)指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)，而是把指標(biāo)作為一個(gè)整體列示，防止了次優(yōu)化行為的產(chǎn)生，如公司為了得到較好的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，減少了對(duì)優(yōu)質(zhì)顧客的賒銷，以致帶來大量銷售收入的流失。本方案可以消除這種次優(yōu)化行為，有利于管理者從總體上把握影響企業(yè)最終收益的所有因素，從這種意義上來說，此方案不僅是一種測評(píng)體系，還是一種有利于企業(yè)取得突破性競爭業(yè)績的管理體系。

5．在目前國家僅公布國有資本金績效數(shù)據(jù)的情況下，新方案的實(shí)施可以其為依據(jù)，并采用沃爾比重評(píng)分法求得財(cái)務(wù)指標(biāo)的最后分?jǐn)?shù)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的以國有資本金績效評(píng)價(jià)為準(zhǔn)。但是該法自身也存在缺陷，現(xiàn)舉例說明如下：

沃爾比重評(píng)分法的公式為：實(shí)際分?jǐn)?shù)＝實(shí)際值÷標(biāo)準(zhǔn)值×權(quán)重。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，此公式正確，但當(dāng)實(shí)際值＜標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際值越小得分應(yīng)越高，用此公式計(jì)算的結(jié)果卻恰恰相反；另外，當(dāng)某一單項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值畸高時(shí)，會(huì)導(dǎo)致最后總分大幅度增加，掩蓋情況不良的指標(biāo)，從而給管理者造成一種假象。如右表中流動(dòng)比率的實(shí)際值過高，僅此一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)就達(dá)到75分，掩蓋了其他不良指標(biāo)。新方案克服以上缺陷：①改進(jìn)實(shí)際分?jǐn)?shù)的計(jì)算公式。當(dāng)實(shí)際值＞標(biāo)準(zhǔn)值為理想時(shí)，實(shí)際分?jǐn)?shù)＝［1＋（實(shí)際值－標(biāo)準(zhǔn)值）÷標(biāo)準(zhǔn)值］×權(quán)重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理報(bào)告中給出了單項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)，一目了然，使管理者在時(shí)不僅注意總體，而且顧及了個(gè)體，不至于以偏概全。

三、成本與效益分析——企業(yè)選擇的可行方案

篇9

在信息化時(shí)代下，企業(yè)會(huì)計(jì)工作較以往發(fā)生了巨大的變化，這使得會(huì)計(jì)工作面臨著諸多挑戰(zhàn)。計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平的不斷提升為管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系提供了有效的技術(shù)支撐，這對(duì)于企業(yè)日常會(huì)計(jì)工作而言顯然是大有裨益的。在日常會(huì)計(jì)工作中管理會(huì)計(jì)報(bào)告發(fā)揮了重要作用，將其與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作結(jié)合起來可達(dá)成互補(bǔ)，為公司日常運(yùn)營提供有力支持。鑒于此，本文對(duì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系應(yīng)用進(jìn)行了綜合性探討，提出了相關(guān)觀點(diǎn)，供以參考。

關(guān)鍵詞:

財(cái)會(huì)管理報(bào)告體系；內(nèi)部資源；信息化管理

一、管理會(huì)計(jì)報(bào)告概述

管理會(huì)計(jì)報(bào)告作用對(duì)象主要包括三個(gè)階層即基層、中層以及公司最高層。從基層角度來看管理會(huì)計(jì)報(bào)告可為基層工作人員提供工作導(dǎo)向，遵循管理會(huì)計(jì)報(bào)告，基層管理者可對(duì)日常工作進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)。從中層角度來看，管理會(huì)計(jì)報(bào)告可為其提供匯總性信息及營運(yùn)控制信息，便于中層管理者了解企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)并作出有效調(diào)整來應(yīng)對(duì)市場變化等。對(duì)于公司最高層管理者而言，他們需要從宏觀面對(duì)公司運(yùn)營狀態(tài)及發(fā)展?fàn)顟B(tài)進(jìn)行有效判斷，從而把握公司處于正確的發(fā)展方向。管理會(huì)計(jì)報(bào)告則為最高層管理者提供了各部門總績效信息，從而保證最高層管理者可對(duì)查核狀況原委進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤。

二、管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系特點(diǎn)分析

相對(duì)于單純性的管理會(huì)計(jì)報(bào)告而言，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系則上升了一個(gè)層次，并表現(xiàn)出以下特征：一是動(dòng)態(tài)性。公司發(fā)展過程中所面臨的環(huán)境是不確定的，隨時(shí)可能發(fā)生變動(dòng)，這種多變性也給管理者決策工作帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系則可貼合這些動(dòng)態(tài)性變化進(jìn)行調(diào)整，也就是說整個(gè)利潤體系會(huì)根據(jù)外界因素的變動(dòng)作出相應(yīng)的變化，使之與實(shí)際需求相互貼合。二是進(jìn)一步完善公司管理工作。借助管理報(bào)告體系可為公司內(nèi)部管理者提供真實(shí)、穩(wěn)定、可靠的決策信息。相關(guān)報(bào)告以責(zé)任制度為導(dǎo)向，并通過全面預(yù)算工作來實(shí)施未來計(jì)劃規(guī)劃，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的事后控制作用形成互補(bǔ)，進(jìn)一步完善事中控制及事前控制，保證公司運(yùn)營評(píng)價(jià)的合理性。三是目的性顯著。管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系其主要對(duì)象為公司管理層，它遵循目標(biāo)理論，并且不受其他規(guī)范性理論所限制。因此在信息方案制定或篩選過程中表現(xiàn)出了高靈活度，形式也呈現(xiàn)了多樣性，突破了時(shí)間與空間的束縛。四是時(shí)效性。管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系可以在最短時(shí)間內(nèi)為管理者提供最新的信息，這樣也就保證了決策者可以隨時(shí)掌握內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境出現(xiàn)的變化，讓決策發(fā)揮真實(shí)效用。

三、公司管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系實(shí)際應(yīng)用分析

從需求性角度來看，公司希望在短期內(nèi)重新獲得市場的主動(dòng)權(quán)，在這種要求下公司管理層希望能夠借助管理會(huì)計(jì)報(bào)告可得到及時(shí)有效的信息，并通過這些信息切實(shí)反映出公司的實(shí)際情況，與此同時(shí)管理層可結(jié)合這些信息對(duì)公司走向以及市場動(dòng)向做出迅速、可靠的決策。從公司高層來看他們需要通過管理會(huì)計(jì)報(bào)告提供的信息作為全面預(yù)算及全面成本控制的基礎(chǔ)，并且在公司核心業(yè)務(wù)方面能夠?qū)崿F(xiàn)獨(dú)立利潤核算。從公司中層管理來看，他們主要負(fù)責(zé)對(duì)象為成本中心。因此需要公司管理會(huì)計(jì)報(bào)告為其提供各項(xiàng)成本，并獲取各部門細(xì)致化的成本控制目標(biāo)。與此同時(shí)，還需要管理會(huì)計(jì)報(bào)告可清晰反映出各部門業(yè)務(wù)量變化，并且體現(xiàn)出這些變化對(duì)成本所帶來的影響，其中也包括了技術(shù)性影響等方面。從可行性方面來看建立全面的管理會(huì)計(jì)體系必然需要增進(jìn)一部分人力，這部分人力資源會(huì)帶來一定程度的成本提升。但從綜合角度來看，這些成本投入產(chǎn)生的潛在效益是十分可觀的。為了讓體系得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)則需要在公司各部門設(shè)立專項(xiàng)人員對(duì)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行充分整合，并且公司內(nèi)部需要建立專項(xiàng)管理部門，對(duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理，得到相關(guān)分析報(bào)告，作為管理會(huì)計(jì)體系的基礎(chǔ)。

(一)預(yù)測決策內(nèi)部報(bào)告體系

預(yù)測能力是公司管理者必須具備的能力，有效的預(yù)測可以保證公司處于正確的發(fā)展方向。在管理會(huì)計(jì)過程中相關(guān)預(yù)測工作需要結(jié)合公司之前的情況及當(dāng)前客觀條件進(jìn)行綜合性權(quán)衡，并遵循一定的原則，按照規(guī)范性程序?qū)?jīng)營活動(dòng)的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測活動(dòng)可以讓管理者對(duì)公司今后發(fā)展的資源需求進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，細(xì)化為人力資源配置、物力資源配置及財(cái)務(wù)資源配置等。通過預(yù)測可促使公司經(jīng)營活動(dòng)更為平衡化。從時(shí)間維度上來看預(yù)測決策又被分為短期預(yù)測決策及長期預(yù)測決策。短期預(yù)測決策管理的基本目標(biāo)是讓公司在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)利益最大化，因此相關(guān)報(bào)告分析主要涉及成本及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，并且要對(duì)時(shí)間價(jià)值與成本分?jǐn)傔M(jìn)行妥善把握。長期預(yù)測決策管理則需要從長遠(yuǎn)角度考慮公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)及發(fā)展計(jì)劃，一般針對(duì)于某些回收期超過一年的大型項(xiàng)目。從某個(gè)層面上來看盡管公司的核心目標(biāo)是為了獲取更多的商業(yè)利益及利潤，也就是說預(yù)測決策管理與公司利益是直接關(guān)聯(lián)的，但是決策過程中還應(yīng)當(dāng)考慮到公司運(yùn)營行為是否與法律、道德等相沖突，公司在自身發(fā)展的同時(shí)也應(yīng)該產(chǎn)出社會(huì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共同和諧發(fā)展。甲公司預(yù)算決策內(nèi)部報(bào)告體系由多個(gè)子模塊共同構(gòu)成。其中基本預(yù)算模塊負(fù)責(zé)公司整體性預(yù)算，并可進(jìn)行匯率預(yù)算管理；元件材料預(yù)算模塊負(fù)責(zé)編制元件材料成本明細(xì)賬目，并將其匯總，整理為檔案從而得到成本預(yù)算表；費(fèi)用預(yù)算模塊以預(yù)算表為基礎(chǔ)進(jìn)行細(xì)致化整合，從而得到更為詳細(xì)的賬目。另外預(yù)測決策內(nèi)部報(bào)告體系還包括投資預(yù)算、折舊預(yù)算、作業(yè)成本運(yùn)算以及生產(chǎn)成本預(yù)算等多個(gè)模塊。為了讓整個(gè)體系更加完善化還添加了籌資預(yù)算管理模塊及現(xiàn)金收支管理模塊，為各個(gè)部門制定了統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)，促使預(yù)算工作可規(guī)范、有序進(jìn)行。

(二)規(guī)劃控制內(nèi)部報(bào)告體系

規(guī)劃控制會(huì)計(jì)主要目的是讓經(jīng)營控制與計(jì)劃規(guī)劃能夠相契合，將二者進(jìn)行緊密結(jié)合起來。規(guī)劃控制會(huì)計(jì)有效實(shí)施的前提是明確決策目標(biāo)，并且以經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，使得全面預(yù)算得以落實(shí)。換句話說，規(guī)劃控制會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)以全面預(yù)算為主體。通過將規(guī)劃控制會(huì)計(jì)與公司實(shí)際經(jīng)營充分結(jié)合，可以供以決策方案更為細(xì)致的信息。規(guī)劃控制會(huì)計(jì)管理所涉及的范圍也較為寬泛，如產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)計(jì)以及資產(chǎn)負(fù)債預(yù)計(jì)等均屬于其范疇。通過構(gòu)建規(guī)劃控制內(nèi)部報(bào)告體系可讓公司資源得到最優(yōu)的生產(chǎn)率，并保證獲利率最大化。在規(guī)劃控制內(nèi)部報(bào)告應(yīng)用過程中需結(jié)合成本單價(jià)構(gòu)建完整的預(yù)算模型，同時(shí)要求各級(jí)責(zé)任中心管理人員對(duì)之前部門實(shí)際運(yùn)營情況獲取銷售、成本等預(yù)算。以預(yù)算數(shù)據(jù)作為參考指導(dǎo)之后的部門運(yùn)營活動(dòng)。在出現(xiàn)銷售、成本變化時(shí)要及時(shí)獲取差異數(shù)，并將其體現(xiàn)于責(zé)任中心報(bào)告中。通過以上行為促使責(zé)任中心報(bào)告與規(guī)劃控制內(nèi)部報(bào)告體系形成關(guān)聯(lián)，保證公司實(shí)際運(yùn)營與預(yù)算計(jì)劃相匹配。

(三)責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系

責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告管理主要以責(zé)任中心為主體，而責(zé)任中心主要由三部分構(gòu)成即投資中心、利潤中心及成本中心：一是投資中心。在體系中投資中心具備了最高的級(jí)別，但也擔(dān)負(fù)了最重的責(zé)任。這就要求投資中心對(duì)成本、利潤負(fù)起全責(zé)，同時(shí)也要擔(dān)負(fù)起投資結(jié)果的責(zé)任。基于上述因素使得投資中心不僅僅要對(duì)成本、利潤等數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析、處理，同時(shí)還要對(duì)銷售利潤率、資金周轉(zhuǎn)率以及利潤回報(bào)率等進(jìn)行計(jì)算分析。二是利潤中心。利潤中心的首要負(fù)責(zé)對(duì)象即為公司運(yùn)營利潤，也就是說利潤中心需要同時(shí)控制成本與收入。通過對(duì)成本指標(biāo)、收入指標(biāo)及利潤指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，并分析其中存在的差異性，促使利潤指標(biāo)可以充分發(fā)揮其作用。因此利潤中心產(chǎn)出的管理會(huì)計(jì)報(bào)告中應(yīng)當(dāng)包含收入、成本的預(yù)算數(shù)及實(shí)際數(shù)，還要體現(xiàn)出利潤的預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)。在責(zé)任會(huì)計(jì)內(nèi)部報(bào)告體系中置入責(zé)任考評(píng)模塊，從而對(duì)各部門的責(zé)任予以明確，將考核業(yè)績與獎(jiǎng)懲與責(zé)任考評(píng)模塊關(guān)聯(lián)起來，來提升員工工作整體積極性。四、結(jié)束語綜合來看，公司管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系在公司發(fā)展過程中發(fā)揮了十分重要的作用，在體系導(dǎo)向下可促使公司相關(guān)資源配置得到綜合性優(yōu)化，為公司管理者決策工作提供有利支持，使得決策可與公司內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境相匹配，從而充分發(fā)揮決策的作用。在有效決策下使公司能夠朝著正確的方向發(fā)展。當(dāng)然從大環(huán)境來看公司管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系依然處于發(fā)展階段，在相關(guān)理論不斷成熟的情況下，未來必然會(huì)得到更大的應(yīng)用空間。

參考文獻(xiàn):

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篇10

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 財(cái)務(wù)集約化管理 現(xiàn)狀 問題

根據(jù)國家電網(wǎng)公司 “十二五”發(fā)展規(guī)劃，公司深入推進(jìn)人財(cái)物集約化管理，創(chuàng)新管理體制，對(duì)財(cái)務(wù)提出了財(cái)務(wù)管理“四個(gè)一”，即會(huì)計(jì)核算“一本賬”、資金管理“一個(gè)池”、財(cái)務(wù)監(jiān)管“一張網(wǎng)”、財(cái)務(wù)應(yīng)用“一個(gè)平臺(tái)”。 財(cái)務(wù)管理“四個(gè)一”的提出是電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理的重要標(biāo)志。

一、對(duì)電力企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理的認(rèn)識(shí)

1.概念

電力企業(yè)的財(cái)務(wù)集約化管理就是集中企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等因素，在管理過程中注重高效、約束和節(jié)儉，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效管理，從而提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。財(cái)務(wù)集約化管理實(shí)質(zhì)上是一種管理模式，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基礎(chǔ)上，建立起財(cái)務(wù)稽核評(píng)價(jià)體系、資產(chǎn)管理體系、預(yù)算管理體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、財(cái)務(wù)資金管理體系、財(cái)務(wù)危機(jī)管理體系以及財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)體系，從而形成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中一個(gè)可以控制和掌握的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)。

2.優(yōu)勢

電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化管理，可以有效的降低企業(yè)成本，是提高企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：①有利于電力企業(yè)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)資源是電力企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對(duì)電力企業(yè)財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌運(yùn)作及優(yōu)化配置是企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理的核心。電力企業(yè)通過財(cái)務(wù)集約化管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)權(quán)、預(yù)算、資金以及核算上的集中管理以及財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，從而及時(shí)有效的防范企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。②有利于電力企業(yè)提高資金使用效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益：電力企業(yè)通過財(cái)務(wù)集約化管理把資金從分散儲(chǔ)存轉(zhuǎn)變?yōu)榧写鎯?chǔ)、從分散審核轉(zhuǎn)變?yōu)榧袑徍?、從分?jí)使用轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一調(diào)配，在降低資金存量和防范資金風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，還優(yōu)化了貸款結(jié)構(gòu)，提高了資金的使用效率。

二、電力企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理的現(xiàn)狀

1.會(huì)計(jì)信息滯后

電力企業(yè)的股權(quán)機(jī)構(gòu)復(fù)雜，下屬單位較多，存在管理戰(zhàn)線較長的弊端，會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性就無法得到保障。就目前形勢看，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息方面存在的主要問題有：第一，地方子單位的會(huì)計(jì)管質(zhì)量有待提高，會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊；第二，電力企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)使得會(huì)計(jì)管理難以統(tǒng)一，并未全面實(shí)施主輔分離工作；第三，會(huì)計(jì)管理戰(zhàn)線較長，無法為企業(yè)決策提供最及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理信息。

2.預(yù)算管控能力不足

電力企業(yè)目前實(shí)施全面預(yù)算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些問題，例如對(duì)全面預(yù)算管理存在曲解，未能實(shí)現(xiàn)充分的溝通協(xié)調(diào)，重編制、輕執(zhí)行、弱控制、軟考核以及預(yù)算的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)流于形式等，總體來說就是電力企業(yè)預(yù)算管控能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

3.資本投資效益低下

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的引入，為了實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，電力企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)采取較為粗放的財(cái)務(wù)管理模式，無法體現(xiàn)成本效益的最大化。同時(shí)，為了尋求更多的發(fā)展空間，電力企業(yè)涉及的領(lǐng)域較多，但由于管理人員成本意識(shí)的薄弱以及對(duì)其他行業(yè)的不熟悉，并沒有取得預(yù)期的效果，導(dǎo)致資本投資效益低下，甚至是無效投資。另外，與通信、金融、保險(xiǎn)等聯(lián)系較多的電力企業(yè)并沒有形成可持續(xù)的戰(zhàn)略管理，也影響了資本的投資效益。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分散

電力企業(yè)多元化的經(jīng)營，造成規(guī)模大、范圍廣、下屬子單位多的經(jīng)營局面，也就使電力企業(yè)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)幾率較大，包括利率風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、資金安全風(fēng)險(xiǎn)、投資擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)等。其中利率風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)屬于外在風(fēng)險(xiǎn)，資金安全風(fēng)險(xiǎn)、投資擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)屬于內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，外在風(fēng)險(xiǎn)的因素一般較難改變，但內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于電力企業(yè)來說，是可以控制的。但由于電力企業(yè)沒有完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系和規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)流程，因此無法實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面防范及有效控制。

三.電力企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)集約化管理模式的相關(guān)舉措

1.建立會(huì)計(jì)集中核算體系

電力企業(yè)通過建立會(huì)計(jì)集中核算體系，確立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理框架，在會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)一步統(tǒng)一和完善，利用“一本帳”核算和“一鍵式”報(bào)表編制，提高會(huì)計(jì)決算規(guī)范性、統(tǒng)一性和實(shí)效性，有利于集團(tuán)總部全面實(shí)時(shí)的了解全公司的財(cái)務(wù)狀況，加強(qiáng)度對(duì)下屬公司會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的控制能力。

2.實(shí)現(xiàn)預(yù)算的集約控制

電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算的集約控制，建立科學(xué)的預(yù)算編制方法及預(yù)算跟蹤制度、預(yù)算分析制度、預(yù)算滾動(dòng)制度和預(yù)算考核檢查制度，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。全面推行”二下二上”預(yù)算編制流程，研究建立投資能力測算模型，提高中長期預(yù)算的準(zhǔn)確性。深入分析成本需求的內(nèi)在動(dòng)因，逐步完善了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，探索預(yù)算偏差考核。

3.實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，將分公司、子公司等企業(yè)的資金集中到總部，再由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)作和支配，有利于形成規(guī)模優(yōu)勢，不但保障了資金安全，還有利于發(fā)揮資金的最大效益。加強(qiáng)了集團(tuán)帳戶管理，擴(kuò)大電子支付使用面，有效推進(jìn)集中支付與現(xiàn)金預(yù)算銜接。

4.風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控方面

創(chuàng)新財(cái)務(wù)稽核方式，大膽嘗試財(cái)務(wù)”集中診斷行動(dòng)”，建立在線稽核疑點(diǎn)設(shè)別規(guī)則庫，開展遠(yuǎn)程在線稽核試點(diǎn).建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫，制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案，形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，明確公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的重點(diǎn)和關(guān)注的方向。

總結(jié)：電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集約化管理是市場經(jīng)濟(jì)體制下提高企業(yè)競爭力的必然要求，針對(duì)目前財(cái)務(wù)集約化管理的現(xiàn)狀及存在的問題，電力企業(yè)應(yīng)積極采取相關(guān)措施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)集約化管理對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，堅(jiān)持集約化管理方向，努力提升標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化水平，為公司推進(jìn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司提供堅(jiān)強(qiáng)財(cái)務(wù)保障。

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